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拿一元錢去換一元錢，這是一般人都能做到的，拿一元錢去賺取10元、100元甚至更多的錢，這需要商人用資本運做的方式去完成。和眾多中國民營企業的兩次創業一樣，寧夏香山酒業公司董事長張金山在第一次創業時干的是拿一元錢去換一元錢的事，一元錢就買一元錢的設備，生產1元錢的產品；第二次創業時，他已經習慣了做拿一元錢去賺變10元錢的魔術。拿他的話來說，這是他創業驛程中打出的兩張牌：第一次是資金，第二次是資本。
一次創業——一元錢買1元的貨
1996年寧夏中衛縣酒廠走過了漫長但又短暫的40年風雨后，終于以"資不抵債，被迫停產"的狀態結束了它的歷史使命。結束它的是歷史，是企業自身。隨著它的結束，1996年11月1日，寧夏香山酒業有限公司在中衛縣酒廠的廢墟上站立了起來。
產品的陳舊，市場的萎縮，技術的落后，資金的匱乏、企業文化的缺少，這幾個臺階就是橫亙在香山酒業發展道路上幾道難以跨越的坎，阻擋著這個新生的民營企業的快速發展。登陸"香山"的張金山是如何妙手回春，鏟平這幾道坎使香山酒業在很短時間內"酒香四溢"呢？
要趕上時代浪潮就必須在不斷學習中創新，在創新中才能求得生存，求得發展。發展是硬道理，一切惰性的東西，在改革開放的年代是要不得的。在創新中，張金山一口氣在企業中施行了觀念、組織、技術等3項創新；從"中國的香山，天下的美酒"到"寧夏宴酒，寧夏人自己的酒"，香山公司始終在保持觀念超前、市場領先的情況下，不斷根據市場變化，調整著自己的產品經營策略。香山酒的旋風刮起來后，使寧夏的白酒市場發生了變化，在"賺足了"后他并沒有忙著"數票子"，而是根據酒類市場的發展趨勢和消費者的需求，又開始在枸杞酒上做起了文章。
觀念創新要有組織創新作為保證。香山酒業自1996年成立伊始就采用董事會管理機制，向法人治理結構逐步逼近的過程中，企業建立起了一套適合市場經濟的企業經營管理機制，建立起了新產品開發，生產指揮，計算機等幾個中心，建立起了最能體現民營企業特色的能上能下的用人機制，廣納科技人才，建立起了嚴密的生產銷售機制，各分公司、工場、車間、班組都制定目標、定額，并層層分解，做到"企業成敗，人人有責"。
技術創新是企業的全部經濟和社會生活活動過程的基礎，在公司確立的"依靠科技，質量興業"的方針下，公司派技術人員多次到五糧液酒廠參觀學習，并得到五糧液酒廠科研所、四川食品發酵工業設計院、甘肅輕工研究所等多家科研院所技術專家的指導；1997年初，五糧液酒廠與香山酒業公司簽訂了監制香山牌系列白酒技術合作協議，使香山酒業公司成為西北地區唯一一家由五糧液酒廠科研所監制生產的企業，香山公司繼而利用這一技術優勢，以科技為先導，研制開發出了寧夏獨家釀酒新工藝--人工老窖，填補了寧夏的這一領域的空白，結束了寧夏不能生產高檔白酒的歷史。當民營企業一旦掌握了某種產品技術之后，很快就能實現零的突破并獲得快速發展，而此時許多民營企業卻忽視了對技術的進一步發掘和提升，從而導致發展缺乏后勁。香山覺察到了這一點后，才有了在以前花錢買技術進行白酒工藝提升的基礎上用資本去運作枸杞酒的"新歷史"。
一次創業，張金山和眾多的西部民營企業家一樣，多方籌集資金，使一個名不見傳的小企業成了寧夏白酒釀酒企業中最具活力與潛力的一匹黑馬，當這匹黑馬奔馳在21世紀初的時光隧道時，民營企業如何運用資本實施二次創業的難題也擺在了張金山的面前。
二次創業——一元錢賺十元
2000年，對香山而言是挑戰與機遇并存的一年，公司根據中央及自治區開發戰略，結合企業的自身特點，進一步調整發展戰略，在實施名牌戰略的同時，走農產品深加工之路，以公司加農戶的方式，走農業產業化業化之路。企業抓住西部大開發的契機，以資本運營為紐帶，實施低成本擴張，先后收購改造了幾家國有企業，拓展了面粉、飲料、干紅葡萄酒、純凈水等新的產業，成功地收購了我國第一家對枸杞進行深加工的專業廠家--寧夏中寧枸杞制品廠，并和我國權威研究所結成戰略聯盟，引用了最新的科研成果，成功地開發出了保健營養型的枸杞低度發酵酒、枸杞干紅、枸杞多糖、枸杞籽油。這標志著香山以資本運作為特色的二次創業開始拉開序幕。
西部民營企業如何二次創業？在創業成功之后是守業還是繼續創業？張金山以"民營企業沒有相對的守業，只有絕對的創業"回答了這個問題，他不是個采取守勢的企業家，那薄薄的近視鏡片后閃動的是對企業厚重而長遠的思考。他的兩次創業為香山公司設定的是"加速器"的價值概念，他不僅清楚不"不進則退"的市場經濟中的企業生存規則，更清楚民企在大開發中的處境和與區內外其他同行、企業對比中的落差所在，這使得進入二次創業狀態中的他不僅很牢固地維系企業目前良好的運營狀態，還能在尋求新的突破口之后，導引企業進入資本運營的軌道。顯然，這是對一次創業的揚棄，在一次創業的基礎上進一步提高企業管理水平，加強市場創新力度，確定新的價值觀念，適應市場變化；同時彌補和校正一次創業中的制度缺陷，創新體系缺陷，市場戰略窄狹等陋習，使企業在鳳凰涅式的二次創業中得以升華。
在香山采訪，記者已經發現了他們在這次創業中的一些"苗頭"：一是培訓學習，尤其是計算機及網絡技術學習，張金山親自帶領他的員工進行為期一個多月的封閉式全員"充電"；二是抓好人力資源開發與管理，努力與市場接軌，"入世也好，大開發也好，民企關鍵在于提高自身素質，一次創業時企業小，沒有利用企業人才的好條件，現在有了條件就要大力引進，用好人才，民企二次創業中知識資本的積累更重要。"張金山告訴記者的這番話是最好的注腳；三是企業管理創新。在從100萬元到3000萬元的"劍財"過程中，民營企業積累了相當大的能量，各方面有了較好的基礎，只是未能進行有效的梳理，他們已經開始在對企業能量進行理順的基礎上進行排列、重組、改造；四是營銷整合和品牌構筑；五是技術研發和質量研發；六是CI建設和企業文化。當民營企業在完整的戰略思想、方針、體系、結構等因素的作用下走向利益一體化、責任一體化、命運一體化的高效團隊時，企業不再是在生產純粹的物質產品與具有市場化個性的人(員工)了，它必須要要邁上一個生產文化的臺階才能保持持續的發展。這是香山這種"速成型"與成長型民企的一道坎，誠如可口可樂的老板所說的："我們生產的不是糖水，而是美國文化"。我們希望香山生產的不是酒水，而是香山文化；七是流程再要素整合，前者指向的是香山不斷改善資源配置與利用的變化過程，張金山對此的理解"由過去的社會資源培植為重點轉向企業的人力資源培植與開發"。后者則指對市場上的要素諸如產品、技術、人員空間和社會環境等因素進行的有利于企業發展的市場組合；八是戰略調整和創意風暴。
"香山"歸來"看香山"。記者與張金山的長達2個多小時的對話始終圍繞著民企的創業與發展話題。做"大"了的民企為誰而辦？企業文化如何再度構建？民企轉變的陣痛與窘境香山如何避卻與繞過？這些不僅是對香山的問題，而且也是全體民企所面臨的問題。對此的回答不僅是香山的答案，也是全體民企的出路所在。
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