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4月16日，北京，全國家電業巨頭蘇寧電器集團正式揮戈北上。就在號稱國美電器大本營的北京城，蘇寧硬是開出了一個面積達8000平方米的電器大賣場，二張這次強有力的對話，將把北京家電市場掀翻了天。
本來，一個雄霸北方市場，一個盤踞江、浙、皖市場，各做各的買賣，本井水不犯河水的兩家卻自去年開始較量起拳腳。從西安打到南通，初次過招兩家看起來是打了個平手。
此次，蘇寧卻反客為主，大舉進京，來勢洶洶就是要從北京家電市場上狠狠地挖一勺。蘇寧的舉動讓北京眾家電商感到坐立不安，而北京的消費者們則在街頭巷尾繞有興趣的把蘇寧進京作為了個熱門話題，北京國美很自然成了蘇寧的唯一一個對手。那句北京幾乎是家喻戶曉的“買電器到國美”，是否從16日開始又多了一句“買電器到蘇寧”。
指揮此次北京行動的是蘇寧電器的孫衛民副總裁。他告訴記者，蘇寧進京并準備在這里建立起自己北擴的據點，而北京又是國美電器的發源地，沒有人會否認此次蘇寧大舉入京對國美將會產生巨大的影響，地位、份額包括號召力。但蘇寧卻一向是按照連鎖擴張一步步來走，入京是2002年蘇寧連鎖發展一個既定的目標，是全國連鎖業發展的組成部分。蘇寧入京不是沖著國美來，我們是來整合北京家電市場，讓北京市場進入一個高速競爭的狀態，但由于蘇寧、國美、三聯并稱為全國家電業三強，所以大家就會很自然把蘇寧和國美聯系起來。據了解，蘇寧格外看重北京這塊市場，它不僅是全國政治、文化、經濟的中心，擁有超過1000萬的人中，而更是它每年近300億元的家電份額，這么一塊大蛋糕，放在誰的桌上都會讓人垂涎。而就是如此大的市場，競爭并不是很充分，3000家，各種經營電器的大賣場、超市、專營店、專賣店和百貨商場，市場的競爭是呈現一種多頭的競爭的狀態，就是象國美這樣的根基很深的大型家電零售商，一年也只能從200億中拿走10%，對于這樣的巨頭來講，進一步整合市場是穩固根基的最好辦法。而蘇寧的進入，正是幫助市場并加速優勝劣汰，市場的規律告訴我們多頭競爭向寡頭競爭是個必然的趨勢，大魚吃小魚向來是自然界淘汰的法則。蘇寧進京，絕不會和國美上演那種毫無意義的價格肉搏戰，這樣對雙方都帶來不了任何利益，只會兩敗俱傷。蘇寧入京的第一步完成后，接下來會找一些零售伙伴，和用他們現有的商業資源，再開6—8家這樣的大賣場，通過這種整合，讓北京市場更趨向一種穩定。
此次蘇寧進入北京市場另一個原因是基于地理條件，蘇寧集團認為，上海、北京、廣州是具有全國影響力的戰略市場，上海輻射華東、淅皖地區；北京則是打入北方市場的一個前沿站，廣州是統領整個南方市場。不占領上海、北京、廣州就談不上全國連鎖。在這些涉及到企業戰略問題上的規劃，不能等待、不能觀望，貽誤時機只能是增加進入的成本和拖累全國連鎖發展。去年，蘇寧集團首先拿下了廣州，今年蘇寧要一口氣再拿下北京和上海，在全國連鎖中搭構好一個三角框架，以三個點達到輻射全國的目的。記者發現，蘇寧的這個計劃和國美的提法幾乎不謀而合。國美形成了以京津為基地，上海為一個基地，還有成渝為一個基地，這樣一個大三角框架之后，開始連點成網發展，西安、鄭州，把這些中間的這些城市，這些有消費能力的消費一級市場，把它們覆蓋起來�？梢钥闯�，除了兩張對南方市場輻射點選擇出入外，一個選擇了廣州，一個選擇了成都，國美、蘇寧的這兩個三角框架幾乎完全的重疊在了一起。這表明，蘇寧進京不完全單純認為會掀起一輪價格戰，而是蘇寧和國美在連鎖資源上爭奪進一步使這種碰撞變得頻繁，交手的次數會越來越多。
蘇寧此次進京，實際已通過了幾年的醞釀。從在北京開設第一家空調專賣店起，蘇寧就開始著手調研北京家電市場的一手資料。在蘇寧全面升級擴張前夕，主動關閉幾家小專賣店，被媒體稱為蘇寧入京的一個敗筆，可誰又想到，這家空調專賣店不停地在收集北京各個家電同行的信息以及關注國美一次一次在京掀起了價格戰。據孫副總裁說，傳到公司總部的北京家電市場資料裝一個麻袋是不成問題的。去年6月22日，蘇寧已做好進京的準備時，蘇寧這家空調專賣店突然在京擲出價格刀，大幅下調各種型號空調的價格。在北京南三環的劉家窯，相隔兩站地的兩家電器商場，蘇寧和國美進行了初次交手，在此次大戰中，蘇寧掌握了對手對于價格戰的各種反應，那次試討性的舉動，為這次蘇寧入京做好了對實戰的心理準備和應付的經驗。
孫衛民告訴記者，北京這塊插綠旗的地方很快就會就會換上紅旗(插綠旗表示未進入，紅旗表示正進入)，蘇寧北京此役能否為北擴打響第一槍，關鍵取決于蘇寧將會以何種手法整合這一市場，相信此役蘇寧必會有一番驚天動地的市場洗牌之舉。
南拳北腿手法剖析即將爆發的此役北京家電價格戰中，蘇寧和國美成了關注的兩個焦點。究竟被稱為“南拳北腿”的蘇寧和國美誰的招式更厲害呢？
采購的差異蘇寧采取了一種穩固長期的采購關系，這包括買斷、定制、定購，都是先打資金給供應方，形成良好的供應鏈。另外在采購上還實行永恒的互補性原則，永恒的對等性原油原則和永恒的地排他性合作原則。及廠商合作是為了共同的更大的利益、更低的成本。能力互補、資源互補是雙方合作的前提；廠商的合作趨勢是必然的，但不是隨意的。廠商的合作都要看對方的經濟實力，行業地位、發展前景，還要看企業的文化和合作者個人的脾氣秉性。只有當這些條件都滿足了，合作才會持久穩定；廠商合作行為不是發生在真空里，合作雙方經常受到來自內部發展的壓力和外部競爭的誘惑。通過這種采購模式的貫穿上下，蘇寧一直保持著與廠家平等良好的關系。國美則是在采購方面采取一種短期行為，往往是動輒上千萬或1個億資金拋向廠家，開出個低得讓廠家喊救命的采購價，采用招標方式，讓種廠家爭搶拋出的“繡球”。往往這種采購關系，單純只是賣與買，缺乏穩固性，雖然能做到一時打死對手，但按下繡球的廠家更象接到一個“燙手的山芋“，廠家因此和別的商家關系劍撥弩張。對于消費者沒有有效的售后服務、維修的保障。
管理差異蘇寧采取了統一采購，統一配送的管理模式，規范從上到下的整個大大小小的部門。管理采用了國際最先進的ERP管理模式，每賣出一件貨品，管理者都能及時獲知信息，并做好配送服務。整個管理實際上是一種集權模式，是個金字塔型。國美則采取獨立核算、獨立購銷的管理模式。在各區域的各分支店面，可以直接向廠家賒賬進貨，每個店都是很大的自主性，形成單兵作戰的能力。每賣出一件貨品，發貨單通過傳真機給倉庫，再進行售后處理。相對來講這點則較落后，管理上容易造成旺季時手忙腳亂，在貨單、服務上甚至到無法應付的局面。
促銷差異蘇寧和國美的共性在于開業前的炒作中，雖然著重強調價格優勢，但絕不提及具體的價格信息，開業活動的具體細則及價格信息到開張前一天在當地各大媒體同步發布，幾套固定的促銷模式“來就送”、“贏大獎”、“套餐活動”、“超值服務”、“超低價格”。蘇寧采取是全面實在讓利，不做價格虛假炒作，以大規模定制壓低促銷價格，讓消費者真正感覺到價格戰的魅力；相比較而言國美則側重于價格炒作，如在天津、北京、沈陽與大商場的價格之爭，在鄭州與通利上演的斗毆事件。而在成都，國美電器萬年場商場搞出的10臺“廈華”29寸彩電1299元，50臺“小天鵝”洗衣機468元/臺，引起了消費者瘋搶，結果造成不少消費者受傷，場面無法控制。很顯然，一味價格戰炒作的后果只會帶來消費者的騷亂，從而影響商家信譽度。
服務差異蘇寧注重自身品牌的美譽度，售中、售后服務這塊都采取了嚴格管理，及時處理售賣過程中產生的任何消費糾紛，真正服務好每一位顧客，讓他們感受到“買家電到蘇寧”這句話的確不假；國美似乎很要面子，注重知名度。國美依靠京城媒體的強大輻射以及與一些全國性報刊的良好關系，在全國的知名度更甚于蘇寧。但對服務的宣傳并不是很多，較著重價格對消費者的影響。
對于各品牌廠家而言，蘇寧和國美這兩大家電巨頭都有自己不同的企業文化在支撐，蘇寧較細膩、穩��；國美則表現的粗獷。但眾廠家深知，不論是南拳還是北腿，打到身上都不好受。在消費者眼下，蘇寧和國美則都是規模經營的倡導者，蘇寧的價格是全面的、一貫的，國美的價格是炒作的、短期的，只要這其中的一家一發話，保準什么品牌的價格又下來了；在同行眼中，蘇寧和國美起家史有著驚人的相似，均有“兄弟攜手，十年創業”，在不論是“小舢板”斗倒十大國有商場，還是天津10家商場對抗國美，在他們看來，蘇寧和國美都是可怕的對手，是那種一擊斃命的對手，所以往往都對他們采取抵制的態度。
責任編輯：jafee
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