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本刊記者袁衛東
對于中國銀行(以下簡稱中行)而言，2002年初的經歷，簡直就像一幕風云多變的戲劇。2月4日，中國銀行在北京隆重慶祝建行90華誕。這是一個頗具歷史意味的象征，它再次喚起人們對這家擁有多個中國“第一”的銀行的敬意；在這之前，它已經將相當多的榮譽攬入懷中：《財富》將其選入世界500強企業，《歐洲貨幣》雜志評其為“中國最佳銀行”，《亞
洲銀行家》雜志授予其“2001年中國最佳零售銀行獎”和“產品及服務優秀獎”、“信用風險管理獎”兩個獎項；而在美國穆迪評審中，它是中國最有可能成為世界級銀行的對象；在國內，它也被一些媒體奉為“中國最受尊敬的企業”。此時的中行，據說已將其未來鎖定在“中國的花旗銀行”這樣的軌道上。但歷史總是這樣復雜而充滿矛盾。隨后，不斷爆發的事件卻很快將中行卷入“漩渦”—原中國銀行行長王雪冰去職事件，紐約分行事件，開平案件；再有國家審計署公布對中行2001年審計結果，發現大案要案線索……這些事件哪一個都像驚雷那樣引發震動，以至于在今年3月15日的“兩會”新聞發布會上，朱镕基總理也要面對海外媒體對此的直接提問。這些急速到來的風暴，幾乎將中行完全置于負面的形象下，同時也遮蓋了在近幾年中行內部一直進行的“革新行動”。以上所提及的案件，相當程度上都是在90年代中前期那個“狂飆突進”年代所遺留的歷史陳案，只是在近年加強銀行監管的背景下顯露原形，其癥結是舊體制下金融界共有的弊病。在5年前，類似的事件已經在中國銀行廣東分行被發現。作為中行最大也最具實力的分行，曾經“風光”的廣東省中行在當時曾一度處于歷史上最為困窘的局面。但隨著新任管理層展開的“鐵腕治理”行動，將中國銀行廣東分行從一度混亂和巨額虧損的狀態，拉回到制度重建和贏利的軌道上來。這樣一場掩藏在歷史深處的“改革”，實際上也是一場“自救”。在銀行案件頻頻曝光的時刻，“國有商業銀行到了最緊要時刻”的提法似乎并非聳人聽聞，因而這場“自救”行動特別值得關注，也值得加以剖析，因為至少它顯示了一種國有銀行走出歷史困境的可能。在拿出2001年“走出巨額虧損”的成績單后，中國銀行國內最大分行的一場幾乎長達5年的“自救行動”終于浮出水面。
一個曾經可怕的時代
1997年5月，在廣州國際金融大廈西塔3樓，中國銀行廣東省分行宣布新的管理層組建成立。這個任命來得并不尋常，因為他們要承擔中國銀行總行的指令—重整廣東分行。當時的廣東分行究竟處于何種境地，何以用了“重整”這樣嚇人的字眼？相隔幾乎5年之后，個中原因才得以首次比較完整的披露。原來，90年代中前期，受當時環境的影響，中行廣東分行經營管理決策出現失誤。“狂飆突進的時代”結束后，當年累積的許多問題成為日后引發爆炸性事件的“地雷”，中行廣東分行當時面臨著歷史上最為困難的局面：信貸資產質量低下、自辦公司林立、管理松散、案件多發、虧損巨大。從所獲資料來看，當時的形勢已相當嚴重：廣東中行整個轄區違規及賬外經營總金額達186億多元，不良比例為100%；其信貸資產質量相當低下，經全面調查，到1999年末不良資產高達千億元，不良比例為60%；而在境內外，廣東分行有大量自辦公司，最高峰時共有自辦公司345家，投入銀行資金余額為140多億元，不良貸款率為90%；當時，由于管理和思想的混亂，各類案件頻繁發生，包括江門、佛山、湛江、汕頭、中山、陽江、茂名、肇慶等地區都成為案件重災區，涉案金額巨大，在1992～1997年6月，共查處各類案件123宗,涉案金額折合數十億元,損失慘重。所有這一切，導致中行廣東分行在1997年出現巨額虧損，達到44億多元，一舉從以前的贏利行變為整個中行最大的虧損行。即使是相隔4年多以后，廣東分行的管理層談及當年的形勢，還是不禁感慨，“這是一個什么銀行！”這的確是一個曾經十分可怕的時代。由于從上到下，一級法人的觀念淡薄，違規、違紀、違法的“三違現象”嚴重，局面失控，形成了一個巨大的不良貸款和虧損黑洞,而其背后實際是更為巨大的管理黑洞。
鐵腕反腐
對于廣東中行管理層，最為現實的選擇是要將省分行立即從嚴重的“三違”現象的慣性中掙脫出來，防止其累積的問題將整個分行炸毀。“盡管這些問題是歷史遺留的，但它有一個延續性，不能把以前與現在截然分開”，相隔4年多后，省行高層談到與過去決裂的情形，仍沒有輕松之感。鐵腕反腐的行動隨即展開。1997年，廣東中行展開“增強一級法人觀念，堅持依法合規經營”的教育行動；1998展開“三鐵教育”—“鐵算盤、鐵賬本、鐵規章”，提高員工職業操守；但直到1999年，依舊存在的“三違”行為，使廣東中行下達了“71號文件”—《關于嚴懲賬外及違規經營活動的決定》，明文規定：全轄區所有員工凡參與賬外及違規經營的直接責任人和隱瞞不報或報而不實的責任人，無論主動參與還是被動執行，均一律開除；是中共黨員，同時開除黨籍；觸犯刑律的，一律移交法辦。實際上，早在2001年9月21日前后，有兩個金融案件，就成為新聞焦點。一個是中國銀行廣東分行原行長黃蔭初一審被判無期徒刑，涉案金額達1900萬港元；另一個是順德支行原行長何聯升涉嫌特大貪污受賄案，涉案金額上千萬元。與后來中行紐約分行等被曝光的案件不同的是，這些發生在90年代中前期的歷史“大案”，之所以能夠完全進入司法程序，并在新聞界得以披露，是中行廣東分行從1997年展開的“鐵腕反腐”行動的結果。據說，目前受到嚴重關注的一些案件也是“中行自己挖出的”。與此同時，相當一批金融案件被查處，這包括湛江分行原行長范紹潤案、茂名分行原行長陳宜良案、汕頭廣澳支行案等隱藏較深的陳案、大案；現在還在進行審查的有肇慶分行原行長案、開平案件等；從1997年以來，中行廣東分行共處理“三違”人員1900多人，追究刑事責任22人，受到行政處分、開除的有500多人，全轄區二級分行行長，除個別行長外，其他的全部被處分，而全轄區辦事處以上機構的管理層基本進行過一次以上的輪換。反腐行動隨后將鋒芒直指銀行自辦的公司。在原省行行長黃蔭初案等公開披露的案件中，銀行自辦公司始終是違規貸款、賬外經營的動因，其背后隱形著虧損和不良資產的黑洞。“自辦公司是產生腐敗的根源，不是簡單的脫鉤問題，應該是徹底鏟除”，中行管理層這樣決斷。于是，廣東中行屬下的電腦公司新龍公司對外出售，這家員工200多人、從事IT軟硬件生意的公司立刻成為IBM、聯想、神州在線三家公司爭奪的對象；還有相當一批分布在廣州、番禺、惠州、珠海、開平等地的酒店，也基本要被賣掉。到2001年底，已有268家境內外自辦公司得到清理，清理資產40多億元，但仍有102家自辦公司未能清理完畢。由于這些在銀行界堪稱嚴厲的處罰行動，中行廣東分行新的管理層“贏得”相當可怕的稱號—“劊子手”；而在相隔4年后，新管理層對此自嘲為，“我們這一屆班子，雙手沾滿廣東這些金融壞蛋的鮮血”。
重建內部風險控制
“現在最難做的，不是中國加入WTO后，外資銀行進入的競爭，不是國有幾大銀行間的競爭，最難的是內部人的風險，你能不能控制？銀行制度的漏洞、缺陷相當明顯，內部別有用心的人想挖錢太容易了！”在經歷4年多的驚濤駭浪后，中行廣東分行管理層感到，鐵腕反腐盡管可以對歷史的腐朽加以清算，對違規者形成震懾，但內部風險控制制度的缺陷始終是產生重大事件的根源。現在受到廣泛關注的中銀開平支行的案件，就是這樣的典型事件。開平只是廣東省一個制造業發達的小城，似乎并不具備制造這么大一起國際金融案件的能力。但據海內外媒體披露，這起源于1992年的案件就是通過開平支行，讓中行蒙受巨大損失。涉嫌這起金融詐騙案的主謀是原開平支行行長，以及開平支行兩個經理級人物。開平支行的這幫人耍了在90年代中資公司很常見的一個花招，就是在香港成立所謂“窗口”公司，在香港進行股票和房地產方面的投資。很多窗口公司進行的是合法生意，也有部分公司做“灰色”交易。所有的窗口公司都必須在不觸犯中國嚴格的貨幣法規的前提下，將一些資金從大陸轉移到香港，用以投資或周轉。在某些人手里，這筆資金就被挪用來“玩市場”。這些人挪用了錢后，能賺到錢的話，還會把“本金”還回去，否則的話，這些人就假造賬目以掩蓋虧空。“案件最多是在基層，作案的人主要是領導。為什么這樣？一定要從制度上去考慮”，在相當可怕的“黑洞”面前，管理層顯然不能不做新的反思，“主要是基層分支原來的管理模式上有問題，既管理又經營，省行能做的，它都能做”。有專家指出，中國國有商業銀行的管理體制是總分行制。這種體制的基本特點是，一級分行或二級分行，甚至大部分縣級支行都是資源配備和利潤產生的中心，也是行使權力與負擔責任的中心，它的好處在于“能充分調動各分行的積極性，能按照市場和客戶要求，迅速地對市場和客戶的需求變化做出反應”，但最大的問題就在于權力下移過程中，對“內部人”管控的風險。廣東中行管理層開始著手建立內控管理制度，先后成立了內控委員會，設立13個稽核中心，獨立行使風險稽核權力，分區域對轄內機構進行風險監控；在省分行增設電腦稽核科、內控稽核科等科室，而且各支行會計由上級行直接管理，由上級行考核。針對基層的重點風險防范制度，目前在管理流程改革中已顯現雛形。其核心是回收縣級支行的大部分管理權限，向省行和地市級二級分行集中，縣級支行僅作為前臺的業務營銷窗口，嚴格賬戶管理，只留下給企業設的結算賬戶，貸款權限全部上移二級分行，并切斷基層行直接與境外資金匯劃的全部渠道。廣東中行的高層透露，此舉受到基層支行一定程度的抵制，但面對慘重的歷史教訓，形勢已不容反復。在曾經遭受嚴重的“內部人”失控之害后，中行在廣東分行進行的控制內部風險的行動，踩在了“加強銀行監管”的要點上，而其基層展開的內部風險監控的制度試驗，與中行總行在高端展開的行動遙相呼應。2000年出任中行行長的劉明康，在金融界從業數十年，對國有商業銀行違規行為頻頻發生的根源，應該說心知肚明。劉以前在光大銀行主事之時，就曾以風險防范和控制為核心，建立了一套內部風險控制的制度，而這一套架構幾乎被他原樣帶到了中國銀行。但劉明康沒有就此停下來。按照他的看法，目前國有商業銀行存在的最根本問題，既不是資本金不足和不良資產比例過高，也不是冗員過多和機構網點設置不合理，而是缺乏良好的公司治理結構。這樣，從2000年起，中銀對境內32家一級分行開展一年兩次的全面考核。在這場完善中國銀行公司治理機制的運動中，劉明康試圖建立“統一大授信體系”并推行“盡職調查小組和風險管理委員會制度”，這個制度相當重要的一個內容就是：中行不會再用開行長辦公會的辦法來批準貸款，而是成立獨立、盡職的調查小組和風險管理委員會，聘請外部獨立專家來參加這兩個組織，對業務部門提出的可行性研究報告進行獨立調查和風險評審；行長在風險管理委員會里不能有席位，委員會否定的項目，行長決不能再肯定，但委員會通過的項目，行長在給予充分理由的前提下，可行使一票否決權。這樣，作為銀行最大決策者的行長們也被納入制度性的風險控制體系中。在金融案件頻發的中國銀行業，其監管體系曾備受外界批評。國務院經濟體制改革辦公室專家在接受記者采訪時指出，中國銀行業以前行政化的監管很容易產生腐敗，而目前著眼于業務流程的監管體系應該是一個艱難的進步。
與“大戶”企業的博弈“格力集團8000萬元欠息已經全部收回”，2001年11月，中行珠海市分行行長在電話中聽到同事的匯報后，如釋重負。在長達3年的努力后，中行清收格力集團欠息的行動終于可以劃上句號。而這次行動，顯露了廣東中行與珠三角“大戶”企業博弈，清收不良資產行動的冰山一角。廣東中行管理層盡管以鐵腕反腐的運動，大規模“換血”、“洗血”的行動，來遏止銀行再次滑向失控的危險境地。但不良資產，依舊像地雷一樣潛伏在銀行的賬戶上，并不因為它是歷史問題就有任何僥幸避開的可能。在舊體制下，由于人所共知的因素，實際上有關銀行與大企業之間的金融關系一直相當微妙。珠三角盡管以其獨特的發展模式，一度引領中國經濟發展的潮流，但在舊體制的框架下，同樣也形成了大銀行與大企業比較復雜的關系。這里同樣潛伏著巨額不良資產的黑洞。但這卻是一個艱難的博弈。這不僅是因為雙方比較復雜的歷史關系，更為致命的是這些企業在當地都是聲名赫赫的“大戶”企業，深處在一個嚴密的政經體系之中，牽動的利益范圍較為廣泛。以珠海分行的這次清收行動為例，在家電業頗有聲名的格力集團，成立于上個世紀80年代，其資產總額、年平均產值均超過100多億元，不僅是珠海市最大的工業企業和龍頭企業，更是廣東省70家重點扶持的工業企業之一，而其控股的上市公司格力電器股份公司也是中行珠海分行的存款、結算大戶和排名第一的授信大戶。格力與中行的關系淵源甚早。格力集團的起步完全靠銀行的授信支持，但以前的授信都以信用擔保為主，存在極大隱患。而且，作為珠海龍頭企業，格力還承擔著珠海機場在中行珠海分行貸款項目50%的連帶擔保責任。截至2000年12月末，其相當于人民幣4億多元的授信總額始終無法落實有效擔保，到2001年10月末，十幾年累計欠息達到8000萬元。這些問題一直懸而未決，導致格力集團的欠息問題被列為中行珠海分行清收小組的主攻方向。在做了2年多的精心準備后，珠海分行開始采取行動。2001年8月，廣東省高院接受中行申請凍結格力集團擁有的全部格力電器法人股的要求。這一行動立即引發震動。格力集團高層和珠海市政府主管工業的領導都出面了。最終，三方達成諒解：同意用1.7億的格力電器法人股作為格力集團及其珠海機場有關問題的擔保；格力集團歸還中行8000萬的貸款利息……在2001年，珠三角所爆發的幾次重大企業新聞中—萬家樂事件、科龍易主等等，透過那些有關企業重組是是非非的迷霧，人們突然注意到，中國銀行在這些事件中，正悄悄變成一個相當嚴厲的角色，表現出堅決維護銀行利益的決心。 在顧雛軍掌控的格林柯爾入主科龍電器時，作為科龍電器的大股東廣東科龍(容聲)集團的借款銀行，廣東中行請求法院凍結容聲集團所持科龍電器股份合計7100萬股；同樣，當萬家樂股份有限公司因為替原大股東廣東新力集團公司作借款擔保，萬家樂有3.5億元的資產(包括馳名全國的“萬家樂”商標)被大股東的借款銀行—中行和民生銀行申請法院凍結。在“順德模式”輝煌的時代，作為資本供應者的中國銀行顯然是奇跡的重要參與者。但當這個一度被稱頌不已的模式，因為一貫主導的政府紛紛撤離、顯現出巨大的“資產黑洞”時，中國銀行則成為積極的清債者。
大裁員
“2000年3月17日，我這一輩子都永遠不會忘記。就在這一天下午4點整，省、市行聯合工作組來到平遠，接管組的經警同志將平遠支行營業大廳的鐵門‘隆’的一聲關上了。那一瞬間，我們在場的所有員工都呆住了：難道奮斗了10余年的平遠中行，就隨著那扇鐵門的關閉而永遠關閉了？”這是廣東分行原平遠支行職工姚艷華的回憶。答案是殘酷的：成立于1988年的中行平遠支行，就此撤出了平遠地區的金融市場。盡管其創造了存款在當地金融市場占有率高達25%的業績，但存款余額只有1.1億的現實，讓他們在廣東分行的機構調整中黯然出局。中行要“自救”，平遠支行們就必須“死”。中國四大國有商業銀行共有員工近140萬人，而比照國際同行，這樣的資產規模僅需員工30萬。作為中行的“學習榜樣”，花旗銀行一年盈利100多億美元，盈利水平比中國銀行高出20至30倍，它的員工卻不足4萬人。而來自廣東中行的數據顯示，1997年末全轄區共有機構1600多家，人員3萬多人，但人民幣各項存款余額僅為902億元，平均網點吸存量僅為5546萬元。資源的投入產出明顯失調。一位高層披露，直到2001年，在裁員7000多人的基礎上，廣東中行的人頭費仍高達10億元，“賺的錢都養人了”。擁有44億巨虧，又背著如此大的包袱，如何扭虧？在2000年，廣東中行的大裁員行動拉開。撤并從湛江開始，對那些發展無潛力、管理不到位、連年虧損的支行和下屬網點全部端掉，其中27家是縣支行。在撤并減員最為激烈的重點地區—佛山分行，新到任的行長10天之內撤換了無法適應工作的順德、南海、石灣支行的3名行長。在2000年3月份，在一個月內就裁掉了800人。這樣的步伐，讓廣東中行在1年多時間共撤并機構299家，金庫58個，裁員7100多人，撤并機構和精簡人員數幾乎為原來的1/5。在素有“金飯碗”之稱的銀行界，盡管裁員已不是什么新聞，但無論對比中行本系統還是其它金融同業，廣東中行的行動都顯得相當“激進”。從湛江拉開序幕的大裁員行動不能說沒有風浪，指揮當時裁員行動的一位行長回憶說:“有人將刀棒插到桌子上，有人還揚言要用炸藥炸中行。”但機構撤并和人員精簡終于為廣東中行扭虧提供了有力保障。
戰略扭虧
盡管，對“管理黑洞”的宣戰讓廣東中行走上制度重建的軌道，但徹底走出44億巨虧的困境，還需要銀行業務本身的推進。新的管理層針對廣東經濟發展極不平衡的特點，推出“雙重”發展戰略，其核心是選擇廣州、東莞、佛山、中山、江門、汕頭、珠海、惠州等8個珠三角的發達地區作為重點地區，針對這些地區的重點企業(包括非重點地區的優質企業)，重點投入，增強競爭實力，以走出困境。這一決策盡管招來非重點地區行長們的強烈反對，但“雙重”戰略的實施，對于當時資產質量低下、資金匱乏的廣東中行卻相當明智。來自中行內部的資料顯示，1998～2001年，廣東中行累計向省內客戶發放授信2750億元，支持了廣深珠高速公路、南方航空、中石化、中國電信、寶潔(中國)、美的集團等一批大型企業，確保了新增貸款的質量。同時，實施了授信客戶結構調整。2000～2001年累計清戶退出近3000戶信用評級低、授信金額小的零散客戶和不良戶。隨后，廣東中行在戰略意義上對華南經濟、金融中心廣州市場進行爭奪。1999年，廣東中行對比國有四大銀行，首先進行了省市行的合并，這次合并相當徹底，給廣州地區的發展戰略提供了管理構架上的保證。隨后，經過連續幾年的傾斜投入和快速地提升服務質量，至2001年底，廣州地區的人民幣存款余額達到738億元，市場占有率為17%以上；實際利潤28億元，成為廣東中行利潤的主要貢獻地區。“雙重”戰略使廣東中行出現強勁的上升勢頭。來自內部的數據顯示：1998年至2001年，實際減虧50億元，實際利潤從1997年的虧損44億多元變為2001年的盈利5.66億元。在4年多的努力后，廣東中行的“自救”行動初步成功，走出了巨額虧損的困境。其狠抓管理的堅強舉措，不無悲壯色彩，但卻是唯一的負責任的通道。
(魯杰先生對此文亦有幫助)
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