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我們在進行投資時,對于那些不斷強調要培養核心競爭力的公司,通常會非常謹慎。因為當它在說培養的時候,也就
是在說它現在還沒有核心競爭力。如果這家公司請了國際知名的顧問公司來為它策劃建立核心競爭力的策略的話,我們就會避
之不及。因為這不僅說明這家公司不知道自己該怎么做,而且還將為它的失敗浪費一大筆顧問費。因此,當國內的一些券商開
始請國際知名的顧問公司的時候,我們就知道中國的許多證券公司,確實已經不知道該怎樣發展了。
原則一:核心競爭力不是想出來的,而是做出來的
核心競爭力之所以想不出來,是因為想得出來的東西,就不可能成為核心競爭力。你想得出來,別人也想得出來,又
怎么能夠成為你所獨有的核心競爭力呢?現在許多券商在提出以服務塑造核心競爭力的口號。可是,你也說服務,他也說服務
,到底誰的服務才能真正成為核心競爭力呢?同樣的,有的券商提出以成本為核心競爭力,有的提出以技術,還有的提出以人
才、機制,等等。可是,所有這些其他券商同樣都可以做,又怎么能成為"你的"核心競爭力呢?
真正成功的企業必須能夠及時地發現客戶需求,而且能夠以成本最低、有利可圖的方式來滿足客戶的需求。怎么樣來
發現客戶的需求?如何以成本最低的方式來滿足客戶的需求?客戶是否愿意以高于成本的價格支付費用?所有這些只有在與客
戶的交流中、在經營實踐中,才能不斷地得到反饋、調整。
從這個意義上說,核心競爭力的建立是一個從下到上的過程。也就是從最接近市場的基層業務第一線開始,通過他們
對市場的了解,結合財務、產品開發、營銷等部門,建立適當的經營策略,并通過業務人員在實施這些策略中的市場反饋來調
整策略。而對公司的管理決策層來說,所要做的并不是拍腦袋想下一步應該怎么做,而是如何讓這一核心競爭力的建立過程充
分運轉起來。
原則二:核心競爭力靠的不是經營特色,而是經營細節
大家學的都是同樣的理論、方法,為什么有的就應用得好,有的就應用得不好呢?大家所提供的都是同樣的服務內容
,采用的也是同樣的經營策略,為什么有的就能成功,有的就不能成功呢?答案就在于他們所實施的細節不一樣。
像網上交易、銀證通這些東西,在剛推出時,作為券商的服務特色,對爭取市場會有所幫助。可是隨著越來越多的券
商相互模仿,跟著推出這些業務后,其作用也就逐漸消失了。可是,細節上的東西則是競爭對手難以一下子模仿的。要想學到
至少也需要經過相當長的一段時間。
當然,所謂"細節"也是相對而言的。如果你研究得足夠深入細致的話,任何細節都可能成為模仿的"特點"。實際
上,競爭的加劇,也就是競爭的層面更細致、更深入。原來的競爭可能停留在是否有網上交易,而現在的競爭則是提供怎樣的
網上交易,將來的競爭則可能在于怎樣提供網上交易。這就要求券商不能滿足于具備特色,而是要把工作不斷地做到更細致、
更深入。
原則三:核心競爭力不是一勞永逸的結果,而是不斷追求的目標
從定義上來講,核心競爭力是市場競爭的產物。競爭是動態、千變萬化的,核心競爭力也就不可能一成不變。當我國
證券業剛開始起步時,證券行業完全處于壟斷經營狀態,這時誰能夠取得證券經營的執照,誰就具有核心競爭力。當證券行業
處于粗放式擴張階段時,誰能夠迅速取得擴張資金,誰就能取得核心競爭力。當證券行業面臨轉折時,誰能夠抓住機遇、率先
進行變革、調整策略,誰就具有核心競爭力。
因此,所謂的核心競爭力,是使企業至少在一段時間內保持競爭力的因素,而任何特定的因素都不可能保證企業永遠
具有競爭力。企業對核心競爭力的追求應該是一個永無止境的調整與適應過程。因為即使是那些有百年以上歷史的企業,也是
經歷了多次危機與調整后才能生存下來的。
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