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中國廣告業在全球產業鏈上處于低端，無論是市場規模與集中程度，還是公司質量與運作理念，均顯現新興市場的不成熟性。正因如此，中國業內人士稱，廣告業如餐飲業。
以全球視角看，廣告業是一個成熟行業，其全球格局必然決定中國格局。跨國廣告巨頭將在中國廣告市場上交替領先，中國廣告公司在既定分工中被迫參與競爭。在行業分層上，廣告業類似零售業，在既定格局中按預設軌跡，爭奪發展空間。
從發達國家看，廣告業大于傳媒業，集中度高于傳媒業，經營風險小于傳媒業。相形之下，中國廣告業的購并重組空間非常巨大，但大資本并未有進入跡象，中國廣告公司尚缺資本實力，跨國廣告巨頭尚未足夠重視這個市場。如果購并興起，尚需第三種力量介入。
韓國和日本的廣告業，以大企業和大媒體支撐起本土上數一數二的廣告公司。臺灣和香港地區的本土較大廣告公司，盡入跨國廣告公司囊中。在中國前十大廣告公司，前七位均為跨國廣告巨頭在中國的分支機構，其支撐是跨國公司的品牌擴張戰略。不過，中國一些大型企業的廣告投入已有超過跨國公司在華投入之勢，他們正在尋求貼身廣告服務商。然而，跨國廣告巨頭服務不到位，本土廣告公司能力與資源有限，他們只好化整為零地投入。
中國廣告業中的本土公司，在價格性能比上已具一定競爭力，而且正在引進及仿效國際4A制度。其中佼佼者開始集結較大投資，聚合高級人才和購買先進技術，試圖以較低成本創造較高水準的服務。
廣告業是以人為本的知識行業，因此在部分高端領域的特殊環節，中國公司也有較大的進入機會。出人意料的黑馬一定是在巨大變革中的觀念創新者。但中國公司應盡量避免全面進入高端領域，在綜合性架構中與跨國廣告公司一決高低。這不僅因為中國公司尚缺資源，尤缺駕馭智力密集型大機構的管理經驗。
依托中國大企業客戶的需求循序漸進，培養制訂綜合戰略的洞察力，形成有效實現戰略的執行力，以核心專長的不斷創新跨越一些常規臺階，中國廣告公司就有可能獲得國際競爭力。
全球鏈低端：老大不大
［記者］方向明
5年滾動與1年購并
460萬一場豪筵，100桌1000人，趕上國宴。白馬戶外廣告媒體香港上市后，其創辦人韓子定大擺排場。但據知情人透露，韓子定不為出風頭，不為拉客戶，赴宴者都是來自四面八方的朋友，曾經患難之時幫過他的人。鮮為人知的是，在投資公共汽車站候車亭廣告燈箱期間，韓子定債臺高筑，拆東墻補西墻。其一位朋友感慨：“幸虧他手快，才調過頭寸，否則子定早死過幾回。”在宴會上，韓子定一番暢飲后放出豪言：“只要窟窿大了，天就大了！”
中國廣告公司根本不具備資本擴張的實力。從1996年開始到2001年底上市，韓子定在29個省市建成4800個候車亭1.2萬個廣告牌位，5年間總投資僅5億。他在廣告業搏殺15年的血本，傾囊而出依然捉襟見肘。此間，銀行借貸，朋友拆借，客戶墊資，韓子定使出渾身解數，才度過一次次財務險情。
即使這樣，如果韓子定不在1998年引進外資3000萬美元，他的計劃早已流產。為此，韓子定只有將傾其心血打造的白馬廣告公司，出讓50%股權。當白馬戶外媒體分拆上市時，白馬在上市公司中所持股份已退縮到20%，第一大股東所持股權是白馬的2倍。韓子定出讓命脈資源，套現還錢。
白馬是國內名列前茅的廣告公司。韓子定創辦于1986年，中國第一條以電影膠片拍攝的廣告出自他手，到1999年共拍攝800條電視廣告。韓子定稱，到1992年，白馬才有1000萬資金可用于投資。在白馬上市圈錢后，韓子定承認白馬模式不可復制。他說：“這是一場賭博，不僅資本上以小搏大，還下注了5年時間。”
時間是白馬得以滾動發展的珍貴資源。在發現戶外媒體的成長空間，TOM.COM僅用一年多時間就成為白馬的勁敵。TOM一口氣收購7家戶外廣告媒體公司，動用3.2億的股權和現金，一躍成為戶外廣告的最大平臺，廣告位面積超過白馬。資本購買時間與空間。
1：9格局與7：3格局
在廣告業這個狹窄領域，終于出現雙雄對峙。但是，戶外廣告占中國廣告市場的份額僅7%，而TOM與白馬兩家占戶外廣告份額不足20%，集中度并不高。相形之下，整體市場則更零碎，中國前十大廣告公司僅占份額12%，前三家僅占6%。整個市場被3萬余家廣告公司、7萬多個廣告經營單位所分食。
2001年中國廣告業的蛋糕有795億。在2000年的712億營業額中，電視、廣播、報刊三大傳統媒體只切走48%，廣告業大于傳媒業。但是，中國廣告業的集中度比傳媒業差得多。而發達國家的明顯例證是，廣告業總量大于傳媒業，聚合度比傳媒業更高，而經營風險比傳媒業小得多。由此可見，近兩年投資者有一個偏差，認為在政策壁壘下，傳媒業是一塊尚待開墾的處女地。殊不知，投資整合廣告業比投資傳媒業，風險小成本低回報高。
廣告業是以人為本的行業，看似不需要大資本。時至今日，注冊一家廣告公司只需100萬資金和100平方米的辦公面積，門檻并不高。但是，到90年代前期，中國廣告人的資本意識開始覺醒，一批跨國廣告巨頭闖入中國，這些龐然大物咄咄逼人的氣勢，給本土廣告人極強刺激。
國際廣告公司財力雄厚的優勢首先體現在人才爭奪。但幾年后，一些優秀的本土廣告公司在人力資本方面幾近拉平，形成新的均衡之勢。但近一年多，TOM的短期聚合效應產生示范作用，以資本快速購并被公認為一種捷徑。
任何行業都從分散到集中，進而被少數人壟斷。在廣告這個成熟行業里，世界分工已經完成，全球格局決定著中國格局。資本市場人士預測，中國廣告業將來只會剩下兩類公司，一類是綜合性的大型公司，一類是具有精深專長的專業公司，幾家大型公司占據70%的市場份額，剩下30%由若干專業公司分之。
88億美元營業額與795億元市場
絕大多數中國廣告人不愿接受這種格局。但他們的現實感受是，廣告業就像堆沙子，各家公司都試圖把自己的沙堆越壘越高，結果一切努力均化為徒勞。到一定程度，拼死拼活堆上多少，轉瞬又流下來多少。唯一的辦法是用大資本做大沙盤。
本土廣告公司進入“第一陣營”的希望渺茫。白馬廣告曾給中國廣告界一線曙光，其上市一舉融資8.65億港幣。但殊不知，白馬是以透支資源和出讓股權為代價才完成資本聚合。而且，如果沒有外國資本“打雞血”，白馬也支撐不起上市所需的足夠規模。白馬是個案特例。
中國廣告界實力人物不得不承認，企業客戶規模決定廣告公司規模。跨國廣告公司李奧貝納在芝加哥總部擁有4000人，支撐他的是82億美元的年營業額。奧美在全球104個國家和地區擁有208個分支機構，雇員1萬余人，其2000年的營業額是88億美元。相形之下，在中國，像中國電信、中國移動、中國銀行這樣最大的企業客戶，一年的廣告投放量也就是4～6億，由此支撐本土廣告公司的最大營業額不過15億元。
在廣告業的全球鏈中，中國還在低端，這與中國產業規模相匹配。中國企業不能成為跨國公司，中國就不會產生跨國廣告公司。資本市場人士認為：即使極少數中國企業能夠走向世界，也難選擇鮮有國際經驗的本土廣告公司。盡管一些優秀的本土廣告公司至今握有較大的中國客戶，但保不齊這些客戶被跨國公司吞掉，隨主加入跨國廣告公司的客戶的名單。馬太效應將強者愈強，贏家通吃。
最大的與最好的
要么與眾不同，要么死亡。這是今天的征兆，也是明天的結果。在90年代前期，國際廣告公司礙于政策局限以合資方式登陸，開始一個中國本土化的過程。由于不熟悉中國國情，很難服務于中國本土客戶。但近幾年，中國的大企業客戶開始投懷送抱，金字塔尖已被外國廣告公司切走。
中國大陸廣告界會不會重蹈香港覆轍？在80年代中晚期，香港最優秀的廣告公司盡入跨國公司囊中，一家不剩。收購者告訴他們，以一大筆現金買下股份，他們依然在原有位置，現付的年薪高于原來收入，這樣的誘惑很難抵擋。
廣告界實力人物不這樣悲觀。他們認為，中國廣告業頗似中國餐飲業，提供幾十萬元大餐有之，提供5元面條的小食攤亦有之，各有各的活路。中國市場特性決定大大小小企業共存，相應匹配中國廣告業的豐富層次。
明智的業內人士稱，只有將國內幾萬家廣告公司合并為三五家，才能與國際廣告公司一爭高下，但這種可能不存在。現實的選擇是，難求最大，只求在某一專項或一個環節做得最好。
實力媒體購買總監丁伶青這樣分析：“國際廣告公司的服務并未到位，他們并不專心把本土客戶的品牌發展起來，本土客戶付出更貴的費用，并未得到更大的價值。但這是一時現象，在國際公司魅力未充分表現出來之時，是中國公司的機會。”韓子定的親身體驗是：“中國公司在貼身服務上有優勢，但我們只有幫客戶從小做大的經驗，缺乏幫助他們做得更大的能量。”智威湯遜廣州公司創意總監喜勇說：“本土廣告人在價格性能比方面具有優勢。還有，他們的個性是抓住一點做精做透，我們愿意與他們結盟。”
需要時間卻稀缺時間。許多公司恐怕只有一次機會了，路子選對可能成功。但冷酷的現實是，每個行業最終都是幾個強大的勝者和一大群失敗者。今天吼叫“我能行”并不保證明天“我不死”，但“我能行”精神不死。
誰來打造廣告航母
[記者]楊慧萍
黃升民：審視當前的廣告業，有幾個特點尤為突出：首先，廣告業務開始分流，從混沌走向專業化，媒介代理雖然是業務的主流，但海外的大型媒體購買公司與專業品牌營銷咨詢公司登場后，中國本土公司開始調整自身結構和業務。其次，廣告業告別“無本大利”時代，逐步進入一個高成本低利潤的時代。還有，大資本向廣告領域滲透，兼并重組開始。
劉國基：2001年，因為受全球經濟不景氣的影響，廣告增長速度放緩。但是2000年中國人均廣告消費額才6.07美元，而美國是540美元左右。根據一些調查機構的預測，如果中國以每年7%的速度發展，到2020年，中國將會超過美國成為世界上最大的廣告市場。
黃升民：放緩發展也是廣告業自身進行結構性調整的結果。從公司運作上看，今后可能會有三種趨勢：一、中國的強勢媒體或者大企業集團，可能會投資打造本土的廣告航母；二、本土廣告企業通過上市融資，進行集團化運作；三、跨國廣告集團兼并大量本土優勢企業。
上舉三個趨勢都有實例為佐。韓國最大的廣告傳媒集團——第一企劃就是三星集團投資的，其他的大型廣告企業也都有大集團的投資背景。現有規模比較大的本土廣告公司，如廣東省廣告公司、未來廣告公司，通過改制可能上市融資，當然也不排除外資介入。2000年，以德隆為代表的金融集團，揚言要使用20億元人民幣，收購和兼并一系列的廣告公司。
時學志：根據中國加入WTO的承諾，到2004年，允許合資跨國廣告公司控股；到2006年，允許成立獨資公司。國際上最大的廣告公司都已進入中國，會不會加大投入，取決于他們的市場判斷。
劉國基：在人才上，跨國公司也不一定比中國本土強。跨國廣告公司的優秀員工，都希望留在紐約、柏林、倫敦這些核心市場工作。而且，在3~5年內，中國在這些跨國廣告公司的戰略中并不是核心，所以派到中國來的多數是從全球各地招來的二三流人才。但不能否認的是，香港、臺灣、新加坡等地一流的華裔廣告人也來了不少。那些跨國公司的創意總監大多都是在比稿、爭取重大客戶時才露一露面，真正做業務的都是中國本土人士。真正的本土人士，大家的水平相差并不會太多，只是頭上多了一個4A公司的光環而已。
黃升民：自70年代始，日本電通連續10余年成為世界上最大的廣告公司。其一條經驗就是混業，即整合營銷傳播；另一條是積極對媒體進行滲透。中國本土廣告公司先是學習前一種模式，大多數都失敗了。現在想學另一條路，可本土廣告公司沒有足夠的資金積累，又找不到有力的杠桿來撬動媒介購買，只能坐失良機。
劉國基：整個90年代是“中國廣告業的黃金時代”，獲取5億元以上利潤的本土廣告公司至少有10家，他們曾經有機會成長為大廣告公司，但公司的專業水準和規模并沒有獲得相應的提升。直至中國要入世了，這些公司的老總開始著急，忙著從4A公司挖人。但是他們錯了，如果沒有完整的一套系統，再好的人才也無用武之地。
現在本土廣告公司積極爭取上市，但首先需要解決的是核心資源和核心產品問題。在衡量一個廣告公司的資產時，幾項基本要素是不能算的：客戶今天是你的，明天可能不是；人員也隨時面臨著流失問題；創意更難量化；營業額也不能代表實際利潤水平。白馬廣告解決了核心資源問題，就是一塊路牌值多少錢？這可以根據市場價格來測算。
實力規則遭遇中國狙擊
[記者］楊慧萍
早幾年，廣告人被比喻為一群“蒼蠅”，嗅到一塊肥肉蜂擁而上，能揩點兒油就揩點兒。如今，廣告人已從“蒼蠅”升格為“蚊子”，他們牢牢叮住每一個客戶，不放過任何機會吸出一口血。
然而，很多廣告人在千辛萬苦奪得一個客戶后，將廣告投放到媒體時又是另一種形態：好比一個獵人要打一只鳥，卻朝樹林里亂放一陣槍，最后不該死的鳥也死了，該死的卻跑了。前者叫資源浪費，后者就是徹底的失敗。
正是發現“廣告投放誤差”這一機遇，時任盛世廣告臺灣媒體購買部總監的李志恒為之心動，伙同盛世廣告亞太媒體總監楊東念，試圖將其媒體部門獨立成為一家公司。
經過將近一年的協調，同屬WPP集團的盛世、達比思廣告及實力媒體公司，達成一個協議：由歐洲實力媒體提供品牌授權及技術支援，盛世廣告和達比思共同出資成立實力媒體(中國)，兩公司的在華媒體購買部門并到實力媒體(中國)，李志恒任總裁。
1996年成立的實力媒體(中國)，馬上接手盛世和達比思兩家公司的媒體購買客戶，盛世當時在華媒體購買的營業額是8億元，達比思則是1億元，因此實力媒體剛成立就有9億元的營業額，一躍而為中國大陸最大的媒體代理機構。但是，5年下來，實力媒體總裁李志恒卻不得不承認，這一國際通行的經營模式，在中國遭遇前所未有的挑戰，實力媒體的業務模式惟有轉型。
聯手“買辦”
北京廣播學院廣告系主任黃升民這樣評價：“‘集中購買、分散創意’是實力遵循的原則。實力希望通過‘以量制價’，規模化運作，以壟斷國內媒介廣告時段和版面，不戰而勝。但理論上合理的，卻不見得能夠在現實中生存。而存在的才是合理的。”
李志恒心知肚明：“在廣告作業過程中，最貴的就是媒介企劃，客戶營銷費用的80%都投放在媒介方面，這是惟一可以規模化經營的部分。而實力具有很強的客戶連帶關系，代理若干個大客戶的媒介購買，必然成為中央電視臺、北京電視臺這些主流媒介最大的買主。額度之大令任何媒體都難以拒絕，談判能力就強，自然也能拿到一個合理的價格。”
實力的“以量制價”模式沒有錯，但在中國遇到不少實際問題：首先，他們拿到的媒介價格并不比本土公司便宜；其次，許多客戶動不動就欠廣告公司錢，甚至賴賬。雖有龐大的資金作為后盾，實力也擔不起。
個中道理，李志恒后來方知。在過去，中央電視臺的廣告價格，曾經對國外客戶和本土價格分三六九等。同樣的頻道同樣的時段，給外資企業的價格要高于本土企業，至今雖然無人再提這個規定，但并未廢除，所以中央電視臺在“按章辦事”。
同時，許多既得利益的保護以及中國講究人情的特殊文化，也是李志恒始料不及的。“先得月”的總是“近水樓臺”。此外，大型媒介機構為了排除“一家獨控”的風險，自然會分解頻道時段，維系多家代理商關系，并優先給予子公司或者一級代理商最低的折扣，來建立穩定的銷售網絡。
針對中國國情，實力開始“迂回”戰術：找尋本土“買辦”。只有通過與媒介有著根深蒂固關系的本土廣告公司，跨國媒介購買集團才能獲得媒介購買的最低價格。當然，支付的中介費是極低的。
一家擁有各種資源的跨國公司，需要通過本土公司來購買媒介，實在不是件光彩的事，但這確實是一條最有效的途徑。經過幾年摸索探路，李志恒坦言：“現在實力的媒介購買業務中，將近70%的業務是自己購買的，主要集中在主流媒體。不了解底細的地方臺、零散的頻道和時段的業務占總業務的30%采用策略聯盟來做。”
變異轉型
目前，專業的媒介購買公司正在受到兩頭夾擊：一頭是媒介廣告時段的價格戰，一些電視臺將廣告價格打到2折，客戶便直接找上門；另一頭，一些綜合性廣告公司在媒介購買環節也打價格戰。媒介代理已經變為微利行業。
由此實力傳媒開始轉型。李志恒說，節省廣告預算并不是客戶最終目的，客戶是要達到理想的傳播效果。因此，實力今后的角色不僅僅是媒介代理。
策略性的媒體企劃在實力應運而生。2001年，李志恒提出從媒介代理機構向整合行銷傳播轉型。越來越多的客戶，除了銷售以外，都希望通過不同媒體的管道，建立整體品牌形象。這時僅僅靠傳統媒體已經不能達到客戶的要求，對新媒體的運用，甚至個性化媒體的運用，都已成為替客戶累計品牌資產的方法。
盡管主動轉型，但不能否認的是，由于媒體泛濫，廣告效果越來越分散，摸清中國媒體主脈對實力媒體是一個考驗。此外，企業正將廣告預算的一部分，轉移到整合營銷上，與消費者直接互動。像實力這樣以購買電視廣告時段為主營業務的專業媒介購買公司，未來的上升空間并不樂觀。
媒體購買內幕
黃升民(北京廣播學院傳播學院副院長、廣告系主任)：跨國公司和中國本土企業之間的競爭，一直保持著一種動態的平衡，但自1996年，隨著跨國專業媒介購買公司的登陸，天平開始傾斜了。這些跨國媒介購買公司采取的策略是“以量制價”，即取得盡可能多的客戶，然后進行集中購買，從媒體拿到一個最低的價格。而在一個廣告作業過程中，媒介部分的費用占到總體的80%，這部分費用的下降，大大降低客戶成本。
時學志(中國廣告協會秘書長)：《廣告法》規定，媒介代理費用是15%。不少跨國媒介購買公司遠低于這個數，他們以強大資本為后盾，在中國實行零代理或負代理。我們已經聽到不少本土企業在抱怨這是不正當競爭，在2002年，我們廣告協會可能進行調查，確實存在產業損害的可以立案。
劉國基(北京大學、人民大學廣告系客座教授)：零代理甚至負代理這種模式不一定能走得遠。北京有一些企業在吃一些廣告公司，這家騙1000萬，那家騙2000萬，這是廣告公司自己給了他們鉆漏洞的機會。
電通的所謂零代理，其實也不是完全不掙錢。一方面，跨國廣告公司通過國內一些代理公司來購買，能夠拿到一個較低的折扣。另一方面，不少電視臺都有一個“返點”的規定，如購買額達到2000萬，可以返點5%，廣告公司拿到100萬的返點費。如果達到1個億，就返點10%，也即1000萬，所以電通以不收代理費來累積大買單，有時為達到一定數量級，甚至還會給客戶1%的補貼。他們的模式是以大資本和大客戶為背景的，本土公司很難模仿。
價值鏈：水乳相融還是水油相容
媒體在想象空間里爆炸
TOM.COM本身是一個新媒體。當她開始大肆收購戶外廣告公司同時，也在大筆投資于傳統媒體。其戰略目標很明確，快速形成“跨媒體”大格局。
“跨媒體”概念興于世紀之交。90年代中期，伴隨廣告代理的行業地位被合法確立，廣告公司風起云涌，同時這個行業的利潤迅速攤薄。廣告公司每年有3%利潤已算上乘，大多只有1%～2%的微利。一批廣告人開始染指傳統媒體。
不傻的廣告人都能算清這筆簡單賬：我拿下100元業務，為何不去掙那85元呢？因此，廣告人準備以10年積累的資本和資源，去賭更大效益和更具價值的媒體行業，但鮮有成功。
廣告業進入媒體，最初試圖尋求資本紐帶，投資少則幾百萬多則數千萬。當時，與一家省級電視臺合創一個新頻道只需三五千萬資金，價格不貴。但由于政策限制，這種變通式“合資”并非正門而入，一遇有關方面較真兒，又都被從窗戶里扔出來。
于是，廣告人當中的聰明人便開創新媒體：只要能夠移動的交通工具都是廣告載體，就連人體也成活動廣告牌，有人試圖把廣告貼到公共浴池門上，甚至印在廁所手紙上。
開創新媒體，是無奈的艱難選擇。記者從幾家開發候車亭的戶外廣告公司獲悉，建一個廣告候車亭投資在3萬至5萬，若形成規模少則上億投資，白馬耗資5億多，投資高于任何傳統單一媒體。
白馬的成功在于將候車亭這一新媒體標準化與網絡化。候車亭本來是地域性的局部性廣告載體，傳播范圍很有限，但白馬候車亭在全國聯網并規格統一，可以將一個信息在同一時段按同一規格傳播到各個城市。實際上，白馬以傳統媒體的傳播原則對位于戶外廣告，使聯網的候車亭成為真正的新傳媒。
時過境遷，轉型投資新媒體的廣告公司發現，當初的被迫變為后來的幸運。在90年代末期，傳統媒體一下變成過剩資源，40個衛視頻道蜂擁上星，幾千個報號刊號在天上飛，而候車亭、路牌、燈箱、霓虹燈等廣告新載體變為有限資源。當手中籌碼有限的本土廣告公司，通吃了某一領域有限的廣告載體資源之后，便據絕對優勢，占山為王。如果當初以有限的籌碼投資于相對無限的資源，即使控制幾家報刊或幾個頻道經營權，也許能牟取一時之利，但更大的可能是陷入一個無底洞。
新媒體沒有取代舊媒體，但它改變和改造了舊媒體。
只越媒體雷池半步
與此同時，國際廣告公司憑借雄厚資本和強大客戶，以大規模購買廣告時段或版面方式，尋求與媒體的共同利益。
媒體的價格急劇上升，當企業客戶發現付出昂貴代價才能傳播，客觀上要求廣告公司提供媒體專業化服務，優化媒體組合。以市場研究的數量化模型去購買媒體，是國際廣告公司對中國廣告業的重大貢獻，媒體再不能憑感覺去搭配。
本土廣告公司并未跟風大興媒體購買。他們認為，媒體購買需要大資本，而自身沒有實力，聚集中國企業客戶集體購買又很難實現。再者，媒體購買需要專業化操作，但中國媒體價格又非市場化，以專業化對不規范則累死人。還有中國媒體具有壟斷特征，廣告公司很難制衡之，合作處于劣勢。
外資廣告公司成熟而規范的運作方式，在中國媒體獨特文化中并未完全奏效。到2000年，在170億的電視廣告營業額中，外資公司只占三成，本土公司依然占據七成。
強勢未變優勢，源于本土廣告公司的人脈更有效。海潤廣告的秘密武器就是與媒體的密切關系。廣告代理費在業內的標準是15%，但海潤往往可以拿到30%。海潤廣告公司的副董事長譚希松，就是中央電視臺廣告經濟信息中心前主任。
相形之下，在縱深客戶服務上，國際廣告公司遠勝一籌。如今，產品同質化與消費差異化日益對立，企業深感營銷策劃的綜合能力不足，開始要求廣告服務進入企業內部，甚至從產品研發之初就提供市場定位。國際廣告公司看準這個機會，牟取非廣告業務的效益。
從世界趨勢看，廣告業日益集中化和綜合化，全球最大的廣告商WPP集團旗下擁有智威湯遜、奧美、博雅公關、偉達公關等知名品牌，全球雇員達4萬人，2000年承攬額538億美元。財富500大企業中，其客戶就有300家以上。但它號稱“行銷傳播集團”。
整合價值鏈左右端
在一條價值鏈，中國廣告業以自己為核心，開始向左右端延伸，一個觸角伸向企業客戶，一個觸角伸向媒體。于是，不少學者預言“混業趨勢”，更有資本市場人士狂炒“跨媒體概念”。
其實，對于一個企業客戶來說，原來是從研發到銷售一體化價值鏈。在高度專業化的今天，價值鏈上的任何一個環節都可以外包。廣告公司向其他行業價值鏈延伸，只是伸入人家價值鏈的一個環節，并不意味廣告業與其他行業的融合，更不是合二為一。
廣告公司進軍媒體都是不足以影響這個行業的新媒體。企業客戶不會支持廣告公司去辦媒體。他們的營銷費用是尋找目標消費者，誰會為做廣告而去培育一個媒體，隔山打牛？
廣告業與傳媒業兩者最接近，但是兩個完全不同的行業。媒體是把目標消費者找到，廣告是把客戶用意傳遞給他們。從專業化分工看，媒體功能是區別特定人群，廣告是向特定人群傳達特定信息。
廣告公司做大之后，可能整合上下價值鏈。但高度專業化的今天，兩個行業之間不可能融合。
秦池廣告：換一種做法
［記者］劉勇
“秦池到現在還不知道自己錯在哪兒。”提到當年的央視廣告標王秦池酒，廣告業前輩尚恒德說。
1995年11月，秦池第一次招標，標的是1996年全年央視廣告黃金時段。初出茅廬的秦池拋出6666萬，高出第二名孔府宴酒近一倍。
“這一年實際上不是廣告效果，而是新聞炒作效果。”尚老評價說，“到現在我也承認它聰明。”
11月8日秦池競標成功，從11月9日開始，通過媒體向全國傳播，隨后訂單紛至沓來。11月9日到同年12月31日，在短短1個月零20幾天的時間里，秦池酒廠獲得的訂單高于以往全年的訂單。秦池在投標中大獲成功。
1997年招標會上，秦池再次拋出天價，投標額高達3.2億。同年，孔府宴酒報出6999萬，聲名顯赫的五糧液也只報出1.2億。
秦池給1997年計劃出3.2億的廣告投入，并非一時頭腦發熱。1996年，秦池的廣告投入是6666萬的標王費加上若干其他廣告投入，全年是1億多。這年廣告額占銷售額的百分比就是1997年的系數，以1997年的預計銷售額乘以這個百分比，算出來1997年的廣告投入至少2億。
秦池還通過內部挖潛節省資金。比如，秦池1997年的年計劃銷售額是15億元。因為平均售價是10元錢一瓶，15億就等于是1.5億瓶酒，從瓶上節約0.1元，從裝潢(包裝盒)上再節約0.1元，這樣節省3000萬。運輸方面，秦池出名以后，有能力開辟運輸捷徑，減少運輸里程和裝卸環節，從運費中節省。這樣許多環節加起來，秦池大約省出8000萬。
另外，廣告公司代理秦池3.2億廣告投入，按照15%的代理費，廣告公司應得4800萬。但秦池只給廣告公司300萬，廣告公司只負責應標。秦池將余下的4500萬追加到廣告投入里面。
如此計算下來，秦池在1997年的3.2億投入從比例上看，基本與1996年的廣告投入相當。但這只是秦池的計劃。15億銷售額是計劃指標，尚未實現，如果最終沒有達到，那么前期的廣告投入肯定不應是這個比例。這是一個后果指導前因的模式。
秦池在第一年成功地用6666萬把自己的名號宣傳出去，但沒有意識到，這6000多萬只是讓人知道秦池，并沒有讓人了解秦池，而后者才是秦池持續發展的基礎，也是第二年廣告宣傳的重點。轟動和炒作效應雖然明顯，可以帶來大筆訂單，但一次足矣。
按照正確做法，秦池在第二年可以不爭標王，把預算出來的廣告費拿出部分做些扎實工作，告訴公眾秦池在同行業中的水平如何，讓經銷商知道和秦池合作利益何在。同時，想方設法動員消費者把15億的酒買走。
但秦池本末倒置，在1997年仍斥巨資宣傳“秦池”品牌。它不知道，如果廣告效果動搖了，后面所有的計劃都將變成空中樓閣。
如果秦池當年的6666萬分成10年，每年投入600多萬，肯定不會有當初的轟動效果和隨后的大批訂單。這一步秦池走對了。但接下來面對已經打開的市場，秦池要作的是每年拿出1個億，作體現大眾利益的工作(即在產品、質量和服務上加大投入)。大眾的利益才是秦池利益的本源。
4A制度:“玩著做”時代沒了
韓子定有一個真實感受：“從前，公司賬上沒有多少錢，渾身都是錢，全是現金；現在，銀行賬上趴著錢，身上常沒錢，支票往來。”白馬是中國第一批4A廣告公司。
在90年代中期，中國廣告業醞釀著一場巨變，4A制度跟著國際廣告公司落地中國。韓子定說：“在中國廣告公司中，第一代創業者與第二代接班者之間不存在文化斷鏈，因為手把手地口口相傳。但第一代人不可能再言傳身教給第三代人，所以需要體系和制度，才能保證基本品位和水準。”
4A制度是一道分水嶺。在此之前，廣告界拔頭籌的是創意大師或制作大腕，天分加口碑使他們獲得幾乎不可能挑戰的地位。
從80年代中期到90年代前期，中國廣告業是才子輩出的時代，藝術院校派成為廣告業新生代，廣告創意占據至上地位，漂亮與時尚成為行業主流特征。當時這一行業被描繪成“快樂之人共做快樂之事掙快樂之錢”，很過癮。
很多資深廣告人非常懷念那個年代。他們說，那是廣告人心態最健康的時期，整個行業朝氣蓬勃。這一時期，企業客戶開始認識到，用很少的錢拍廣告片，再以很多的錢播出，不如用很多的錢拍廣告片，再以較多的錢播出。由此，中國廣告制作水平提升飛快，幾近香港同一水平。而且，廣告制作價格也直線上升，中國企業客戶已經愿意為一條廣告片支付近百萬制作費。
中國廣告業認識4A制度之際，正是自身遭遇“成長的煩惱”之時。中國本土廣告公司中的佼佼者，以創意而見長，雖具生命力，但長不大。更致命的是，幾人可以興業，而一兩個關鍵人物一走，便帶來公司很大震蕩，甚至顛覆性災難。而他們發現，國際4A公司中，雖然沒什么出色的廣告天才，就憑標準化的廣告人反倒把業務越做越大。
當4A制度給充滿個性與創意的廣告業套上一個完善的標準流程，從客戶談判到創意環節再到媒體方案，一切都被格式化，甚至量化。4A制度是廣告公司由小做大的產物。廣告業中成功的創業者，大多是這一方面具有天分之人，他們可以憑借靈感和直覺，在產品與需求之間找到一個絕妙的結合點。但這種天分不可能代代相傳，這些先驅者便把其靈感生成的因素去量化，把成功經驗模式化。
4A制度對中國廣告業的直接沖擊是，具有創造性的想法，被視為一種危險品或障礙物，會影響標準化流水線的正常運行。但這一制度能夠保障廣告效果的基本水平，能夠在世界各地大量復制。這種制度雖不可創造最好的，但能避免最糟的。
這一制度引進中國廣告業導致兩種根本性巨變：一種是廣告業從創意為魂，變為生意為本，廣告變成一門純粹的生意；另一種是執掌廣告公司的操作者，不再是最具靈感和洞察力的天才，而是生產標準化產品的管理者。
也許正因此，4A制度在中國廣告業受到一種質疑，廣告人開始探究廣告的本源，究竟是數據化還是個性化。當詩意在廣告里不復存在后，廣告變得越來越不賞心悅目。當廣告公司給客戶一大堆數據后，似乎產品定位更精準，可產品并沒深入人心。廣告公司和企業客戶同時產生一種感覺：營銷的核心不是數據，還是人的靈感與智慧。
在當今世界，4A制度也在受到挑戰。理論創建者最初有一個測算，這一制度存在的基礎是廣告公司代理傭金要維持在17.65%,才能保證“標準件”的基本品質。但在全球范圍內，由于客戶與媒體的兩頭擠壓，這一費率已退到7%，在中國的媒體代理甚至退到2%，大量粗制濫造的廣告產品使消費者惡心反胃。
真有一天，4A制度變成制造“創意垃圾”的生產線，廣告業將會出現一場革命。
中小公司活得很累
［記者］楊慧萍
迪思傳播集團有它令業界驚奇的地方，從2000～2001年短短不到2年的時間里，它迅速地完成了從一個專業IT服務公司到整合營銷傳播集團的轉型，下設廣告、公關、直效行銷等6家分公司。
在本土廣告公司中，跟迪思一樣開始架構產業鏈的還有海天網聯、宣亞智杰等。這些公司開始的時候，并沒有清晰的定位，大多是手頭有什么就做什么，業務線很亂。但當公司積累了一定的資金以后，他們就開始思索自身的理想模式。
這些公司共同發現，遇到一個嚴峻的挑戰：產業鏈過長，現有的資源無法撐起理想的架構，有些環節形同虛設。與整合營銷的典范奧美公司相比，人家是資源積累到一定程度，應企業客戶要求自然形成的；而本土企業先以微量的資源塑造一種理想的模式，然后再去積累各種資源。這個過程是反過來的，導致所謂完美架構的空殼化。
品格設計制作公司創意總監郭大亮，曾經傾訴在尋找行業方向時的彷徨和苦惱：“我現在就像被關在黑屋子里一樣，看不到未來和方向。”恒高廣告總經理趙永祥感到很累：“13年過去了，當年和我一塊兒下海做廣告的同學和朋友，都已經改行了。”
在行業從混沌走向專業的調整的過程中，很多廣告經營者已經很難調整自己，找不到努力的方向；反過來，這也意味著，中國廣告業還缺乏明確的行業榜樣。對于本土公司的職能和定位，趙永祥做過一個形象的分類：第一類，保姆型，客戶給什么做什么，有什么做什么，中國廣告公司中的極多數都是這樣，但是利潤有限；第二類，管家型，客戶給予一定的資源，以及要求，廣告公司自主完成；第三類，經理型，根據客戶的綜合情況，幫助客戶制定戰略戰術。
曾任職奧美的迪思執行董事曹剛認為，跨國品牌在中國的銷售過程中，跨國廣告代理公司是其一級代理，而中國本土廣告企業完全可以爭取二級或三級代理商，再逐漸升級。對于跨國公司本身來講，在建立全球品牌時，利用跨國廣告公司網絡和資源是一種最低成本的選擇；而在復制品牌的過程中，利用本土廣告公司的成本又遠遠低于跨國廣告公司。
對于大規模廣告業并購時代的到來，曹剛預測，一些具有各種資源和業務優勢的企業，將被那些跨國廣告集團作為高起點的擴張基點。“中國大陸目前廣告業的發展情況，與80年代臺灣地區的情形非常相似，也是在80年代，跨國廣告公司在那里開始大規模兼并。”
奧美：所有失敗都正常
[記者]姜梅楊惠萍
奧美來中國大陸之初，不少國內知名企業慕名而至，希望通過奧美創造營銷奇跡，可是最后許多合作都無疾而終。在奧美服務過的本土企業中，也少有成功的典范。
在上個世紀末，奧美開始改弦易轍，響亮地喊出“360度品牌管家”的口號，將整合營銷傳播作為公司品牌管理的核心，并改名為“奧美整合營銷集團”，構建從廣告、公關、營銷一直到媒介購買的產業鏈。
奧美大中華區董事長宋秩銘先生解釋說：“這種整合營銷傳播模式，能夠為客戶提供一種配套的一站式服務，客戶無須與多家公司接洽，便可完成整個廣告計劃，減少因為溝通問題引起的錯誤，也能貫徹整個廣告計劃風格。”宋秩銘曾經表達過一種愿望：目前奧美在中國發展已經步入中期，未來二三年對奧美很關鍵。在業務上，希望與每個產業的前三名合作。
宋秩銘很清楚，能夠證明奧美在中國市場上取得成功的，關鍵還是本土客戶在整個業務中所占的比例，目前這一比例不到40%。
但實際上，目前奧美與本土企業的合作以短期居多，客戶流失率很高，失敗的案例也很多。倪潤峰重新執掌長虹之后，就中止了與奧美的合作。不過，最為慘痛經歷恐怕還是重慶奧妮皂角的失敗。1998年，奧美接手重慶奧妮皂角廣告業務，奧妮前后各類投入達到8000萬元人民幣，而當年的營收卻只有區區1億多。而1997年，奧妮的“百年潤發”洗發水，年銷售收入達到8億元，市場占有率12.5%，僅次于寶潔。更令人不敢置信的是，從1998年開始，奧妮的銷售收入逐年回落，市場占有率一直跌至不足4%。
對于奧妮的失敗，宋秩銘認為，從根本上說，廠商的不同策略決定，最終決定了廣告的有效性；另外，廣告只是品牌成功的因素之一。但業內人士普遍認為，奧美確實有不可推卸的責任：首先，在客戶沒有提供更多的時間和經費保障的前提下，沒有經過嚴謹的科學化過程去檢視策略；其次，沒有深入了解企業內部狀況和市場環境，不能控制決定行銷成敗的很多因素。
時任公司總經理的黃家齊直言不諱地評價，“我承認奧美很厲害，不過它不熟悉國內企業，就我自己觀察，它同國內企業合作成功的案例，幾乎沒有。”
奧美全球總裁夏蘭澤(Shelly Lazarus)也曾坦言：“最困難的是，真正了解本土公司的需要，并和他們一起把這種需求清晰地表達出來。”
宋秩銘說，從目前來看，國內10個最大的廣告業主都是本土企業，但是他們預算分布的模式，對奧美的整合營銷業務拓展是不利的。他做了一個比較：國外客戶的廣告費用一般會這樣規劃：5%用于調研，10%用于拍片，15%給創意公司，其余70%用于媒體投放，但國內客戶更愿意拿出95%投放媒體，最后能夠到奧美手里的寥寥無幾。
接受“360度品牌管家”，需要企業更大的投資。所以，在奧美給出建議后，企業再去找價錢便宜的咨詢公司去實施，奧美協助監督咨詢工作。
從一個廣告公司轉型到整體行銷傳播公司，奧美并沒有因為增加經營范圍而增加人員，而是采取直接培訓的方式。宋秩銘說：“目前最大的難題就是員工成長的速度，這會影響和客戶的溝通以及對企業更深入的了解。”
另類特權：寵兒還是苦兒
未來廣告是央視的寵兒；它憑借相對壟斷的頻道資源獲得快速發展；但一直苦于得不到同行的認同；未來廣告迫切需要一些行動來證明自己，但是卻不敢輕易邁出第一步；未來究竟是寵兒還是苦孩子
[記者］楊慧萍
在廣告界流傳著一個令人難以置信的消息，國內一家廣告公司欲買下“2002年第17屆世界杯”的獨家轉播權，準備出資1億。據說廣告預算將帶來頗豐利潤。但這一市場化的創舉，被中央電視臺的壟斷特權擊得粉碎，國家大臺的一份報告加上千萬資金便穩獲轉播權。賽事的主要轉播頻道——體育頻道的廣告獨家代理商未來廣告又一次成為眾矢之的，輕取轉播權給廣告代理商創造的滾滾財源，著實讓人眼紅。
未來廣告公司是中央電視臺的全資子公司。未來也承認，如果沒有一個壟斷的環境，沒有指定的授權，公司不可能有今天的規模。其2001年的營業收入是9.08億，自1992公司創立開始，未來就營銷中央電視臺授權的多個頻道和時段。在1999年即進入國內廣告企業年營業額的前十強，本土公司的前三名。
未來在同行眼里是寵兒，但甘苦自知，背靠央視這棵大樹好乘涼，但大樹要倒先砸死的是他。在中國廣告界，未來不是主流而是異類，他連蛻變的可能性都很少。未來很苦惱。
好大一棵樹
未來廣告的起勢緣于“東方時空”的開播，當時中央電視臺欲在“東方時空”這一新欄目創建一種新體制，故提出“三不”原則：不要黃金時段；不要臺里大規模投資；不要挖其他欄目的業務骨干。所以“東方時空”的播出時間定在早晨，人員采取社會招聘，而廣告則由新創立的未來廣告來獨家代理。也許是新體制的威力，“東方時空”欄目很快聲名鵲起，未來也迅速突破億元營業額大關。
此后5年間，未來廣告沒有增加任何頻道和欄目資源，靠人吃飯也受制于人。在這期間，央視這個國家大臺突然遭遇大環境的陡變。自1997年起，各省市電視臺陸續上星，衛星電視頻道一下子增加到了40個，電視媒介由買方市場變為賣方市場，央視的觀眾和廣告分流。為了尋求經營模式創新，央視開始尋找專業的節目和頻道的代理商，來幫助銷售時段和頻道廣告，將頻道或者欄目資源集中承包給代理商，再由代理商集中推廣到客戶、廣告公司。
一身“坐商”習氣的央視廣告系統一下變成“頻道推廣者”，無異于脫胎換骨。正因如此，央視試圖通過專業化程度較高的合資公司來完成體制轉型。1997年，央視將體育頻道的廣告獨家代理權授予一家合資的媒介購買公司，承包額是1億元。但合同期結束，對方宣稱虧本，交不起余款。
為了掌控風險，央視又啟用自己的親兒子，將虧損的體育頻道廣告代理權承包給了國際電視總公司的廣告部，再由廣告部轉給未來廣告。此后，未來廣告又分別拿到了電視劇頻道、“今日說法”、“商界之家”和“未來之路”的廣告獨家代理權。未來廣告的營業額，每年都在以將近2個億的速度遞增，從1997年的1.63億一直到2000年的6.64億。
優劣任評說
未來廣告認為，如此增長的重要因素是自己的努力。如接手體育頻道當年，廣告營收從400萬增加到了1億；電視劇頻道也增長了1000%。
但北京諸多同業公司卻不認同，他們認為那是央視原先未開發的頻道資源，得到松綁之后釋放出的能量所致。如果授權給他們，廣告營收只會比未來廣告多。北京一家廣告公司透露，1998年，央視意欲集中推廣電視劇頻道，消息一經傳出，各地廣告公司聞風而動，幾家業內比較知名的公司還結成聯盟，要求全權代理，但是最后中央電視臺以遠低于他們的報價給了未來。
這件事業界頗多怨言，并認為未來能夠發展，根本原因是以最低成本拿到壟斷性媒體的壟斷資源，他們推算，央視占全國電視廣告量的1/3，未來廣告又占央視1/5的頻道資源，未來廣告的營業額應該占全國電視廣告的6.7%，但實際上卻不到4%(據2000年統計數據，全國電視廣告為169億元人民幣)。
未來并不否認依仗央視的資源。但他們也反問，同樣的頻道，央視曾經放手讓其他公司去做，但是沒做成，最后未來做成了。而且，2001年，未來在沒有增加任何頻道和欄目資源的前提下，營業收入比2000年的6.64億整整增加了2.44億元，假設頻道廣告資源自身累積達到的營業額是1.44億元，那另外的1億就是未來帶來的增加值。
北京廣播學院黃升民教授認為：未來可取之處是，他們推出了一種包裝、營銷電視節目的概念，引進專業的操作系統，設立數據庫，與廣告公司締結長遠的合作關系，設計出綜合不同時段的“套餐”，把許多不為人看好的節目和頻道銷售出去，并帶來高額利潤。
未來還開始嘗試頻道策劃，主動尋求商業機會。雖然“世界杯”賽事不需要去做太多的推廣和策劃工作，但把“歐洲杯”推廣給觀眾，就需要做大量的工作。此外，未來也引入了量化概念，對不同時段、頻道、節目的收視率、觀眾群體、廣告效果等，積累大量詳細的數據，以此保證資源運用的有效性。同時，公司的激勵機制，基本上能夠接近國內的4A合資公司。
未來誰主宰
未來很清楚，從長遠發展來看，它們自身資源缺乏，內在動力不足。在公司成立之初，未來做過咨詢、綜合代理、媒介購買，最后發現自己的優勢還是在頻道推廣。經營綜合廣告業務付出多，利潤極低；做媒介購買，未來也不具備大資金，企業客戶資源也不足。
對于未來廣告而言，最大的威脅來自于中國的傳媒業是否會重新洗牌？只要央視傳媒老大的地位不發生變化，未來能很好地生存。但從企業經營來講，未來100%地依賴于中央電視臺，缺乏自身的核心資源，一旦傳媒格局變動，未來前途未卜。
作為中央電視臺的子公司，未來并沒有得到制定公司未來發展戰略的授權。從目前來看，未來可能走的路有兩條：向上延伸，拿到央視更多的頻道和節目資源，但是未來已經占到央視20%的頻道資源，為了避免獨家壟斷的嫌疑，央視不可能再給予未來更多的資源；向下延伸，開拓更多地方電視臺的頻道和節目資源，逐步培養自身的資源。后一條路是未來向業界證明自身能力的舉措。但是，沒有中央電視臺的點頭，未來管理層不敢冒這個風險。
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