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2002-5-280:18:07□本報記者綦書環本報見習記者臺啟森／攝
幾年來，中國家電業盛行一種“質量不夠、服務來湊”的“售后服務至上風。在激烈的市場競爭中，很
多企業無法同時兼顧產品質量和生產規模，不得不靠售后服務來彌補產品質量的缺陷。有一位消費者慕名購買了一家知名品牌
的空調，結果空調連續修了五次才能運行，盡管這位消費者受到了前所未有的熱忱服務，但他卻被數次不勝其煩的“服務
惹
得十分惱火。這樣的事例并不鮮見。“質量不夠，服務來湊的做法不僅嚴重侵犯消費者權益，而且嚴重毀壞企業的美譽度，
使產品銷路受阻。市場競爭有如大浪淘沙，企業如果僅靠售后服務來掩蓋產品自身的質量缺陷，必然失去競爭力，最終被市場
淘汰。清華大學經濟學教授魏杰曾對此現象予以公開抨擊。他認為這種售后服務實際上是一種殘缺不全的服務，不僅使消費者
承受了原本不必要的服務成本，而且還被動接受了質量很差的產品。由細節做起1996年，美國通用電氣公司GE開始推行
一種“六西格瑪計劃的管理方法，即嚴格控制日常質量工作流程，將產出的變異控制在一定界限之內，每100萬次操作中
只允許出現3.4個失誤，產品完美率達到99.99966％。六西格瑪計劃為美國通用電氣公司節約了大量開支，使公司
經營利潤從1996年的14.8％上升到2000年的18.9％。六西格瑪計劃被GE前董事長杰克·韋爾奇稱為“通用
電氣經歷過的最具挑戰性、最具回報潛力的活動。通過此項改革，企業可以做到品質與效率最高、成本最低、利潤貢獻最大
和顧客滿意。目前六西格瑪計劃已成為摩托羅拉、花旗銀行、福特汽車、柯達等許多一流國際企業確保市場領先地位的管理手
法，而在中國家電企業中最早借鑒六西格瑪計劃的要屬春蘭，春蘭發現六西格瑪計劃與其一向堅持的服務由細節做起的理念有
異曲同工之處。在具體操作方面，春蘭獨創了“十百千質量管理方式，即在產品的技術設計通過評審之后，首先要生產出1
0臺樣機，由實驗室對樣機進行嚴格測試。通過此項考核以后，然后生產100臺樣機再檢測、評審，全部達標后才能進入1
000臺的試產考核，在試產過程中，產品在任何一階段有任何一處細節不符合標準，這一階段的試驗就必須回過頭來全部推
倒重做。把“補救變“預防面對家電產品日趨同質化、利潤一再攤薄的現狀，家電廠商要想在殘酷的市場競爭中生存和發
展，就必須找到新的出路和“武器。相對于商品欠缺時代的“無服務而言，能提供優質的售后服務已經是一大進步，但服
務必須貫穿于整個企業活動中，而不能僅停留在售后服務的階段，將售后服務作為產品質量欠缺的“補救手段。春蘭集團在
業內率先提出將“補救變成“預防，建設“大服務體系。即從設計、研發階段就開始考慮根據消費者的需求提供服務，
在設計上采用計算機仿真設計，一攬子解決了產品的材料選擇、工藝制造、成本控制等最優化方案，產品根據市場需求進行無
缺陷設計。質量上依靠投資1.8億美元建立的春蘭中央研究院、產業公司研究所等構成的三級科研體系提供技術支持。嚴格
的質量管理孕育了高質量的產品，春蘭空調通過了無故障平均運行時間為6萬小時的測試，是原國內最高紀錄的3倍；春蘭空
調在國家技術質量監督局空調抽查結果中噪音最低；春蘭空調的開箱合格率達到99.95％。(28E3)
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