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2002-9-94:03:09(摘自《顛覆韋爾奇》企業(yè)管理出版社出版)(9F1)
為什么韋爾奇的一些做法很多企業(yè)家琢磨不透？GE革命引發(fā)本土思考并購的隱性成本1984年，韋爾
奇了解到NBC廣播電視網(wǎng)的業(yè)績差強人意，于是，他以難以想象的速度與美國無線電公司董事長布拉德肖舉行了一對一的秘
密會晤，并在很短的時間內(nèi)達成了交易。當時，人們對三大電視網(wǎng)的預期非常之好，以至于人們很難想象GE能夠成功并購R
CA。但
韋爾奇抓住了NBC經(jīng)營的困難時期，而且他的報價太誘人而無法拒絕，每股股份作價66.5美元，總價62.8
億現(xiàn)金，這也是有史以來非石油行業(yè)最大的購并案。1985年12月11日，兩家公司的董事會批準了兼并，從此GE成了
北美三大電視網(wǎng)之一的國家廣播公司的控股公司。合并之后，公司的銷售收入達到400億美元，位列《財富》500強的第
七名。在此之后，配合產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和新的全球化戰(zhàn)略，GE的收購活動開始大規(guī)模開展，成為GE保持兩位數(shù)增長速度的
重要動力。在韋爾奇任期的最后4年，GE每年收購的企業(yè)超過了100個，其中1999年就達134個，價值170億美
元。韋爾奇能夠迅速做出并購的決策，能夠大規(guī)模開展并購活動，其中一個重要的基礎在于發(fā)達國家成熟的產(chǎn)業(yè)市場和成熟的
資本市場。我們知道，在一個成熟的市場上，與并購相關聯(lián)的成本主要有兩個：一是并購的交易成本，就是企業(yè)為了并購目標
企業(yè)而一次性投入的當期成本。二是并購后重組與改善企業(yè)經(jīng)營的相關成本，包括對被并購企業(yè)進行技術(shù)改造和更新設備的成
本，加大市場開發(fā)的成本，進行人員調(diào)整的成本等。企業(yè)家在做出并購決策的時候，主要是考慮這兩個成本與被并購企業(yè)潛在
價值之間的比較關系。在中國企業(yè)的并購中，這兩個成本難以確定是一方面的問題，更重要的是，并購中經(jīng)常存在著一些非正
常性和非規(guī)范性的隱性成本。這種隱性成本往往不在交易談判的范圍之內(nèi)，也不在企業(yè)家的成本預期當中，但它們往往會在并
購的某個過程中出現(xiàn)，影響并購的程序甚至結(jié)果。隱性成本中最常見的就是制度成本和政策成本。中國的市場經(jīng)濟還不是真正
意義上的法制經(jīng)濟，很多企業(yè)的行為要受到地方政府的影響。不管是國有企業(yè)，還是民營企業(yè)，由于企業(yè)被并購往往會牽涉到
地方政府的利益(比如稅收問題、人員就業(yè)問題乃至地區(qū)的形象問題等等)，所以政府往往會從自身利益的角度出發(fā)通過行政
手段來影響并購，使并購難以按照市場的規(guī)律來進行。中國企業(yè)在進行并購的時候另一個必須關注的問題是財務黑洞。許多被
并購的企業(yè)為了順利成交，往往故意隱蔽重大的財務問題，使并購企業(yè)在進入之后背上沉重的債務包袱。近年來，銀廣夏、藍
田股份等一系列的上市公司造假行為相繼被曝光，中國企業(yè)本身的信用和中介機構(gòu)的信用隨之被大打折扣。并購整合從頭開始
1986年，韋爾奇收購了基德投資公司，但基德公司中充滿了華爾街利欲熏心和缺乏關懷的氛圍，這里的員工認為
無論給自己多高的收入都是理所當然的，韋爾奇根本無法把他們?nèi)谌隚E的價值觀和文化當中。從這時起，韋爾奇開始真正意
識到文化相融的重要性以及一個有效的程序和模型的重要性。后來，GE人在不斷的實踐中總結(jié)出了一個叫做“尋路者”的模
型，用來指導公司的并購過程。1.收購前開始企業(yè)文化的評估；確定妨礙收購成功的企業(yè)／文化障礙；選擇購并管理人員；
評估企業(yè)和各部門經(jīng)理的強項和弱項；建立交流策略。2.基礎構(gòu)造正式引入購并經(jīng)理；將新的經(jīng)理人員置于GEC
apital的工作環(huán)境而不是談判對手的位置；聯(lián)合制定合并計劃，包括百日工作計劃和交流計劃；讓高級管理人員會面；
提供足夠的資源并明確責任。3.快速合并運用購并過程中的定位、CAP和計劃來加速合并；審計人員來處理過程
審計；運用反饋和學習來繼續(xù)調(diào)整合并計劃；開始短期的管理交流。4.吸收消化繼續(xù)建立發(fā)展共同工具、慣例、過程和語言
；繼續(xù)長期管理交流；使用公司教育中心；審計人員對合并過程進行審計。在GE的并購實踐中，很多并購項目實際上是一種
股權(quán)投資，被并購的企業(yè)依然保持相當?shù)莫毩⑿院脱永m(xù)性，需要整合的內(nèi)容和整合的程度都比較有限。同時，由于并購者和被
并購者都處于同樣的市場經(jīng)濟基礎之上，并購和被并購的影響因素比較明確，決策者之間的溝通比較容易。所以，盡管GE強
調(diào)文化融合與并購整合的重要性，強調(diào)并購前的準備工作，但真正意義上的并購整合工作還是在并購之后開始的。對于中國的
企業(yè)而言，絕大部分企業(yè)的收購行為是以我為主，而不是讓被并購企業(yè)依然自主發(fā)展，是要借助目標企業(yè)來拓展自己的業(yè)務，
而不是單純的股權(quán)投資，通過買賣企業(yè)來賺取“差價”，這就決定了與并購行為相關的整合與重組是深層次的，多方面的。同
時，由于中國企業(yè)的非市場性，也使得可能影響并購整合的因素非常廣泛，所以企業(yè)在千方百計得到目標企業(yè)之前，就要考慮
自己能否有效整合它、消化它，如果做不到的話，不僅自己得不到新的奶酪，恐怕自己的奶酪也要被人拿走了。然而，在實踐
中我們發(fā)現(xiàn)，雖然企業(yè)文化攸關并購交易的成敗，但奇怪的是，正規(guī)的文化分析在大多數(shù)合并和收購中的作用微乎其微，甚至
根本不存在。雖然企業(yè)家在口頭上說，在并購交易中一定要做到文化相融，但當并購真的要發(fā)生的時候，企業(yè)家似乎通過彼此
之間的一次對話就能夠判定兩家企業(yè)的文化是否不相沖突。以產(chǎn)品經(jīng)營為根本在GE眼花繚亂的資本運作項目當中，資本服務
集團(GECS)可謂是名副其實的主角。資本服務集團成立于1933年，當時它只是一家附屬GE洗衣機廠的小公司，業(yè)
務是為顧客購買GE公司的電氣產(chǎn)品提供信貸。經(jīng)過幾十年的不懈努力，不斷發(fā)展壯大，現(xiàn)在的資本服務集團已經(jīng)成為經(jīng)營多
樣化的金融服務集團，經(jīng)營范圍包括27個各有側(cè)重點的業(yè)務，有設備管理、消費者服務、中間市場融資、專項融資和特種保
險。從1991年到1996年，如果沒有資本服務集團，GE的年營業(yè)額每年只會增加4％，而加上它之后卻翻了一番，達
到9.1％。1999年，如果讓資本服務集團從GE獨立出來，它將以327億美元的營業(yè)額名列“財富500強”的第2
0位。2000年，資本服務集團凈利潤增長17％，在利潤呈兩位數(shù)增長的20年里，資產(chǎn)價值突破3700億美元大關，
各業(yè)務部門的凈利潤總額達到52億美元。資本服務集團對GE的回報并不僅僅表現(xiàn)在財務上的貢獻，更重要的是，它提供大
批有價值的客戶。資本服務集團為GE旗下其他子公司的客戶(如航空公司、電力公司和自動化設備公司)提供大量貸款，以
幫助這些子公司，為其與客戶簽訂大宗合同鋪平道路。資本服務集團的員工大部分時間都待在世界各地的市場上，密切注意市
場的任何動向，尋求發(fā)展機會。資本服務集團經(jīng)常采用的經(jīng)營方式，是為一些瀕臨破產(chǎn)的公司注銷債款或承擔債務，藉以來挽
救這些公司。收購和創(chuàng)辦合資企業(yè)是資本服務集團成功發(fā)展壯大的一個關鍵因素。在過去的20多年的發(fā)展中，資本服務集團
成功總結(jié)了一套管理體系和行之有效的經(jīng)營策略。這種模式十分復雜，既有挖偶像狂熱崇拜的高速增長，也有開拓者一往無前
的勇氣，還有連中央情報局都為之眼紅的龐大的市場信息網(wǎng)。以此為基礎，資本服務集團每年都能有條不紊的處理眾多令人眼
花繚亂的兼并收購和其他交易。美國在上世紀60年代時曾掀起一陣購并浪潮，很多企業(yè)向沒有關聯(lián)的行業(yè)迅速擴張，目的僅
僅是為了追求企業(yè)的規(guī)模。與這種無關聯(lián)多元化兼并盛行相對應，“資本運營”概念非常流行，正如中國今天的狀況。許多企
業(yè)及投資機構(gòu)認為生產(chǎn)經(jīng)營已經(jīng)過時，重要的不是生產(chǎn)活動，而是融資、管理隊伍等。但在大量購并后，才發(fā)現(xiàn)自己并不知道
下一步該做什么，不知道如何管理一個企業(yè)，結(jié)果不得不把已經(jīng)合并過來的企業(yè)剝離出去，資本運營浪潮最后以失敗告終。實
際上，任何成功的資本運營都是以成功的生產(chǎn)經(jīng)營為基礎的，不同的是經(jīng)營型企業(yè)往往是在自身生產(chǎn)經(jīng)營成功的基礎上去開展
資本運營，而投資型企業(yè)則是在目標企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成功的基礎上去開展資本運營。在任何一種情況下，生產(chǎn)經(jīng)營都是其中的根
本。
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