|
一個曾被世界經濟論壇評為"東亞最佳全球性經濟增長公司",并在1997年和1998年被《亞洲貨幣》評為"
中國最佳投資者關系公司"和"中國最佳策略與及管理公司"的上市公司------科龍電器,在曝出2001年度巨虧后
,終被淪為ST一族。ST科龍的沉淪,確實吸引了市場眾多關注的目光,隨后曝出的2002年首季奇跡般盈利等新聞,更
是讓市場對科龍的未來產生了不同的預期,ST科龍究竟會走向何方?帶著諸多疑問,記者日前去ST科龍進行了實地調研。
新的大股東能帶給科龍什么
ST科龍座落在順德市容桂鎮,馬路一邊的一大片建筑群,是鑲嵌著科龍電器字樣的大面積生產廠房,給人的第一印
象是這個企業的規模非常大。
在ST科龍總部大樓內的一間會議室,公司董秘朱常敘先生與記者聊起了ST科龍的前前后后的故事。科龍電器--
----一個曾經輝煌過的大型制冷企業,之所以會在2001年出現巨虧,其中一個重要的因素是其陷入了體制性缺陷的困
境。
ST科龍的前身廣東珠江冰箱廠,是一家創建于1984年,并靠9萬元起家的鄉鎮企業。1992年12月,珠江
冰箱廠按照股份制規范意見,以定向募集方式募集資金8450萬元,并改制為科龍電器股份有限公司。當科龍處于初級發展
階段時,這種集體所有制的機制具有較大的靈活性與活力,加上區域性的開放因素,使得科龍保持了每年30-40%的增長
速度。從建廠時170人和生產單一產品冰箱的鄉鎮小廠,逐漸發展到目前擁有近萬人,生產冰箱、空調和冷柜的現代化大型
企業集團。1996年7月,ST科龍發行了203135+/萬股H股。1999年,發行A股11000萬股,募集資金
近10億元。此時,ST科龍已發展成為擁有資產超過66億元、凈資產超過30億元和集空調、冰箱和冷柜一身的大型制冷
家電企業集團。
但是,在ST科龍尋求快速增長的同時,整個家電業正面臨前所未有的競爭局面。家電業步入了調整階段。
這時,科龍的體制性缺陷也漸漸顯現出來,吞噬了原來集體所有制機制所具有的靈活性與活力。從表面上看,科龍沒
有順應市場發展的要求迅速調整,例如沒能在短期內從原來以生產導向型向營銷導向型的經營機制轉變。但從根本上看,ST
科龍實際上仍是一家地方政府控股的大型企業,當地政府是ST科龍及其控股股東科龍(容聲)集團的實際控股股東。從ST
科龍及其控股股東的形成中可以認識到這一點。1996年,順德市容奇鎮經濟發展總公司將其持有科龍電器股份全部轉讓給
科龍(容聲)集團,后者成為科龍電器的控股股東。因此,科龍電器及其控股股東科龍(容聲)集團只是作為當地政府控股的
大型制造業企業,它與地方政府之間的關系只是一種"委托------代理人"的關系,同樣也存在著類似國有企業的所有
者缺位的問題,例如大股東挪用上市公司的巨額資金,從而導致ST科龍在追求規模擴張時,并不注重是否能產生生產利潤等
,因為"企業不是自己的,錢也不是自己的",這種體制上的缺陷,是導致ST科龍出現巨額虧損的主要原因之一。
在談到新任大股東格林柯爾入主科龍后,究竟會對ST科龍的未來發展產生怎樣的影響時,朱常敘先生直言不諱地說
,作為民營企業的新大股東格林柯爾入主ST科龍,它能帶給ST科龍最寶貴的一樣東西就是一種能夠影響企業發展的機制活
力,一種正面的和積極的力量。
確實,這也是重組后的科龍給記者留下的最為深刻的印象。作為一家民營企業,格林柯爾入主ST科龍并成為第一大
股東,改變了ST科龍的所有者結構,從而進一步理順了企業的產權關系,實現了企業所有權與經營權的高度統一,這為ST
科龍的產權機制與經營機制轉換奠定了基礎,例如在人員調整、采購制度和招標制度等方面,企業可以不顧及其他一些非市場
因素,來進行有利于企業發展的經營機制的調整與轉換。
重組走向哪里
當格林柯爾受讓ST科龍原控股股東科龍(容聲)集團持有的ST科龍的股份并成為其第一大股東時,市場對民營企
業格林柯爾究竟有多大實力來重組ST科龍,始終存在著巨大的疑問。ST科龍的重組會走向何方?
ST科龍在生產經營上并不存在問題,重組只是專注于機制上的調整,這是公司反復強調的。據介紹,科龍重組將要
做的機制調整主要有以下幾個方面:一是產權機制的調整。由于實現了所有權與經營權之間的高度統一,為克服原來體制上缺
陷提供了重要的保證,例如不再做虧本生意,因為"錢是自己的,公司也是自己的"；二是經營機制的調整。首先,順應市場
發展的需求,即家電業由原來賣方市場轉向買方市場的轉變,適時調整整個營銷機制,從原來的生產主導型轉向銷售主導型的
生產體系；其次,進行成本控制和費用內控,以此來降低管理和生產成本；再次,開發和推出新的技術產品來推動銷售,來拉
動產品的毛利率；第四,收縮投資戰線,出讓那些與主業關聯度較小的產業或項目以及投資期較長的項目。格林柯爾試圖通過
上述舉措,來重新打造科龍的企業競爭力。
能否實現全年扭虧為盈
在記者走訪ST科龍前夕,傳來了ST科龍將對其主線產品之一------空調全面降價的消息,價格戰能否實現
ST科龍擴大市場份額及全年扭虧為盈的目標呢?
兩個月前,ST科龍公布2001年年報,虧損超過15.55億元,因其已連續兩年虧損,最終又被戴上"ST"
帽子,但同時公布的2002年首季季報又宣布奇跡般地盈利1000萬元。ST科龍業績的"一落一上",是否意味著其業
績的"止跌回升",今年的年報可以實現扭虧為盈了呢?對于ST科龍能否實現全年扭虧為盈目標,公司有關人士表示有信心
。因為,雖然2001年虧損很大,但ST科龍公司本身的運作很正常,例如財務狀況也一直很好,導致科龍虧損的主要原因
不是大規模的經營性虧損,大股東占用資金是導致虧損的主要原因。因此,ST科龍完全有能力實現全年盈利的目
標,只是贏利多少的問題。但是,不管怎樣,市場更看重實際的效果究竟如何。
從ST科龍年報對其巨額虧損的原因解釋看,主要有以下幾個原因:一是雖然有銷售收入上升和成本下降的支持,但
由于廣東科龍(容聲)集團有限公司未能如2000年一樣分擔廣告費用,令冰箱及空調業務的廣告費用較去年增加了人民幣
2.8億元；二是市場競爭激烈,導致冰箱的平均價格對比前年同期下調約8%；三是現有的營銷渠道正處于從批發渠道發展
至零售渠道的整合期間,仍需時間以達到預期效果；四是為公司在日本及香港的樓房產業減值而作出撥備；第五是為部分投資
項目減值而作出撥備,將商譽余額一次攤銷完畢,以及處理往來少數股東權益等；最后,管理成本持續高企。
同時,ST科龍在年報中也表示,2001年業績雖出現虧損,但經營方面有止跌回升的整體表現,主要表現為以下
五個方面:集團整體銷售收入總額錄得較去年同期明顯上升；冰箱業務的內外銷量增長率為20%,在國內的市場占有率仍處
于領導地位；外銷業務增長強勁,產品的出口數量增長率近400%；成本下降等。
那么,在ST科龍一季度實現了盈利1000多萬后,今年能否會實現全年盈利?從擔任ST科龍審計業務的安達信
------華強會計師事務所的審計意見看,由于ST科龍以往年度的業績波動巨大,2000年和2001年發生巨額虧
損,無適當的依據來估計未來的現金流,以及家電市場競爭激烈,特別是空調產品降價嚴重,對未來經營活動的現金流入的可
實現能力存在不確定性,因而對ST科龍未來的盈利能力表示無法做出適當的判斷。
不過,有分析人士認為,雖然ST科龍2001年度發生巨虧的原因很多,但帶有更多的主觀原因。在年報中將暗虧
和潛虧一次性做足,如對部分投資項目減值作出的巨額撥備及對商譽余額一次性攤銷,這種做法雖然在賬面上比較難看,加上
ST科龍對其2001年經營業績"止跌回升"的解釋,這些均為其今后的扭虧埋下了"伏筆"。由此,也暗示了新的大股東
可能想把陳年老賬全部留給老科龍,以便今后輕裝上陣,果然,ST科龍在2002年首季就實現了扭虧。ST科龍2002
年季報顯示,截至到2002年3月31日,公司實現主營業務收入為人民幣8.5億元,凈利潤1078萬元。
但是,我們也應該看到,由于ST科龍仍然專注于家電制冷行業,對家電企業來講,家電業的激烈競爭局面尤其是價
格戰,其負面影響是非常顯著的,將不斷吞噬其利潤,導致其盈利能力的下降。因此,重組后的ST科龍能否實現全年盈利是
一個方面的問題,而能否提升其盈利能力,也就是說是否具有可持續發展的潛力則是另外一個更為重要的問題。
動感短信、閃爍圖片，讓您的手機個性飛揚！
|
