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本是國民經濟基干產業的國有鐵路，從1964年東京舉辦奧運會、開通了“搖錢樹”般的新干線(高速鐵路)起，卻陷入江河日下的境地。由于經濟發展使鐵路逐漸衰落，國鐵更是每況愈下；也由于各種利益集團爭吃國鐵這塊“肥肉”，不顧一切大興土木；還由于職工“準公務員”意識太強，幾十萬人吃“大鍋飯”，所以，到1987年完全股份化決算時，累計虧損37.3萬億日元，實際上陷入了破產的境地。
虧損包袱越來越沉重的國有鐵路，一直是日本政府的“心病”，先后在國有的大框架內進行了5次大改革，但每次都是無功而返。政府只好大量地增資、補貼以及提高運費價格。虧損的“雪球”越滾越大，于是，要求改革國鐵的社會呼聲日益高漲。進入80年代后，國鐵改革列入了日本政府的改革日程。
也許人們會認為，在一個以私有制為基本經濟制度的國家里，將為數不多的國有企業股份化，不應該有什么太大的阻力；其實不然，日本國有鐵路改革竟是一個驚心動魄的艱難歷程。
由統一國有的“公社制”改革為民營的股份制，遇到了強大的阻力；再要進行分割股份化，遇到了更強大的阻力。經過6年驚心動魄的“博弈”，1987年4月1日，日本決定將統一的國有鐵路分拆成6家客運和1家貨運的股份化公司。分割民營化要達到的目的是：(1)能進行切實可行的經營管理，(2)能結合各地具體情況開展經營，(3)能排除各地區、各部門之間的依賴關系，(4)能產生競爭意識。同時還要考慮到顧客、貨物的流動實態和列車運行狀況，力爭分拆成本最小，技術上的問題最少，分拆后各個實體都能安定經營。決策當局決定采用貧富搭配的方式，除了北海道、九州、四國3個公司和全國貨物公司外，把本州分為3個公司。新干線暫不分割，成立新干線保有機構，把4條新干線作價后，租賃給本州的3公司使用，在30年內收回成本。這樣，龐大的國鐵交通網便形成了6+1的分割方式。
再設置國鐵事業清算團。這是國家的特殊法人，100%地擁有各家公司的股票，并繼承各公司所沒有繼承的原國鐵的財產和債務，負責安排各公司所沒有采用的剩余人員。
分拆出鐵道通訊股份有限公司、鐵道情報系統股份有限公司，主要是供各公司通訊業務使用，將來逐漸轉為面向一般的需求者。鐵道綜合技術研究所在繼續從事研究活動的同時，對各公司進行技術轉讓和技術指導。
這12個實體的產權關系是這樣的――作為國家的特殊法人，國鐵事業清算團和新干線保育機構，由政府管理其資產；6家客運公司和1家貨運公司的股票，由國鐵事業清算團100%掌握，根據條件逐漸上市，盡早轉化為純粹的民營企業；鐵道通訊股份有限公司、鐵道情報股份有限公司的股票，由上述7家公司持有；鐵道綜合研究所作為財團法人而獨立存在。
為了解決剩余人員的再就業問題，政府內閣召開會議，成立了國鐵剩余人員雇傭對策本部，由首相中曾根擔任本部長。后來又通過了《關于國鐵剩余人員雇傭對策》的內閣決定，要求各省廳在招收新職員時，至少要有10%來自于國鐵，同時號召地方政府、公共團體、民間企業積極征用國鐵剩余人員。勞動省也專門成立了國鐵剩余人員雇傭對策推進本部。其后，在國會通過國鐵公共法案時，其中之一就是《關于日本國有鐵道希望退職者以及促進國鐵清算事業團職員再就職的特別措施法》。這個有效期為3年的法律規定，要確保再就職的機會，并采取援助措施。
在國鐵分拆時，專門拿出9000億日元(事后成為國鐵的債務)，作為希望退職者的安置費和失業人員的安置費。經過艱苦努力，再加上經濟高漲就業容易，到1990年4月1日，國會通過的促進再就職的特別措施法失去法律效力時，9萬多富余人員只有1047人仍留在國鐵事業清算團，最后被解雇。
在37.3萬億日元的債務中，新公司承擔了14.2萬億日元，國鐵事業清算團繼承了23.1萬億日元。在事業團繼承的財產中，2600公頃土地可賣5.8萬億日元，全部掌握的7家新公司股票上市收入有6000億日元。最后需要國家負擔，也就是國民納稅負擔為16.7萬億日元。
從經營效率來看，民營化取得了相當的成功。以最大的東日本公司為例。1、運輸量大大增加。由1986年的1006億人公里增加到1992年的1285億人公里，增長率為27.7%。
2、財務情況好轉。在連續7年沒有提價的情況下，從1989年起連續4年稅前利潤在1000億日元以上，償還債務1.2萬億日元。
3、勞動生產率提高。從1986年的1048公里/人提高到1992年的2187公里/人，增長率為108.7%。新宿車站1980年時有職工619人，通過車次1605次，營業收入262億日元；1992年時有職工499人，通過車次2357次，營業收入459億日元。其中90人從事站內銷售，車站現場只有400人。
4、安全性提高。列車運行事故率1986年為1.6件/百萬公里，1992年是0.8件/百萬公里。鐵道路口事故率1986年為1.2件/百萬公里,1992年下降到0.4件/百萬公里。1989年至1993年間，為安全投資4000億日元。
5、關聯事業發展。關聯事業額1987年是806億日元，1992年達1538億日元，增長了90.8%。1987年時集團有53家企業，營業額為2262億日元，1992年達到87家，營業額為1.6萬億日元，增長了456%，使經營資源得到了充分利用。從7家公司實際情況看，各項經營指標大大超出了分割時預期的設想。這得益于各公司的積極努力、開拓進取，也得益于80年代末日本經濟持續高漲的大環境。進入90年代后，隨著“泡沫經濟”的破滅，7家公司的經營也有所下滑。盡管如此，其成果仍然是明顯的。
1985年國鐵營業赤字為2.45萬億日元，而1987年民營化后的第一年，就取得稅前利潤1515億日元，1990年達到3876億日元，1993年為2210億日元。6家客運公司，包括經營環境較差的北海道、四國、九州3家公司都全面盈利；只有貨物公司首次出現了38億日元的虧損，不過，集裝箱率增加了10%，部分貨運從公路回到了鐵路。7家公司運輸量年增長5%，公路事業收入年增長20%。
分割民營化時，政府考慮到經營風險，批準各公司在3～5年內可以提價一次；其中北海道公司每年可以提價5.7%，5年可以提價28.5%；四國公司每年可以提價6%，5年內可以提價30%。但是，7家公司7年來都沒有提高一次運輸價格。
日本國有鐵路改革就是這樣，取得了巨大的成功。
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