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透視聯眾
本刊記者馬振華 李海斌
作為全球最大的棋牌類游戲網站，聯眾開拓出了一條屬于自己的成功道路。透視聯眾的成長歷程，可以清晰地看到其成功的經驗及目前的隱憂
巨額財富擦肩過
崛起
1999年4月，當鮑岳橋在中公網收購聯眾的合同上簽字時，獲取回報的喜悅和興奮支配著他的情緒。然而不到一個月，他就開始后悔。一念之差，他從一個千萬富翁變成了百萬富翁。
謝文是聯眾談判的第12個買主，在此之前，263、IDG都曾經和聯眾談過，263開價300多萬，IDG則對聯眾未來的盈利模式表示懷疑，想不出游戲怎么能掙錢。11個買家中，開價最高的是杭州一家開發證券行情軟件和結算軟件的公司，475萬。不過，條件是要求鮑岳橋把游戲給扔掉，轉行證券類軟件。這未免有點兒小瞧鮑岳橋，對于有“UCDOS之父”之稱的鮑岳橋來說，金錢絕對不是他最看重的。
現在回過頭來看，當初謝文收購聯眾，確實揀了一個很大的便宜。聯眾從1998年3月開始艱難創業，創業者自己耗費了20多萬元以后，引進投資勢在必行。在經過了11輪的談判之后，已經精疲力竭的聯眾碰到了當時擔任中公網副總的謝文。由于謝文對鮑岳橋的500萬的開價沒有還價，加上謝文的操作經驗和提出的商業模式，鮑岳橋做出了一個現在看來比較吃虧的決策，作價500萬把聯眾賣給了中公網。
當時的具體操作過程：中公網先花220萬買聯眾44%的股份，這220萬由鮑岳橋、簡晶、王建華三人分掉。之后，中公網再投800萬，占聯眾80%的股份，三人占20%。
謝文跟聯眾的談判是從3月份開始，到4月份結束。結果，出乎聯眾預料的是，5月份國外資金開始大舉進軍國內網絡市場。街面上已經時不時地可以聽到某某公司的10%的股份賣了幾百萬美元的消息，聯眾的市值也是水漲船高，5月份有人開價8000萬元提出收購聯眾。不到一個月的時間，從500萬漲到了8000萬，聯眾創始人心中的感受可想而知，巨額財富眼睜睜地擦肩而過，教訓可謂刻骨銘心。當然，話說回來，如果時光能倒流，鮑岳橋回到當時重新談判，十有八九還是會以500萬賣給中公網，買賣雙方的實際情況包含了這個決策偶然性中的必然性。鮑岳橋和他的兄弟們只能感嘆造化弄人，命數無常。
謝文收購聯眾的三個理由
至今談起來，謝文仍然認為收購聯眾是得意之作。現在聽一下已是局外人的謝文談收購聯眾的理由，仍然是可圈可點。
第一是棋牌類游戲的悠久歷史和巨大的客戶群。
從圍棋算起，棋牌類游戲已經有幾千年歷史，用戶群體極其廣泛。聯眾的用戶是現成的，它所需要做的只不過是創造一種新的平臺把這個市場給揀起來，可謂十分誘人。這和新浪有點相似，每天看新聞看報紙的人有無數，只需要通過網站把這個巨大的客戶群給揀起來，這其中節省的力氣可不是一星半點兒。第二是棋牌類游戲的最大的一個好處——一次開發，長期經營。
比起非棋牌類游戲，棋牌類游戲的最大好處在于技術開發相對要少，成本要低得多，而經營的空間則十分巨大。棋牌類游戲的市場就是所有下棋玩牌的人群市場，上自高官巨賈，下到販夫走卒，棋牌類游戲無處不在。這個客戶群體的規模說有1億人也不為過，養活一個公司綽綽有余。依托這個人群，可以做各種各樣的增值服務，旅游、禮品，電子商務……發展空間難以估量。
第三是獨辟蹊徑。
在1999年的美國投資界，游戲也不是主流，雖然當時美國是全球最大的游戲市場。但游戲主要面向年輕人，決定了華爾街對網絡游戲概念必然有所懷疑。而當時國內互聯網業界的公認看法是新聞好，大家都搶著去做新聞。游戲只是一個支流市場，門戶才是主流。但是成功的門戶對實力要求頗高，投入成本太大，硬拼門戶網站并不是上上之策，獨辟蹊徑反而有可能出奇制勝。
創業與成長
在百年難得一遇的互聯網大潮來臨時，三位中國本土軟件程序員的“夢之隊”，三位喜歡棋牌游戲的程序員，將軟件、網絡、棋牌三者有機結合，開創出一個互聯網的新的服務領域。
創業初期，聯眾就像所有中關村的小企業一樣，步履維艱。1998年聯眾初創，三個創始人從設在遠離市區的上地信息產業基地里一處簡陋的小旅店里起步。炎熱的夏天，打死的蚊蟲尸橫遍野，創業的艱辛可想而知。1999年5月，中公網收購聯眾的時候，聯眾成立剛剛一年，只有3個老總，1名員工，賬面上只有2萬元。
聯眾老總們常常提起的一件趣事，可以說明聯眾初期創業的艱難。當時為了吸引為數不多的網友，鮑岳橋三個人在日常的工作之外，每天在中午、晚上的黃金時間還要上網陪玩。當時人氣不旺，湊成一桌都要等上半天。三個人喬裝改扮，進入游戲室陪沒有找到伙伴的網友們進行游戲，有時一個人甚至要同時扮演三個角色，目標只有一個——輸，拼命地輸。
初期非常艱難辛苦，但是網站的迅速發展超出了創始人的想像。網站成立半年時間內，注冊用戶就到了3萬多，同時在線人數達到了1000人。加盟中公網以后，聯眾突破了資金方面的制約，獲得了長足的發展。1999年7月，聯眾注冊用戶突破20萬，高峰同時在線人數超過4000人，成為國內規模最大的游戲網站。2000年7月，聯眾注冊用戶超過200萬，同時在線人數突破了24000人。而到了今天，聯眾的注冊用戶超過了4000萬，同時在線人數接近30萬。
聯眾從2001年下半年開始大力拓展收費會員，半年時間，會員人數就達到20萬左右，目前每天注冊的收費會員數達數千名。2001年的利潤也達到了3000多萬元，這時候距離20萬元起家的聯眾公司創辦還不到四年。用聯眾總經理錢中華的話來說，天時、地利、人和，三者有機結合，鑄就了今天聯眾的在線棋牌游戲老大的地位。
優勢
網上網下互動的優勢
很多人在談到網絡游戲的時候，往往會想到一些大型RPG游戲、打斗類游戲等等，在線棋牌類游戲則經常被認為是網絡游戲中的另類，非主流。已經接觸網絡游戲多年的謝文，對此卻有自己的看法。
現在很多經常被提起的網絡游戲在謝文看來，并不是網絡游戲的主流，或者說最能反映網絡游戲所具有的綜合優勢。有很多打斗類游戲雖然精彩，但是這種游戲玩上幾個月就可能厭倦了，生命周期一般比較短。
在中國，棋牌類游戲經過了幾千年歷史的檢驗而長盛不衰，生命力可謂極其頑強。而在互聯網上下棋打牌，除了極少數絕頂高手之外，絕大多數人都是有輸有贏。正所謂沒有最好，只有更好，一山還比一山高，生命周期很長。
除了棋牌類游戲以外，聯眾的魅力很大程度上還在于社區的魅力。通過聯眾發展起來的友誼、感情，包括網上網下的互動都非常驚人。北京差不多每天現在有10桌以上聯眾的朋友在聚會。最高潮的時候，北京市上到“天上人間”，下到“三里屯酒吧”，總有一撥聯眾人在聚會。聚會人數最多能有上百人，少的一二十人。從這個意義上說，可以把游戲看成是人與人之間的一種交往方式的突破。而且這種基于興趣結合在一起的在線互動交往，要比一般的網上交流方式更牢靠、更穩定。
珍貴的用戶資源
當年謝文在聯眾的時候，國外的投資銀行家來找他。第一個問題就是，游戲的用戶應該是小眾群體，而不是大眾群體。玩游戲的大部分應當都是青少年，隱含的意思就是游手好閑的青少年，屬于社會邊緣人物，而社會主流是不玩游戲的。謝文拿出自己對玩家的統計結果：聯眾玩家的平均年齡、性別比例、地區分布跟當時CNNIC公布的全體網民的各項指標統計結果相類似，他用了一個英文單詞——Identical。也就是說，至少在棋牌類游戲領域，游戲玩家人口分布與網民人口分布是相似的，不能說玩聯眾的一定是年輕人。
聯眾的玩家有很多都是中年以上人士，有很多大人物，包括中南海里的人物，部委里的局長、處長等等。也有很多專業選手，像“棋圣”聶衛平就是聯眾的常客。海虹控股的張建明副總還提到了一位孝順的小伙子。小伙子的老母親喜歡打牌，為此，小伙子專門買了一臺電腦，桌面上就留一個聯眾的圖標，點擊直接進聯眾牌室。棋牌類游戲普及程度可見一斑。
聯眾目前的最新注冊用戶數目是4500萬，真實用戶數目約有1000多萬。比起一般網站，聯眾的用戶忠誠度高，在網上停留時間長，龐大、忠實的用戶資源是聯眾最可寶貴的財富。
健全的盈利模式
互聯網業內有一個大家心照不宣的看法，最先盈利的互聯網應用領域有三：色情、賭博和游戲，陽光下的領域只有游戲一個。聯眾為網絡游戲的盈利做出了自己的闡釋。根據海虹控股的2001年年報，注冊資本250萬元的聯眾在2001年實現了3038萬元的凈利潤，成為網絡企業盈利的一個典型。
作為在線棋牌類游戲領域的領頭羊，聯眾首創電信增值分成，首次實行收費會員制，具有比較健全的盈利模式。
聯眾計劃會員收費由來已久，但是收費的有效實行，有賴于兩個條件的具備：外部環境的成熟和產品服務的過硬。2000年6月，雖然聯眾已經宣布對會員收費，但是無論是產品水平還是整個互聯網的大環境都難以支撐收費會員的發展。從2001年下半年開始，借助于網絡收費環境的日漸成熟和經驗的積累，聯眾開始大規模發展會員，年卡120元一張，目前會員費收入已經占到整個收入來源的半壁江山。
聯眾另一個收入來源就是聯眾獨創的電信分成模式。作為國內最大的棋牌類游戲站點，聯眾的每個玩家平均在網上停留兩個小時，每天累計400萬小時的在線時間，去掉網吧、專線上網的用戶為200萬小時。以每小時2元錢網費計算，電信每天可以從聯眾的用戶身上賺得400萬元收入，一年算下來接近15個億。聯眾賠錢賠工夫，電信卻拿走了其中的大頭，自然說不過去。謝文收購聯眾以后就開始和北京電信談判，要求分成。1999年8月份談下來，是當時國內第一家。
作為一個垂直門戶網站，廣告收入是必不可缺的。聯眾目前的4000多萬注冊用戶，接近30多萬的同時在線人數，每天5000萬的頁面瀏覽量，更有競爭力的價格，都對廣告商形成了相當的吸引力。據聯眾總經理錢中華透露，2002年在網絡企業的廣告業務普遍走低的大環境下，聯眾仍然保持了逆市上升的勢頭，季度增長率超過兩位數。
商業比賽的收入也是一個重要的收入支柱。2001年聯眾舉辦了WCG大賽，比賽項目包括《星際爭霸》、《雷神之錘3》、《足球2001》、《反恐精英》四項PC游戲，和聯眾圍棋、聯眾軍旗、聯眾象棋、聯眾橋牌四項棋牌游戲，最終參賽人數6萬人。具有職業資質的象棋、圍棋、橋牌已經成為許多專業選手的常駐之地。錢中華還特意強調了聯眾的短信，這項4月份推出的新業務已經成了聯眾的新增長點。
隱憂
與品牌不對稱的收入
根據海虹控股的年報顯示，聯眾所屬海虹控股2001年度在線娛樂業務的主營收入為6880萬元。扣除海虹旗下亞聯和笑傲江湖的收入，聯眾自身的收入還應當低于這個數字。而與此相對比，2001年綜合門戶網站中除了網易因種種風波，收入不升反降以外，新浪和搜狐的收入分別為2670萬美元和1300萬美元，折合成人民幣收入均是億元級別。就連注冊用戶數遠遠低于聯眾的“第九城市”，2001年的收入也達到了1800萬元。
以聯眾用戶在網上的超常時長(每日累計在線時間400萬小時)，聯眾的巨大注冊用戶數量(截至2002年2月為4000萬)，聯眾品牌的知名度和美譽度(棋牌類游戲第一網站)，聯眾的收入可以說與其本身的身份并不相稱。這方面一個值得參考的數據是美國的電子藝界公司，其旗下的EA.COM是世界第四大在線游戲網站，2002財政年度的業務收入達到7720萬美元，折合人民幣6.4個億。而聯眾位居全球三大游戲網站，排名尚在EA.COM之前。考慮到國內外的市場環境差距，有業界資深人士認為，憑借聯眾的品牌、獨特性和市場規模，一年收入過億元應當根本不成問題。
當然，不可否認的是，與聯眾相比，新浪、搜狐的運營成本同樣也高的驚人，把高額收入吞吃得一干二凈，而聯眾目前已經是國內盈利較早的互聯網企業之一，三大門戶卻仍然是在宣稱2002年年底盈利，兩組數字的對比反映的恐怕是發展思路上的差異。
聯眾的隱憂
對收入問題，鮑岳橋打了一個比方——聯眾就像一個蓄水池，經過一段時間的積累，已經有能力發電了，可以保證細水長流。但同時他也坦然承認公司目前在資源的充分挖掘上還做得遠遠不夠。但是，想法的具體實施要求有合適的人才來執行，這一點顯然讓這位聯眾的創始人非常撓頭。“聯眾目前非常缺乏從中層到高層的人才。”這位頂尖的程序員對聯眾公司的管理有自己的樸素理解：“從管理人才、市場營銷人才，到技術管理方面的人才，能夠獨立策劃、執行一個項目的人才實在是非常難找。我們自己也并不是合適的人，我們真的非常渴望有人能夠做得更好。”當記者采訪時正趕上他們在緊鑼密鼓的面試。
除了人才問題外，鮑岳橋還談到了四面出擊的風險，精力分散有可能得不償失。聯眾總經理錢中華同樣向記者強調了這個問題，互聯網的種種不確定性、肩負的壓力讓這位現任聯眾大總管更注意風險的控制：“聯眾擴張目前仍然持比較謹慎的態度。因為從整個市場來看，聯眾目前僅僅只是一個很稚嫩的行業中的小企業。”比起鮑岳橋來，錢中華用詞更為謹慎。“我們各方面承擔能力有限，不能匆忙地四面出擊。”
在知情人士看來，聯眾公司目前存在的問題主要是管理問題。作為技術起家的游戲公司，初期技術力量占據絕對的主導地位。而隨著公司的發展壯大，管理的作用便日益重要，而這一點正是包括聯眾在內的國內游戲公司的“軟肋”。公司規模膨脹太快，從業人員過于年輕，技術、管理、市場各方面的沖突，使得公司從小到大、從不規范到向正軌的過程變得非常痛苦。
聯眾公司目前仍然處在這樣一種發展壯大時期的轉型階段。局外人從聯眾的決策架構上可以看出一點端倪：總裁，鮑岳橋；兩位副總裁，簡晶和王建華；總經理，錢中華。鮑岳橋和簡晶主要負責技術，錢中華負責經營。但是從經營管理的角度看，作為總經理的錢中華要領導身兼公司創始人和股東的三位正副總裁，未免有點兒勉為其難。一旦出現分歧或者沖突的話，扯皮、妥協而導致的效率降低將不可避免。這對于仍處于創業時期的聯眾來說并不是件好事。
海虹控股的角色
作為聯眾的控股大股東，海虹控股一向是中國互聯網行業比較另類的角色，不大肆宣揚，也不大規模燒錢，每一件事都力圖跟經濟掛鉤。聯眾收費的商業模式迅速實施與海虹的這種思路有很大關系。跟三大門戶網站比起來，海虹土生土長的味道更濃一些。“人家都說我們的歲數太大，是比較另類的那種人。”海虹控股負責數字娛樂的副總裁張建明對別人對自己的看法一清二楚。
與通常的看法不同，海虹并不把自己定位成一個簡單的投資方，“沒錢的時候，完全是我們自己支撐過互聯網的冬天。”從這個意義上說，“這就是我們自己在做這件事情。”
2001年5月，海虹宣布收購中公網在聯眾擁有的66.7%的股權，直接掌管聯眾。張建明簡略給記者講述了海虹對聯眾投入的大致狀況，“我們給了聯眾一個很寬松的環境，基本上每月在最低運營費用的基礎上再加上30～40%。”“不過，聯眾的重大決策要經過我們的同意。”張建明說道，“金額超過50萬元以上的決策全部要通過我們支配，中高層以上干部招聘要經過我們審批。”
聯眾目前是實行經營責任制，總經理也和董事會簽了合同。對于聯眾的工資總額、利潤總額，海虹都有一個指標控制，利潤完成以后，海虹有意識地從聯眾的利潤中拿出15%，用來購買設備等。“畢竟海虹在網絡這塊投入了很多資金，光出不進也不是辦法。”張建明說。
從局外人的角度看，聯眾的重大決策要經過海虹拍板無可非議。但是有一點值得商榷，就是聯眾的人事權問題。一般而言，董事會給總經理定下成本總額指標、利潤指標、市場占有率指標以后，需要給總經理在用人上以充分的權力，所謂“用人不疑，疑人不用”。否則，作為一個公司的總經理在選人、用人上沒有充分自主權的話，將很難實現高效的管理與經營。
從這一點上來看，海虹對聯眾控制的有些過于嚴格，很有可能束縛住聯眾的手腳，限制聯眾發展的后勁。畢竟在技術、市場日新月異的互聯網行業，如果決策層次過多，行動稍加遲緩，就有可能被別人迎頭趕上。
“如果聯眾能夠獲得充分授權，發展將不止于此。”有知情人士這樣說。
未來
追兵在后已感壓力
2001年網絡游戲年的風潮炒過之后，在線游戲產業的巨大商機已經為許多人所認識。2001年下半年開始，網易宣布向游戲轉型，社區類游戲網站第九城市融資幾百萬美元，網絡游戲界的投資熱潮已經有愈演愈烈之勢。
就目前的在線棋牌游戲領域而言，聯眾仍然保持絕對的領先優勢。從產品角度說，目前大多數棋牌類游戲網站都是在仿照聯眾的路子發展，參考聯眾產品的較多。而且就產品的深度來講，聯眾的產品、服務仍然處于優勢；從用戶來說，橋牌、圍棋、象棋等具有專業比賽的游戲領域，聯眾的優勢地位非常牢固，專業選手們不會輕易改變自己的選擇。而且即便是普通用戶，已經在聯眾上擁有一大幫好友的玩家們同樣要考慮自己的退出成本，忠誠度比較高。最后非常重要的一點，聯眾已經開始大力拓展收費會員，在收費會員領域是處于絕對的壟斷地位，目前還沒有哪一個棋牌網站可以望其項背。
但是聯眾同樣可以感覺到后來者的壓力。隨著在線棋牌類游戲市場的發展日益成熟，聯眾的市場份額已經從兩年前的85%左右下降到50～60%。杭州的邊鋒和深圳的中國游戲中心目前的同時在線人數合計平時一般能夠達到10萬左右，已經對聯眾形成了潛在的威脅。聯眾初期與對手遙不可及的巨大差距今天已經縮小，如果說以前競爭對手是毫無機會的話，那么，借助某一個契機，邊鋒或者中國游戲中心或者其他競爭對手都有可能上演一次“赤壁之戰”，成為將來聯眾的心頭大患。
方向盤拐往何處
1998年聯眾游戲剛剛推出的時候，界面大廳叫做“聯眾網絡游戲世界”，而今天登錄聯眾的話，大廳叫做“聯眾世界”。名字的改變說明了經營者思路的變化，聯眾發展的基礎是游戲，但是絕不僅僅限于游戲，游戲之外的東西應當是聯眾著重發展的東西。
聯眾有4000萬注冊用戶，1000多萬真實用戶，這些忠誠度很高的用戶資源是聯眾最寶貴的財富。
通過聯眾的游戲平臺，不同行業、不同工作、不同年齡階段的人群因為相同的興趣愛好走到了一起，天南海北，這才是聯眾游戲的魅力，也是互聯網的魅力所在。而如果能夠充分利用各種行業、各種層次的聯眾網友帶來的社會資源，更深層次地挖掘服務的潛力，而不僅僅局限在游戲這個層面上，蘊含的商機將無可限量。
聯眾最近在利用用戶資源方面作了很多努力，包括發展非棋牌類游戲和聯眾短信，包括向寬帶、無線領域拓展，但聯眾的潛力仍然沒有充分挖掘。聯眾的老總們對這一點也非常清楚，鮑岳橋舉了一個例子。基于聯眾目前成熟的游戲平臺，可以把游戲室中的椅子換成產品，游戲服務器換成產品分類，在公用的聊天室中叫賣，這就是一個完美的CtoC的平臺。
“首先我們意識到了問題，但是我們不能操之過急。”鮑岳橋說。
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