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1997年，百勝從百事可樂公司剝離出去。諾華克邀請皮爾森加入百勝。皮爾森同意了，但提出一個附加條件，要求親自當一把手。這一要求在諾華克的意料之中。以皮爾森的性格，他是不會屈居人下的。于是，諾華克答復說：“我們可以一塊兒干。我們能夠互相學習�！敝Z華克還特地送給皮爾森一只號碼為227的肯德基塑料雞，并在塑料雞旁寫了幾句話：“百勝無疑會成為世界上最好的餐飲公司，恭祝你就任本公司首屆董事長兼首席執行官。你是我們在世界各地的‘大雞’”。
當皮爾森在肯德基公司位于美國肯塔基州路易斯維爾市的總部出現時，數百員工夾道歡迎。員工們甚至還組織了一個樂隊迎接他。這不免讓皮爾森頗為驚訝：他在百事雖然也貴為CEO，但從未遇到過如此充滿人情味的場面。
在百勝，諾華克已奠定了一種與百事幾乎完全不同的公司文化。百勝管理人員以情動人。皮爾森曾看到，只需表揚幾句，員工們就會感激涕零。在百事公司的時候，他會認為員工這種表現是虛偽的，甚至是懦弱的。他看到諾華克以熱情、活力和感召力來激勵公司員工，觸動很大。皮爾森開始意識到，情感是一家公司競爭力的秘密武器。這時，他也才明白諾華克當初為什么會對他說“互相學習”。諾華克需要皮爾森的魄力，避免百勝管理過松，而皮爾森如果要在百勝獲得成功，也需要吸收諾華克管理風格的優點。
在到百勝很短的時間里，皮爾森就明白了，關心、了解、贊譽和獎賞能讓員工心甘情愿地努力工作，甚至以此為樂，從而推動一家公司走向成功。他說：“杰出的領導能在獲取結果和獲取結果的方式之間保持平衡。管理者要使公司成為一個讓人樂于工作的場所，而不只是接受命令，完成任務的場所。許多人誤以為，工作中只看重結果，方式如何無所謂。他們在沒有建立起有變革能力的團隊或組織的情況下追求結果，效果必定不佳。”當然，要在實際工作中轉變管理風格并非易事。不過，他的確在改變，并逐漸形成了一套建立在重視員工基礎上的領導方法。百勝為皮爾森的改變提供了用武之地，而皮爾森也改變了百勝。皮爾森悟了。
一次，百勝公司召開戰略會議。會上，大家暢所欲言地就公司的發展發表見解，并由皮爾森一一點評。在百事時，這種場合往往是皮爾森手下最難挨的，因為他們的意見輕則被批得體無完膚，重則就會被皮爾森一棒子打死。在百勝，年已古稀的皮爾森采取了完全不同的做法。聽了他的點評，所有人都會覺得，自己的主意是好的，只不過并非每個建議都可行。會上，有人建議開一家24小時營業的飯店。皮爾森認為這個主意不是很好，但他沒有直接說出來。他先是找出了這個建議里一些閃光的方面，然后再提出他認為是“困難”的因素。他的言下之意是，如果這些困難有人能解決，這個建議就是可行的。
古稀之年的轉變
皮爾森已不再是過去的皮爾森。他已成功地轉變成一個新型的老板。他這么解釋轉變的原因：“如果我能發揮公司中每個人的積極性，而不只是少數人的積極性，結果將會如何？我們公司將會更好�！痹诎賱�，皮爾森更多的是引導，而不是控制。他指出，管理者現在面臨的環境與以往有很大不同�，F在，員工們的擇業機會要比以前多得多，如果覺得一家公司不適合，他們完全可以另謀出路，很少有吊死在一棵樹上的。粗暴的管理方式只會挫傷員工的積極性，使公司失去優秀人才。
皮爾森新的管理方式對百勝首席運營官劉易斯事業的發展產生了重要影響。在皮爾森剛到百勝時，劉易斯對百勝的運作方式感到不滿，認為自己沒有受到重用，經常威脅要離開。皮爾森覺得劉易斯是個人才，但在某些方面需要改變。一天，皮爾森和劉易斯一塊兒驅車到各連鎖店巡視。在車上，皮爾森對劉易斯說：“我覺得你的問題在于，如果你出什么事死了，公司高級管理層中肯定找不到兩個人愿為你抬棺材。我們都希望你能成功，但你卻阻礙了自己。”劉易斯問皮爾森為什么。皮爾森說：“你不去開會，而且還經常發牢騷。”經過皮爾森的一番開導，劉易斯茅塞頓開。換了在以前，皮爾森絕不會這樣苦口婆心地勸導劉易斯。而如果不是遇到新的皮爾森，劉易斯肯定也早已離開百勝了，不會官至百勝首席運營官。后來，劉易斯曾非常感激地對皮爾森說：“安迪，你改變了我的一生�！�
在百事公司時，皮爾森只與直接部屬接觸，而在百勝，他與公司各層次的人廣泛接觸。在他看來，這樣做不僅能夠從員工那里得到許多有益的建議，而且會讓員工感到受重視。這種激勵作用比向員工下達命令更有效。他說，他的工作就是傾聽下屬的意見，并為他們提供服務。他相信，開除不稱職的員工是必要的，但更重要的是要為那些仍未發揮出潛能的人才找到合適的位子。
皮爾森又成功了。目前，百勝公司的連鎖餐廳總數已超過30000家，平均每10小時就有一個新的百勝連鎖飯店在世界某個地方開張，員工達到72.5萬名，年收25億美元，平均每家連鎖店的利潤率從11%上升到了15%，營業利潤上升32%。這種情況在4年前簡直難以想象。這其中當然有皮爾森的功勞。
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