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2002-5-293:14:23□本報記者沈莉
通用電氣(GE)董事長兼首席執行官伊梅爾特近日來華訪問，并接受記者聯合采訪。《中華工商時報》
：通用電氣的成功之道是什么？伊梅爾特：我想每個成功的跨國公司都有三件事情做得非常好。首先，我們投資在客戶身上，
將他們放在第一位，不管身處在哪個國家。在中國，我們有很多的工業類業務，我們大量投資于提高對客戶的銷售服務。我們
已經進入中國很多年，而且我們有一個很大的銷售陣容。我們跟中國的客戶是緊密合作，互相支持。第二，我們在中國的策略
，是投資于提高當地的能力。對新技術和提高生產能力進行投資。所以我們在過去十年投資十五億美元用于這方面的建設，包
括醫療設備、塑料、工業系統及照明等等。我們任何一個工業類業務都在中國開展了。除了提升自己的制造能力，還在技術方
面投入很多。在上海我們還在建研發中心，這個中心明年就要運行。我們在世界上一共有三個這樣的中心，所以我覺得能力建
設很重要。制造能力建設，人力資源建設，研發建設都是能力的建設。我們今天在這里的制造產品非常廣泛，我們不僅把這些
產品在中國市場銷售，而且很多是出口的，把這些產品運輸到很多其它國家出售。另外，我們對提高人的能力、對人力資源投
資是非常巨大的。我們今天在中國有9000多名員工，他們得到了六個西格瑪培訓，得到了自己職業發展的計劃。除了在技
術、客戶服務方面之外，這也是很重要的方面。如果讓我展望未來，我想中國是GE全球戰略中最重要的市場之一。我知道G
E在中國的銷售和采購以及出口額，都是做得很好的。我們希望到2005年GE能夠達到50億美元的銷售，并從中國采購
50億美元的原料，這是很大的增長。我們希望在未來三年之內還有很大的能力建設投入。我們在中國的業務基礎很牢固，比
如我們的醫療業務在中國是最強的，增長的前景也非常好，業務量很大，每年增長率很快。(29A1)另外我們在中國的航
空發動機業務也很好，是第一位的。另外在電力、發電設備方面也有很強的業務。我們的塑料產品在中國也是市場的領袖，有
機硅業務在中國有生產能力，我們的照明在中國市場份額也很大，此外家用電器的采購量和出口量也很多。我們也開始越來越
多讓金融服務集團參與中國的市場，我們對這個市場是有長期承諾的。《中華工商時報》：2001年9月的時候，韋爾奇先
生說過，GE不會收購中國的企業，但是在今年已經收購了中國的公司。這是不是意味著GE戰略有變化？去年9·11事件
使GE受到了較大的損失，請問今年GE經濟能否保持兩位數的增長？前一段時間GE的股票下挫，股民的信心會不會減弱？
伊梅爾特：那次韋爾奇表示對中國收購方面的事情時我沒有來，所以我不知道他究竟是怎么說的。但是我們在中國是
有計劃進行購并的，我們認為這對公司的發展有好處。增長有多種方式，一個是通過公司自身發展，進入到新地區，新市場。
收購也是一種增長的方式，所以我們會有一些收購等，或者設立合資公司。只要有必要，有助于建立我們在中國的核心業務，
我們就會去做。第二，我認為美國經濟有恢復的跡象。9·11事件對于航空業、保險業是有影響的，這些行業GE也參與了
。但是我們現在對美國經濟比以前樂觀了，對日本、歐洲也是比較樂觀的。對GE來說，我們在全球有更大的增長機會。我們
今年增長會達到百分之十七十八左右，不管經濟怎么樣。另外我們的股價是隨著公司業績，也會走強。我想股價沒有問題。《
中華工商時報》：作為杰克·韋爾奇的繼任者，您給通用電氣帶來了什么？伊梅爾特：我帶給公司什么？我一直都在GE工作
，有醫療、塑料、家用電器這些業務廣泛的經驗，對于全球化的增長，對于技術發展等有很多的了解和熱情，所以我想這是我
能夠帶來的一些好的方面。我想我的目標就是把GE目標帶入到21世紀，而不是跟隨杰克·韋爾奇的老路。我想我今天所領
導的公司跟以前不一樣。9·11時，我上任才一天。整個世界發生了變化。另外，經濟發生蕭條，在金融方面也發生了一些
調整等等。所以我必須以我個人的個性，我的方式來領導這個企業，而且我覺得也挺順手。我不多想如何與韋爾奇比。《中華
工商時報》：您是否會考慮把這樣大的公司分拆成一些小公司？像GE這么大的規模和投資組合有什么樣的優勢和劣勢？伊梅
爾特：過去五年GE股票投資回報率是每年21％。我們從長遠投資角度看股票回報，看多年來的表現。如果分析一下過去三
年的情況，每年的業績平均增長是16％以上，我們比美國經濟狀況要好得多，而且比我們競爭對手好得多。講到其他上市公
司表現，我們比他們好。我們今天要比三年前規模更大，大50％。當然我想這種業績肯定會被股票市場所接受，對于今天有
怎么樣的潮流，我們也不一定完全注重這方面，我們是一個跨國的大型多元化公司。三十多年來，我們都比GDP增幅大，比
世界500強公司增長要強。我們也可能增加一些新的業務，但是GE是不會分拆的。我認為我們所代表的方向是長時期的，
持續走強的投資回報。最后股價也會隨著這個方向走強的。《中華工商時報》：您覺得這樣業務組合，這樣多元化的結構是G
E的優勢嗎？伊梅爾特：是的，我覺得一直是一個優勢。其實你不用聽我說，問別人就知道了，很多其他首席執行官都這樣認
為。你可以看事實，過去三十年，不管市場條件好不好，繁榮還是蕭條的時候，GE比任何一個股票指數都要強，比GDP都
強，所以這個是我們看重的方面。可能我們投資組合會發生一些轉變，會增加一些業務，減少一些業務，但是這個無所謂，我
們看的，投資者看的是你投資的業績如何。《中華工商時報》：現在有不少企業家把GE當做榜樣，但是最近有一些人批評這
種做法，說GE的方法不一定適合中國的國情，您對這些企業家有什么忠告？伊梅爾特：我并不能夠假設我有能力會告訴中國
的企業領導應該怎么做，不管是在歐洲或者是美國，我都不能代替他們的觀點。因為他們有自己的獨特的商業環境。GE在各
地都行得通的做法是以人為本，注重業績，注重完美和質量流程控制，看重數字化潮流，側重客戶服務，對技術進行投資。我
想這些在中國是適用的，在任何一個市場都是適用的。所以這不是由我來告訴中國總裁應該怎么做，我可以提供建議，可以繼
續對中國人員能力建設進行投資，幫助GE在這里成長和成功。我們每天也都在學新的東西，這樣我們可以不斷地改善。而且
我想那些最好的公司，最一流的公司都是善于學習的。所以不僅中國總裁需要向別人學習，外國公司總裁也得向其他CEO學
習。《中華工商時報》：您覺得GE中國公司及其研發中心，以后在全球分別擔任什么角色？伊梅爾特：隨著我們在中國進一
步的投資，尤其是技術方面，建研發中心，不是只針對中國市場做這些產品和技術。我們在上海建的技術中心是有全球研發能
力的，不管是軟件開發，還是電子工程產品，這些產品和技術將會在世界所有市場上銷售。所以我們所看的是投資本地能力的
建設，但是這些產品和服務是可以出口的，是可以在全球市場上跟別人競爭的。那樣的話，這里的團隊和生產能力可以比其他
地方更出色。所以我們的全球策略要注重跟當地客戶有良好的關系，成為一個當地的公司。《中華工商時報》：惠普和康柏進
行了兼并，一個成功的企業如何進行兼并和收購？伊梅爾特：兼并、收購，是公司策略的一個方面。兼并、收購只是我們五個
主要增長策略中的一個，我們對客戶投資是一個策略，客戶關系發展、技術投資、服務、全球化業務發展這都是我們的策略。
在兼并收購當中，我們用六個希格瑪質量控制，我們也用這個流程作購并。確保系統可以融合，人員可以融合，制造
能力融合，有序的融合。我們在后勤方面作變動，但對第一線的改變很小。另外客戶也一樣，我們不希望在兼并收購過程當中
，把客戶嚇跑，而使客戶得到有序、良好、有延續性的服務。另外在兼并收購當中，我們總是可以經常學到很多有用的東西，
所以完成兼并收購以后，我們可以發現我們哪些方面做得很好，哪些方面做得不足，我們可以改善。GE每年有100多項兼
并收購，過去五六年我們一直是這樣，所以我們在這方面的經驗很豐富。哪些方面我們做得非常好，哪些方面做得不足需要改
善等等，我們很有經驗。我想這對于中國的兼并收購也適用。照片：通用電氣(GE)董事長伊梅爾特
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