|
當太陽神將太多的精力分散在諸多陌生的領域時，對保健品主業的投入和關注開始減少，忽視了保健品行業的深度發
展，錯過了在主業打下堅實基礎的機會，從而給了競爭對手以可乘之機。由于快速擴張的需要，一批年輕的管理人員被快速地
推向未曾從事過的管理崗位。懷漢新事后反思，讓年輕干部承擔他們不能承擔的責任，這是我們的失誤。
當太陽升起的時候，注定了它要落下，但是對于大多數太陽神員工來說，太陽的隕落
還是有些突然。懷漢新，保健飲
料行業的始祖，以每股0.072港元的低價賣掉占發行股本50.91％的太陽神股份時沒有告訴公司任何人，自己僅剩下
22.7％的股份。出乎人意料的是著名的太陽神集團第一大股東位置價格竟然不到3000萬港元。1月14日，懷漢新將
4.15億股太陽神出售給香港曼盛生物科技有限公司董事長勞玉儀，1988年從保健飲料起家的太陽神經過14年走完了
升起、頂點、隕落的過程。當太陽升起的時候……這是太陽神著名的廣告詞，太陽的升起是因為太陽神一不小心成為中國第一
個導入CI策劃的企業，這在今天已經是再普通不過的事情，在當時引起的轟動直接成為太陽神成功的一個最重要因素。1987
年，當東莞市黃江鎮掛出一塊黃江保健品廠的牌子時，也許沒有人會想到，日后它會創造出“一個奇跡”。制藥工程師出身的
懷漢新憑著自己組織策劃的生物健項目再加上5萬元啟動資金開始了太陽神的不尋常歷程。“1987年太陽神集團的產品是
無色無味的液體，名字叫‘生物奇術’，因為是無色無味，產品無法識別，懷漢新需要對產品進行包裝，后改成了生物鍵。”
廣東新境界廣告公司總經理潘殿偉至今還記得當時為太陽神做CI的情景。經過一位叫梁斌的朋友介紹，潘殿偉認識了懷漢新
。懷漢新當時并不懂什么CI，只有一個原始的概念——要打市場，需要什么體系不清楚，剛好潘殿偉從日本帶回一套CI的
東西。在潘殿偉的推動下，懷漢新從產品、商標、公司都運用太陽神這個名字，由潘殿偉進行了重新包裝設計，把理念變成了
視覺形象。1988年8月，太陽神集團成立，太陽神全面啟用整套CI設計，用于廣告宣傳和產品擴張。到1992年，太
陽神已經迅速崛起，紅遍大江南北，成為中國保健飲料行業的一面旗幟；1990年，太陽神銷售額達到2.4億元，市場份
額最高達到63％，幾年間迅速成為資產總值達7億元的企業集團。太陽下落太陽神的迅速崛起積累了大量的剩余資金，財富
的急劇膨脹誘發了懷漢新發展欲望的膨脹。1993年是太陽神集團最輝煌的一年，營業額達到創紀錄的13億元人民幣；同
時也是噩夢開始的一年，當年開始的多元化，使該集團一年內向石油、房地產、電腦、酒店業等20多個項目，投資3.4億
元，結果無一獲利，20多個項目的投資全部打了水漂，公司元氣大傷。太陽神跌倒后再沒有起來。1994年太陽神開始走
下坡路，產值跌到10億，到1997年，產值就只有2億多元，而且下跌的勢頭一直沒能止住。據香港聯交所的數據，2000
年，中國太陽神的銷售額只有1.6個億左右。“在當時戰無不勝的環境下，投資的把握超出了經營者可以控制的范圍，當時
內部也有激烈的反對意見，包括智囊和市場，甚至競爭對手，但最后還是總經理說了算。”潘殿偉說，老懷在專業意見上一般
都聽他的，當時他是太陽神的CI總監，投資決策的意見懷漢新有自己的一套想法，也有自己足夠的理由，但智者千慮必有一
失。在“城頭變幻大王旗”的國內保健品市場，從1988年以來，太陽神卻一直靠著太陽神生物口服液和猴頭菇口服液兩個
產品在市場上包打天下達10多年之久。懷漢新對新產品開發的看法很“獨特”，他認為可口可樂和百事可樂僅憑一個配方就
可以經久不衰，太陽神也只需要在濃縮液的基礎上做些新的調配就行了。在這種思想的主導下，太陽神集團20多人的科研中
心，主持科研中心工作的黃作楨曾參與健力寶和太陽神的產品研制，但10多年來在新產品開發方面無甚作為。懷漢新大概沒
有想到，太陽神在紅火了五六年之后，這兩個產品進入了衰退期，銷售量直線下滑。可口可樂和百事可樂低價滲透的策略，有
效地阻止了競爭者進入，門檻無形中被抬高；而太陽神為了迅速收回投資，采取的是一種高價高促銷的定價策略，高額利潤吸
引了眾多競爭者的進入，太陽神的新產品開發又跟不上，市場最終被人蠶食。拯救太陽神面對頹勢，懷漢新也曾多次積極自救
。1995年，懷漢新成功地將太陽神作為內地第一家民營企業在香港聯交所掛牌上市。當時想法很好，就是要完成融資目標
，在資本市場解決今后公司擴張可能面臨的資金瓶頸。但是由于操作失誤，太陽神上市不僅沒有成為公司一大資源，反而成為
一大包袱。1995年12月太陽神香港上市當天就下跌22％，跌破1.5港元的發行價，直到太陽神轉讓停牌前跌到0.2
港元，最低曾經一度到過9分港元，淪為垃圾股的行列。太陽神多元化投資失誤拖累太陽神業績連續三年虧損，1996年5
月，太陽神上市首次公布業績，公司出現創業以來的首次虧損，虧損額為1100萬元。2000年，太陽神虧損高達1.17
億元，2001年上半年太陽神又虧損5573.8萬元。2001年1月31日，太陽神無力再經營太陽神足球俱樂部，以
無償轉讓俱樂部50％股權的賠錢方式吸引買家退出足壇，但在過去的三年期間，太陽神在足球上已經花掉4000萬元，足
球經營嚴重影響了公司財政預算。對于太陽神當頭一棒的是，懷漢新和多名董事涉嫌內幕交易，受到香港政府調查；太陽神在
香港資本市場逐漸失去了信任，已經很難再籌集到資金。懷漢新最后不得不以每股0.072港元的低廉價格賣掉公司的控股
權。“太陽神和健力寶一樣基本上已經資不抵債，僅僅剩下品牌的價值和殼資源能夠被買家看中，不然資本收購之后連名字都
可以改掉。”潘殿偉一直在思考廣東的保健飲料企業落馬的原因，“人在自己輝煌的時候以為自己什么都可以做，到失敗了還
以為自己沒有錯，是客觀原因造成的，其實，關鍵還是在自己，下滑時自己還可以調整，結果最后到快破產時才不得不放手。
”1997年懷漢新辭去總裁職務，聘請哈佛大學MBA王哲身出任總裁，試圖以空降兵來力挽狂瀾。這一年太陽神開始收縮
戰線，確立保健品、飲料、藥品三角支撐的新格局，并將洗發水、多補鈣及風暴減肥等作為新的利潤增長點，但最終仍擺脫不
了衰敗的命運。而王哲身的上臺在太陽神引起巨大的震動更是始料不及，他接連炒掉數位太陽神的高層管理人員并大幅更換中
層人員，并將原屬于公司福利的住房、手機等全部賣給使用者，但一連串激進式改革在太陽神集團內部遇到很大的阻力，引起
了一些員工的不滿。2000年，王哲身不得不退出太陽神。其實早在1995年，懷漢新組建的總經理助理室便提出了許多
從根本上解決問題的建議，但在巨大的阻力之下，最后只得以總經理助理室主任，曾在西南地區市場為太陽神立下汗馬功勞的
鄭志文辭職、總經理助理室的人員被派往全國各地而告終。
潘殿偉：與太陽神結緣潘殿偉因為成功策劃太陽神CI戰略成為中國企業CI策劃人，他的廣東新境界廣告有限公司
也隨太陽神的升起在業界聲名鵲起；太陽神的CI已經記入中國企業策劃的歷史。后來廣東新境界又成為了做全面CIS的公
司，為樂百氏、李寧、浪奇、科龍、TCL等廣東的很多名牌做CI策劃，在華東為均遙、雅戈爾、白加黑等品牌的CI策劃
。對于太陽神直到現在一直在做跟進服務，包括設計VI，太陽神后來的很多廣告設計和策劃都是在這個基礎上的完善。潘殿
偉說，兩家公司一直是一種很緊密的關系，新境界造就了太陽神的成功，太陽神的成功也造就了新境界。本報記者李春喜寧平
江海波
 股票短信一問一答，助您運籌帷幄決勝千里！
| 
