| 《新財經》封面文章：晶合鋪設網絡游戲的通路 |
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| http://whmsebhyy.com 2002年05月30日 15:01 新財經 |
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本刊記者 李海斌
在當今網絡游戲的領域中，無論是開發商還是運營商，無論是國外大牌游戲公司還是國內新興的游戲商家，當他們在探討最新的利潤增長點的時候，都開始將晶合時代這樣一個本來名不見經傳的小公司，放在最首要的戰略合作伙伴的位置上。晶合在各個合作伙伴中的口碑幾乎是眾口一詞的完美，這個正在高速成長的小公司到底有什么通天的本領呢？
渠道的橫向鋪設
晶合寬闊的營銷網絡，成為眾多游戲開發商和運營商選擇晶合為合作伙伴的重要原因所在
晶合時代的前身是1995年《大眾軟件》的讀者服務部，成立伊始，旨在建立消費者與廠商之間的聯系，進行正版軟件的銷售。僅僅一年的工夫，由于《大眾軟件》的廣泛影響，使服務部的成長迅猛異常。到1997年，讀者服務部作為掛靠在一家雜志社的營利部門已經是一件名不正言不順的事情了，而此時正是國內軟件行業連鎖店的飛速發展時期，晶合軟件專賣店應運而生。
在接下來的兩年多時間里，晶合的銷售渠道擴張速度始終沒有放緩。1998年，晶合就成長為繼連邦、賽樂氏之后的第三大連鎖組織，在全國68個中心城市建立了“晶合軟件專賣店”。而到2001年的時候，20家自營店和遍布全國的100多家特許連鎖店，成為晶合行銷網絡中的重要支柱。
同其他兩家連鎖店不同的地方是，晶合并不僅僅滿足于單一的連鎖銷售，《大眾軟件》的傳統媒介出身，讓晶合將目光瞄準了完全獨立于軟件行業的圖書渠道。從1998年開始，晶合憑借《大眾軟件》經常附帶的CD光盤為切入點，向圖書渠道滲透。剛開始只能依靠圖書渠道中的一家私營經銷商為中介。隨著軟件產品在圖書市場上的逐漸鋪設，以及這種銷售方式的廣泛認可，晶合開始逐漸獨立地建立自己在圖書渠道中的銷售網絡。2000年，晶合在圖書渠道中的行銷地位已經非常穩固了，遍布全國的350家圖書經銷商將所有圖書渠道全面覆蓋。
晶合公司所具備的對市場發展的高度敏感，讓它在發展網吧銷售聯盟的過程中又占據了先機。當2000年全國興起網吧文化的時候，晶合也開始將銷售的觸角伸入。道理很簡單，網吧中的消費者有90%以上是游戲玩家，這是目前市場上目標消費者最明確的地方。晶合的銷售人員在拓展這個銷售渠道的時候，可以說是最辛苦的。銷售人員上門為各個網吧預裝游戲程序，張貼游戲軟件的宣傳畫，甚至是騎著自行車送貨。就這樣，北京的1000多家和全國的14000多家網吧中的銷售直接或間接地控制在了晶合的手中。
當晶合的負責人向記者解釋晶合的銷售渠道的時候，手邊的一張A4大的白紙幾乎被他畫滿了。這個寬得差點掉到白紙外面的行銷網絡，成為眾多游戲開發商和運營商選擇晶合為合作伙伴的重要因素。
行銷的縱向延伸
只有進入產品價值鏈的上游（發行），而不僅僅是停留在下游的銷售，才能讓晶合的發行與銷售優勢相得益彰
在晶合進入軟件發行領域之前，曾經是一個徹頭徹尾的以渠道為主的軟件銷售公司。起初，晶合公司像所有軟件銷售公司一樣，凡是軟件照單全收，從教育軟件到圖形處理，從翻譯軟件到游戲軟件，品種倒是全面覆蓋。殘酷的市場似乎并不太給面子，在晶合行銷的所有產品之中，除了幾款游戲軟件表現不俗之外，其他的軟件銷售差強人意。游戲軟件自然就成為晶合極力推舉的重頭領域了。
但是，晶合從銷售領域涉足發行領域的原因，還是緣于對行銷網絡的有效控制。一位游戲軟件行業內資深人士，曾向記者生動地分析了目前國內的軟件連鎖銷售狀況：“目前國內的軟件連鎖店管理非常松散，總部對區域連鎖店的控制并不是非常有效。比如我是一家連鎖店遍布全國的軟件銷售總公司，生產商將產品以七折的價錢給我，我扣除運營成本之后將產品以七五折的價格發到底下的連鎖店。但是，一件事不可避免，生產商同時也將產品以七折的價錢發到它每個地域的分貨點。如果說，我總店對地域的連鎖店控制不好的話，下面連鎖店就可以像其他不屬于本公司的軟件經銷商一樣，直接從每個地域的分貨點那里以七折的價格拿貨，而沒有必要經過總店！總店的銷售控制自然形同虛設了。”
當記者問及晶合如何對這樣一個龐大的銷售網絡進行控制與管理的時候，晶合的負責人毫不猶豫地告訴記者：“靠產品！靠進入產品價值鏈的上游，而不是僅僅停留在下游的銷售渠道。將我們的行銷縱向延伸，這也正是我們進入發行領域的原因所在。只有這樣，才能避免渠道的失控，因為無論是哪個層次的經銷商拿貨，最終還是從晶合的手里出去。”
2000年末，隨著網絡游戲的風潮逐漸由國外吹向國內，晶合開始進軍網絡游戲的發行領域，并且一試即成。2001年，網絡游戲的風頭幾乎讓晶合占盡，“千年”、“紅月”、“ 石器時代”的WGS點數卡和“魔力寶貝”的國內總行銷代理，以及聯眾會員卡的2000萬的國內總承銷，凡是網上玩家津津樂道的游戲，幾乎都有晶合的份兒。看看去年的業績，就知道晶合走了一步好棋。晶合公司2001年度的銷售收入達1億元，其中發行領域的收入將近80%。晶合這個當初低調進入軟件銷售領域的新手，現在已經成長為專業的游戲軟件發行商了。
競爭優勢
專業化與從業經驗、有口皆碑的信譽和靈活的角色換位，使晶合公司在追求戰略合作的雙贏模式中成為最成功的一例
在市場中的以行銷為核心的高度專業化的經營戰略，讓晶合這個小公司充滿了競爭的活力。在談及晶合與國外公司的合作時，公司的策劃總監銀代仁先生頗有感觸地說：“最初，晶合公司并不被國外大的游戲廠商所看好。在他們的眼里，那些擁有眾多用戶的門戶網站才是合作的首選。但是，后來事實證明，像晶合這樣專門投入所有的精力，進行游戲軟件行銷的公司才會做得更好。道理很簡單，晶合的出現是市場細分的結果，游戲軟件的行銷是晶合的全部。而對很多綜合網站來講，這只是他們眾多利潤增長點中的一個。”
而晶合在早期所進行的非在線游戲的代理工作，無疑為晶合后來的經營提供了非常有效的經驗。當問及曾經與晶合合作多年的華義公司總經理選擇晶合作為合作伙伴的原因時，林永青先生很坦誠地告訴我們：“晶合在這個方面（行銷）入行很早，很有經驗。雖然我們現在已經沒有合作了，但是可以毫不保留地講，晶合的渠道優勢和專業的行銷隊伍直接決定了它是中國目前最優秀的行銷商。而且，晶合的回款和信譽一貫很好，這一點在業內是有目共睹的，這對我們運營商來說，是非常重要的。”
在晶合的戰略部署中，沒有絕對意義上的競爭對手，而在向其他游戲商家問及晶合的時候，他們似乎也從來不把晶合看做是一個競爭對手，晶合在銷售與發行之間的角色穿梭，使它把自己成功地定義為每一個領域中的每一個商家的戰略合作伙伴。面對游戲軟件的產品開發商和運營商，晶合以代理發行的身份向開發商保證：“只要你有好的產品，我一定會給你賣好。”面對其他游戲軟件的代理商的時候，晶合又以銷售商的身份為代理商排除銷售的憂慮：“晶合遍布全國的銷售渠道，將保證你代理的產品具有和消費者接觸的最大機率。”而晶合面對媒體一貫低調的做法和晶合“只做第二，不做第一”的經營原則，使其在充滿浮躁氣息的網絡世界中好評如潮。晶合公司在追求戰略合作的雙贏模式中無疑是最成功的一例。
前景與威脅
如果晶合在市場飛速成長的過程中，不繼續將本來見長的行銷工作深入的話，將來所面臨的衰退將會像當初的成長一樣迅速
晶合公司無疑是在網絡游戲崛起的初期高速成長的成功企業典范。但是，隨著市場的日臻完善，我們似乎也應該看到晶合未來所面臨的挑戰。
著名經濟學者張維迎曾經指出：我們應該清楚地看到這樣一個事實，國外公司與本土公司達成戰略聯盟時，是因為他們對當地市場不熟悉、信息不對稱，所以，需要有當地的公司為他們在開拓市場的過程中做向導，而將產品利潤的一部分作為“導游費”讓渡給當地的公司。一旦他們對市場的介入積累了一定的經驗和信息之后，就有能力自己開發市場，建立銷售渠道了。
在過去的兩年中，晶合能夠憑借自身的行銷渠道和專業的銷售人員，將眾多以外資為背景的開發商自身所不能解決的產品推廣問題和回款問題有效解決。這些廠商在實現了產品銷售的同時，會將一部分利潤作為“導游費”讓渡給晶合。也正是因為這個原因，晶合才得以在過去的兩年中憑借網絡游戲的行銷高速成長。但是，隨著很多國內玩家通過晶合的行銷工作認可了眾多優秀的游戲產品之后，外資對中國的市場不再陌生，產品的渠道也培育成熟。無論從哪個角度講，產品開發商似乎都沒有必要將行銷中的利潤再拱手讓與他人。2001年11月，由臺灣大宇、風雷時代、宇峻、弘煜和奧汀等五家生產商聯合投資成立的寰宇之星公司似乎是對這一狀況的最好解釋。五家公司聯合聲明，在未來公司所開發的產品將統一由寰宇之星代理。盡管晶合的負責人對這一問題的解釋是：“我們同開發商（大宇）的合作是戰略的聯盟，寰宇之星并不能說明什么問題。”但是，很多業內人士似乎都已經看出像寰宇之星這樣公司的出現對晶合所帶來的沖擊與威脅。
當記者問及晶合作為一家以發行為主，不以技術見長的營銷公司而言，如何防止被后進入的競爭者簡單復制，如何保持晶合的可持續競爭優勢時，晶合的負責人認為：“復制”是不太可能的，最起碼，市場的先機和歷史的發展軌跡都是沒有辦法復制的，同時，多年經營所積淀下來的資源尤其是許多無形資源的價值也是難以復制的。過于自信的口氣讓人擔憂。
讓人擔憂的問題不止于此，晶合的負責人在談及公司的內部管理問題時，也坦然承認，晶合面臨著許多高速成長的公司所同樣面臨的問題。同時，隨著投資項目的不斷擴大，資金的限制也成為制約晶合繼續成長的因素。
一位市場營銷界專業人士，在聽完記者對晶合公司成長過程的闡述后，非常中肯地提出：晶合的成長在很大的程度上有賴于市場先機的把握。在未來市場飛速成長的過程中，應該繼續將本來見長的行銷工作深入，從外部，對市場的信息進行細分和整理；從內部，針對不同的細分市場配以不同的營銷策略和人員，從而掌握真正的資源優勢。否則，將來所面臨的前景將會是市場份額的逐步喪失，這個衰退的速度將會像當初的成長一樣迅速。
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