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 《財(cái)智人物》編導(dǎo)：華劍雄
在時(shí)間進(jìn)入了嶄新的21世紀(jì)之時(shí)，中國正越來越成為世界注目的焦點(diǎn)。在國際形勢(shì)復(fù)雜多變，世界經(jīng)濟(jì)增長明顯減速的情況下，中國的國民經(jīng)濟(jì)依然保持良好發(fā)展勢(shì)頭。2001年，國內(nèi)生產(chǎn)總值達(dá)到95933億元，比上年增長7.3%。值得注意的是，在這一數(shù)字里面，國有企業(yè)占有非常重要的地位。可以毫不夸張的，國有企業(yè)仍然在整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)體系中起到了支柱
性的作用。然而，很多國有企業(yè)目前依然處于一種尷尬的地位之中，對(duì)于這些企業(yè)而言，當(dāng)前最主要的舉措，與其說是需要改革，倒不如說是面臨突圍更為準(zhǔn)確。在這一時(shí)刻，選取典型進(jìn)行分析就成為最迫切的需要。畢竟，能夠帶領(lǐng)企業(yè)成功突圍的企業(yè)家，才是真正的財(cái)智人物。而王松山，這個(gè)中國華錄集團(tuán)的董事長，他的經(jīng)歷就是這種突圍的真實(shí)寫照。
時(shí)間回溯到十年前，上世紀(jì)80年代末90年代初的時(shí)候，國內(nèi)正出現(xiàn)一股錄像機(jī)熱，市場需求非常大，但是中國又沒有錄像機(jī)生產(chǎn)廠家，于是，全國十幾個(gè)省市紛紛上馬，準(zhǔn)備引進(jìn)錄像機(jī)生產(chǎn)線，在這樣一個(gè)大背景下，中國華錄誕生了。
王松山(中國華錄集團(tuán)董事長)：那么為了避免重復(fù)分散，朱镕基同志當(dāng)初下定決心，全部指定一個(gè)點(diǎn)。當(dāng)時(shí)全國11個(gè)制造錄像機(jī)的工廠聯(lián)合起來，叫中國華錄電子有限公司。熊貓廠當(dāng)時(shí)作為這個(gè)公司的大股東之一，我們占有20%的股份，當(dāng)時(shí)大連的華錄占有20%的股份，所以定點(diǎn)定在大連，當(dāng)時(shí)由熊貓的骨干來承包建設(shè)這個(gè)工廠。在這個(gè)大前提下，我就被指派，調(diào)到這里來做中國華錄電子有限公司的總經(jīng)理。
此前，王松山已經(jīng)在南京熊貓電視機(jī)廠當(dāng)了九年副廠長，創(chuàng)建華錄的工作讓他感受到了很強(qiáng)的使命感，而此時(shí)，華錄的前景也顯得非常美好，14.52億投入款順利到位，建設(shè)工程按時(shí)完工，1994年6月又和日本松下公司組建了合資公司，產(chǎn)品供不應(yīng)求。但是，令王松山始料未及的是，好日子并沒有持續(xù)多長時(shí)間，到了1994年年底市場突然急劇萎縮，華錄陷入了困境。
王松山：直接面對(duì)的原因有兩條：第一條錄像機(jī)走私，大量的走私，從南方走進(jìn)來，對(duì)我們錄像機(jī)市場很大的沖擊，但后來到1995年的下半年到1996年，主要是VCD的影響。所以在這種情況下，中國華錄的錄像機(jī)機(jī)芯一下子，我們的那些用戶，九個(gè)股東廠，紛紛轉(zhuǎn)產(chǎn)，有的轉(zhuǎn)產(chǎn)做VCD，有的做別的，有的干脆就不行了，所以面臨很大的困難。
陷入困境的直接后果就是產(chǎn)品大量積壓，生產(chǎn)陷于停頓。此時(shí)的王松山不得不作出了一個(gè)困難的決定，讓一部分職工下崗回家，華錄也由此成為了中國第一個(gè)出現(xiàn)下崗職工的國有企業(yè)。
王松山：最多的時(shí)候到1995年3月份的時(shí)候，我們已經(jīng)積壓了35萬臺(tái)，差不多是一年4、5個(gè)月的產(chǎn)量，在這種情況下，被迫生產(chǎn)中斷，當(dāng)然也不是徹底中斷，停停打打，停停打打的情況下，沒辦法，人員下崗。所以我們1995年5月份開始出現(xiàn)400個(gè)員工一次性下崗回家。
令王松山頗為感動(dòng)的是，下崗的職工對(duì)此表現(xiàn)出了極大的理解與信任。
劉海運(yùn)(中國華錄集團(tuán)有限公司職工)：因?yàn)楫?dāng)時(shí)我就覺得，既然領(lǐng)導(dǎo)他說得很堅(jiān)決，你回來，肯定能回來。怕不能回來，我特意來問領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)也說了，你放心，肯定是都能回來。所以我徹底的放心，到時(shí)候回來上班。丁維東(中國華錄集團(tuán)有限公司職工)：另外當(dāng)時(shí)我記得很清楚，一個(gè)月每一個(gè)(下崗的)人給開了290塊錢，按照當(dāng)時(shí)的工資水平來講，企業(yè)又處于這樣的經(jīng)營困難時(shí)期，能做到這一點(diǎn)，所以我覺得公司對(duì)我們做出的承諾肯定會(huì)實(shí)現(xiàn)的。
王松山信守了諾言，這400名員工在4個(gè)月后全部回到了工作崗位。可以說，盡管這次下崗的措施是一種不得已的決定，但它對(duì)企業(yè)后來的發(fā)展起到了不可估量的作用。
丁維東：當(dāng)時(shí)下崗從我個(gè)人角度看，不光對(duì)下崗的個(gè)人是一個(gè)觸及，另外對(duì)公司的整體，尤其是領(lǐng)導(dǎo)層、決策層是一個(gè)極大的促進(jìn)。我覺得就是經(jīng)歷過那回下崗的同志，現(xiàn)在只要還在這個(gè)公司的，基本上都做得比較好，這是從一個(gè)小的角度講，從公司角度講，公司也吸取了那回的經(jīng)驗(yàn)，我們這幾年總體上經(jīng)營上，包括新產(chǎn)品的導(dǎo)入上，決策做得比較快比較好。
在這期間，王松山曾經(jīng)寫過一副對(duì)聯(lián)：寒雪梅中盡，春風(fēng)柳上歸。這似乎可以看作是他此時(shí)內(nèi)心的真實(shí)寫照：盡管現(xiàn)實(shí)是痛苦的，但是希望就在前面，在這一刻，倔強(qiáng)的他沒有選擇逃避。
王松山：這就是我30年共產(chǎn)黨員這種責(zé)任感，很可能有些人可以是無所謂，不是我的錢，但這畢竟是人民的血汗吶，這么多錢投在這里，這絕不是夸夸其談。當(dāng)然，這也是王松山做的事業(yè)，王松山做的事就是這樣子？！
就是在這個(gè)時(shí)候，王松山帶領(lǐng)華錄開始了突圍。針對(duì)國內(nèi)市場需求萎縮的現(xiàn)狀，王松山開始同松下交涉，尋求出口的機(jī)會(huì)。由于涉及到松下公司自身的利益，談判進(jìn)行得異常艱難。
王松山：最后他們提出來，如果我一定要出口也行，就是考慮能否接受38美元這么一個(gè)價(jià)格。如果同意的話，那么可以考慮40萬訂單，出口馬來西亞，馬來西亞松下的工廠。那么當(dāng)時(shí)對(duì)我來講，是不可想像的。我們的成本都要45、46，我賣38美元不是虧本嗎！很難以接受。
盡管難以接受，但是王松山還是接下了這個(gè)訂單。畢竟對(duì)于華錄而言，這是一個(gè)難得的機(jī)會(huì)，而且從這里面，王松山悟出了新的東西。
王松山：如果這件事情做就減虧，不做可能就虧兩億，做可能只虧一億五，減虧，當(dāng)時(shí)我們下定決心把它接回來，接回來以后我們?cè)俑辗饺藛T一道來對(duì)這個(gè)成本進(jìn)行研究，提出一個(gè)不斷降低成本的計(jì)劃。周瑾(中國華錄集團(tuán)有限公司職工)：他始終都告訴我們，無論什么事情，先把它挑下來，先把它承擔(dān)下去，你總有辦法會(huì)把它努力的完成，只要你承擔(dān)下來，你就會(huì)完成它，而且會(huì)完成得很好。王松山：最后通過實(shí)踐證明，我們這樣做是對(duì)的，更重要的是，當(dāng)時(shí)扭轉(zhuǎn)了我們的思想，明白了在國際上做買賣，不是我們過去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的成本加利潤等于售價(jià)那個(gè)公式，而是反過來把價(jià)格這個(gè)訂單，根據(jù)國際市場的價(jià)格先吞下去，然后自己內(nèi)部再慢慢消化。
通過內(nèi)部挖潛，不斷降低成本，這份訂單讓華錄得到了實(shí)惠，同時(shí)也驗(yàn)證了王松山的觀點(diǎn)，就是一定要和國外大公司合作，談到這一點(diǎn)，王松山語出驚人。
王松山：抓住國外大公司，有的報(bào)紙上說你傍大款，所以也可以這么說吧，傍大款是必要的，抓住國外大公司跟他合資合作，我稱之為扭成一團(tuán)，你中有我，我中有你。因?yàn)樾庐a(chǎn)品的開發(fā)，特別是深層次的，比如說芯片的開發(fā)，投入巨大，我們開發(fā)不起，那么外國大公司它能開發(fā)，你開發(fā)出來就是我的嘛，你開發(fā)的市場就是我的嘛，我們是在一起的一體化的。所以我想這是非常有效的辦法。
對(duì)于華錄與松下的合資，王松山將其歸納為四個(gè)有利于。
王松山：第一有利于減少投資風(fēng)險(xiǎn)，第二有利于面向兩個(gè)市場，第三有利于實(shí)現(xiàn)技術(shù)滾動(dòng)不斷進(jìn)步，第四有利于學(xué)習(xí)國外的先進(jìn)管理方法。現(xiàn)在看來，這四條完全都派上用場了，完全都兌現(xiàn)了。如果當(dāng)初我們跟松下不合資的話，不可想像我們中方中國華錄將會(huì)承受更大的損失，而且可能現(xiàn)在還在掙扎。話雖如此，但是有些時(shí)候，與日方的交往依然讓王松山感到屈辱。王松山：跟一個(gè)強(qiáng)大的合伙方來合伙的話，你沒有資源、沒有優(yōu)勢(shì)是不行，他用panasonic商標(biāo)，我說打華錄商標(biāo)，他說可以呀，你打華錄商標(biāo)賣到國際市場上誰認(rèn)識(shí)，他說我這panasonic商標(biāo)是投了多少錢才出去panasonic商標(biāo)的，所以你弱你就沒有發(fā)言權(quán)，一個(gè)企業(yè)是這樣，一個(gè)國家也是這樣。
王松山的話讓我們感覺到了他與日方合作過程中的欣慰與苦澀，這也更讓我們希望聽到日方對(duì)王松山的看法，遺憾的是，盡管做了很多努力，但是采訪的計(jì)劃依然沒能實(shí)現(xiàn)，也許，這種遺憾同樣說明了一些問題。實(shí)際上，華錄與松下的合作并非一帆風(fēng)順，在很多事情上雙方都產(chǎn)生過分歧，而有些分歧，直接影響到華錄的發(fā)展。在錄像機(jī)市場陷入低谷的時(shí)候，王松山曾經(jīng)試圖轉(zhuǎn)產(chǎn)，但在和日方的溝通時(shí)卻遇到了問題。
王松山：可是后來日本人就說，當(dāng)初我們做過可行性研究，中國市場應(yīng)該有300萬臺(tái)的銷量，你才做了100萬臺(tái)你賣不掉，還是你們工作不努力，需要好好改善。最后我也沒說服他，我也沒說服他，我說中國的市場不是那么回事。因?yàn)殇N售部長是日本人，我說你去賣呀，原野，我說你這個(gè)月為什么沒賣好呀，我批評(píng)他。他說王先生啊，這個(gè)問題那個(gè)問題。實(shí)踐證明了日本人，中國市場是不行，最后他們投降了，是要改，但這件事耽誤了很長時(shí)間。
在整個(gè)華錄突圍的過程中，有一個(gè)決定在今天看來是非常重要的，那就是VCD和DVD芯片項(xiàng)目的投產(chǎn)，這在后來成為了華錄的支柱型產(chǎn)品，然而，就在VCD項(xiàng)目上馬之前，松下公司對(duì)王松山的決定提出了疑問。
王松山：他認(rèn)為不能理解，他認(rèn)為VCD不是國際標(biāo)準(zhǔn)，不可能在全世界興起來，在中國也不可能興起來。所以這過程當(dāng)中，有一點(diǎn)錯(cuò)過機(jī)會(huì)。等我們把VCD的機(jī)芯做出來以后，向國內(nèi)的一些工廠去配套，但是遇到了很大的困難，因?yàn)樗麄円呀?jīng)長時(shí)間和索尼、飛利浦這兩家已經(jīng)占領(lǐng)了中國機(jī)芯市場，所以我們推出了很長時(shí)間，很難插進(jìn)去了。最后我們下決心還是跳過去，直接做DVD機(jī)芯。
事實(shí)證明了王松山?jīng)Q策的正確，由于動(dòng)手比較早，華錄生產(chǎn)的DVD機(jī)芯全部出口，迅速占領(lǐng)了國際市場，企業(yè)逐漸走上了健康發(fā)展的道路，華錄突圍已經(jīng)見到了曙光。就在這時(shí)，王松山遇到了一個(gè)兩難的選擇。
這里是南京熊貓集團(tuán)，1992年，王松山離開這里前往華錄的時(shí)候，正是熊貓最輝煌的時(shí)候，當(dāng)時(shí)廠子生產(chǎn)的電視機(jī)供不應(yīng)求，銷量穩(wěn)居市場前列。但是到了1997年，企業(yè)已經(jīng)陷入虧損，這個(gè)時(shí)候，人們想起了曾經(jīng)帶領(lǐng)熊貓走過輝煌的王松山，而此時(shí)的華錄已經(jīng)開始步入正軌，面對(duì)選擇，王松山毅然決定回到熊貓。
王松山：因?yàn)槲业膶W(xué)問我的知識(shí)大部分是從大學(xué)畢業(yè)以后，進(jìn)了熊貓廠幾十年，如果從1970年1月份算起到1992年離開，那就是22年，這么長的時(shí)間里頭，工廠培養(yǎng)了我，當(dāng)然我也為工廠做了很多努力付出，但是我的知識(shí)，我的本事都是這個(gè)企業(yè)培養(yǎng)的。你講得對(duì)，它更像母親，所以我那次跟人講：母親生病了，我們?cè)撛趺崔k？我們義不容辭要去服侍她，要幫助她。
回到熊貓的王松山可謂滿懷信心，準(zhǔn)備干出一番事業(yè)。當(dāng)時(shí)中央剛剛提出國企三年扭虧脫困，憑借自己的了解，王松山覺得只要利用好熊貓的資源，注入進(jìn)在華錄體會(huì)到的先進(jìn)理念，還是很有希望的。但令他意想不到的是，熊貓的現(xiàn)狀竟然如此糟糕。
王松山：原先我覺得熊貓可能有欠虧，可實(shí)際情況是出乎我意料的，巨額欠虧！欠虧主要表現(xiàn)在存貨和應(yīng)收帳款。存貨，兩年前的存貨沒有賣掉，兩年前是2700、2800的價(jià)格，到了1998年初1300，存貨50萬臺(tái)，你算算，按照現(xiàn)價(jià)，如果都賣掉的話，虧多少。第二條應(yīng)收帳款，兩年前賣出去的產(chǎn)品沒收回來錢，那時(shí)侯也是2700、2800賣出去的，我這是假設(shè)21寸彩電，賣出去了。沒收回來錢，兩年以后要錢，他不會(huì)按照當(dāng)時(shí)價(jià)格付給你，如果你一定要按當(dāng)時(shí)價(jià)格付給你，你說我已經(jīng)開過發(fā)票了，那你就等著吧！如果按現(xiàn)價(jià)1300計(jì)算，那不得了，你再算算看，幾千萬的應(yīng)收帳款又是多少。
熊貓的現(xiàn)狀令王松山大吃一驚，為了扭轉(zhuǎn)困境，王松山開始為熊貓尋找病因。
王松山：過去熊貓的投產(chǎn)都是一批一批的，比如今年計(jì)劃生產(chǎn)200萬臺(tái)，12個(gè)月一除，每個(gè)月可能要16、17萬臺(tái)，那么春節(jié)好賣的那幾個(gè)月可能20多萬臺(tái)，夏季淡季那就10萬、12萬臺(tái)，大概排好一個(gè)數(shù)字，然后按品種批量投產(chǎn)。至于投下去以后市場的情況發(fā)生巨大的變化，特別是同業(yè)競爭。你們都非常了解中國彩電行情，使得這個(gè)產(chǎn)品有的不好賣，有的好賣，起變化很大。這樣一種固定的模式投產(chǎn)方式，完全不適合當(dāng)時(shí)的市場的客觀實(shí)際。
王松山認(rèn)為，熊貓的問題主要出在管理上，企業(yè)的生產(chǎn)、銷售和庫存沒有搞好，而這與整個(gè)經(jīng)營理念、經(jīng)營機(jī)制、經(jīng)營體制都有密切的聯(lián)系。于是，在成功帶領(lǐng)華錄突圍之后，王松山又開始了在熊貓的突圍。
王松山：當(dāng)時(shí)我提出了8個(gè)字：下放重組改革發(fā)展。那時(shí)侯江蘇省南京市都強(qiáng)烈要求熊貓要下放，下放完以后，地方將采取重大的重組措施，我覺得很有道理，最后熊貓實(shí)行了下放，江蘇省注入了5個(gè)億的資本進(jìn)來，這個(gè)也是當(dāng)時(shí)不可能的事情，然后立即進(jìn)行重組。過去熊貓主要是通訊，現(xiàn)在主要是消費(fèi)類電子。那時(shí)侯我回去最主要的項(xiàng)目還是把通信下決心做大。通訊剛好是我們當(dāng)時(shí)發(fā)展非常火的時(shí)候，消費(fèi)熱相對(duì)逐步逐步比例上就下來了。這個(gè)調(diào)整現(xiàn)在看來還是成功的，最終我們跟愛立信成立了合資企業(yè)，然后把移動(dòng)電話、移動(dòng)機(jī)站都做起來，這兩年大有改善了
王松山?jīng)]有想到的是，他為熊貓?jiān)O(shè)計(jì)的突圍之路卻成為了自己在熊貓的末路。他費(fèi)盡心思，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的下放，而這在后來卻成為了自己離職的直接原因。
王松山：原來我們是歸電子工業(yè)部管的，下放以后歸江蘇省南京市管的，南京市管需要調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)班子，調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)班子以后給我安排了另外的工作。當(dāng)時(shí)我說我回熊貓、回江蘇就是為了來跟熊貓同甘苦，他們也許認(rèn)為我在熊貓?zhí)量嗔税桑屛艺{(diào)整一下。實(shí)際情況是有人說，我是熊貓長出來的，可能改革需要?jiǎng)痈蟮牡蹲樱疫@個(gè)手可能還力度不夠，希望換一個(gè)不是熊貓的人，刀子可能會(huì)快一點(diǎn)。
這件事讓王松山的心情非常抑郁，同時(shí)也讓他開始更多的思考一些問題，思考關(guān)于國有企業(yè)改革的新思路。這其中，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的工作調(diào)動(dòng)問題一直困擾著他，在王松山看來國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)就是一張紙，今天可以調(diào)過來，明天又可以調(diào)過去，完全在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一句話，這顯然不利于企業(yè)的發(fā)展。
王松山：比方說我在熊貓做了很多的決策，我調(diào)走了，后來的人是不是按照你的決策去做，如果不按照你意愿去做，就會(huì)形成很多損失，那就可能是失誤了。比方說華錄也有，當(dāng)初我1996年就開始做文化，我們和湖南東方有合作，后來我走了以后，這些停掉了。如果1996年一直持續(xù)有人把它做下去，我們的文化不至于從現(xiàn)在再起步，可能已經(jīng)是一片綠蔭了。
帶領(lǐng)華錄突圍的過程中，王松山體會(huì)到了很多現(xiàn)代企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，而重回熊貓后的經(jīng)歷又讓他對(duì)傳統(tǒng)國有企業(yè)的問題有了更多的認(rèn)識(shí)。兩相對(duì)照，王松山真切的感受到，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡的過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的思想實(shí)在是太重要了。
王松山：我經(jīng)常說給人家叫，溫水煮青蛙，就是這個(gè)概念。在1994年以前的時(shí)候，我們的青蛙跳到鍋里面，倒的是冷水，感覺挺好，加熱，有一點(diǎn)溫度，感覺不錯(cuò)，感覺還挺舒服，溫度再高一點(diǎn)，感覺有點(diǎn)熱了，不怎么太舒服，再加熱，不行不行受不了，要跳出來，已經(jīng)跳不動(dòng)了，他們已經(jīng)跳不動(dòng)了。有時(shí)我講，舒舒服服的就過去了。實(shí)際在這個(gè)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)的變化過程當(dāng)中，在國有企業(yè)經(jīng)營者的觸及靈魂思想深刻的地方，就跟溫水煮青蛙很相似的。
離開熊貓以后，王松山重又回到了華錄。在他的帶領(lǐng)下，企業(yè)正在實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，今天，當(dāng)我們走進(jìn)王松山那間寬敞的辦公室時(shí)，一副他親筆題寫的對(duì)聯(lián)格外引人注目：海納百川十年華錄煉鋼骨，與時(shí)俱進(jìn)七賢豪杰鑄輝煌正是王松山此時(shí)心情的真實(shí)寫照。難能可貴的是，在人們的贊許聲中，王松山依然顯得非常清醒。
王松山：我們即使到2005年，我們的目標(biāo)做到100億，大概也只有電子百強(qiáng)上的第20名，所以不要講輝煌，更不要講世界500強(qiáng)，世界500強(qiáng)中我們的合作伙伴松下電器，它年銷售額是700億美金，700億美金，我們?nèi)绻?00億人民幣的話，只占它的1.7%。微不足道啊！對(duì)于這樣一個(gè)動(dòng)蕩的世界環(huán)境，經(jīng)濟(jì)環(huán)境，我們有很多很多的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)然也有很多的機(jī)遇。我們能否始終的抓住機(jī)遇，避開那些風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于我們來說是很難的。所以現(xiàn)在華錄不好講那么輝煌，我們始終要提高警惕。
今天的王松山仍然喜歡經(jīng)常到海邊游泳，這既是他放松自己的方式，又是思考未來的時(shí)候。畢竟對(duì)于王松山而言，今后的道路依然非常艱難，很多問題尚待解決：作為一家大型國有企業(yè)，支柱產(chǎn)業(yè)卻是為別人做貼牌生產(chǎn)，自己的品牌沒有知名度，造成產(chǎn)品附加值較低，同時(shí)，過分依賴出口銷售，容易受到國際環(huán)境的影響等等。當(dāng)王松山對(duì)未來充滿期待的時(shí)候，他是否已經(jīng)找到了這些問題的答案呢？
本期節(jié)目將于2002年8月19日22：000在北京電視臺(tái)財(cái)經(jīng)頻道(BTV-5)首播
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