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2001年6月1日，北京中糧廣場。來自香港的38位基金經理和分析師興趣甚濃地聽取中糧集團管理層對中糧集團和集團所擁有的香港上市公司“中糧國際”的推介。中糧集團董事長周明臣不無自豪地說：自1992年以來，中糧集團實施了一系列主動變革，使集團由傳統外貿企業轉型為集貿易、實業、金融、信息和服務為一體的大型企業集團。他表示，將借助香港資本市場，把中糧集團發展成為具有較強市場競爭力和行業影響力的國際知名的跨國公司。
此時的中糧集團，已連續6年入選美國《財富》雜志全球企業500強。
1992年時，中糧的凈資產只有40億元，現如今，它的凈資產升至130多億元。
現在做了董事長的周明臣，正是在1992年那年出任中糧集團總裁的。
不能只當“皮包商”
1961年，20歲的周明臣以高考第一志愿進入北京外貿學院貿易經濟專業。從此，他事業的坐標定在對外經濟貿易上，至今已有40年時光。
1992年底，周明臣被任命為中國糧油食品進出口(集團)有限公司總經理。此時的周明臣，顧不上品嘗成功的喜悅，一種強烈的危機感和緊迫感縈繞在他心頭。剛剛開過的中共“十四大”提出要建立社會主義市場經濟體制。從1988年外貿經營權下放后，“國”字頭的外貿企業已經開始和過去壟斷經營的“好日子”告別。要在市場經濟大潮中搏擊，中糧這樣的外貿總公司能重鑄輝煌嗎？
一個夢想在周明臣心中萌發：重新打造中糧，使中糧由單一的外貿代理公司，向綜合化經營的跨國公司轉型。
從夢想到現實，周明臣需要翻越40幾年傳統外貿模式形成的山山嶺嶺溝溝坎坎。干部職工早已習慣了計劃經濟體制那一套，要把公司和員工推向市場，談何容易？
官商作風無疑是市場經濟的攔路虎。剛上任的周明臣提出，在計劃經濟向市場經濟轉軌過程中，中糧要增強危機感和緊迫感，增強經營意識、競爭意識和服務意識。要彎得下腰，拉得下架子，練好“腰功”；要勤跑動，勤聯系，主動出擊，練好“腿功”。要提倡“孫子精神”、“釘子精神”，有不達目的不罷休的執著精神，還要發揚艱苦奮斗光榮傳統。一時間，中糧上下都行動起來，當時的副總經理劉福春還親自帶隊到提過意見的省去道歉，領導班子制訂出轉換經營作風的8條具體規定，各個處室自查官商表現。此番整改得到國務院領導的肯定。
光整風遠遠不夠。周明臣還要圖發展。1993年初，周明臣率領中糧決策層，對公司的發展方向作出重大戰略性調整，簡單說，是以“四化”即實業化、國際化、集團化、綜合化為發展方向。于是，中糧迎來一段新的快速發展時期。
機會偏愛有心人。一個消息傳來：有兩家香港上市公司要賣。周明臣意識到這是個機遇，但在決策過程中，有一種意見是怕捅馬蜂窩。最終周明臣拍了板，中糧通過在香港的子公司——香港鵬利成功地收購了這兩家上市公司。結果是，通過資本經營，贏利16億元！這招棋，不僅為中糧實業化和國際化經營籌集到了資金，使中糧全盤棋活了起來，還為后來的一體化經營打下基礎。
中糧的實業化建設在外貿界有口皆碑。它的實業化起步早，但真正將其確立為公司發展的基礎是在1992年以后。周明臣說，不能光當“皮包商”了，要搞產業鏈。中糧把全部實業項目劃分為糧食油脂加工，農副產品種植養殖，酒、飲料生產，工業食品加工，包裝，倉儲運輸，酒店經營和物業開發8個系列。到1996年時，中糧提出“四三三”格局，即進出口貿易占40%，實業占30%，期貨、金融及服務業占30%。實業增強了公司的發展后勁，也創出了包括“長城”葡萄酒、“福臨門”食用油、“金帝”巧克力等在內的一批知名產品，中糧旗下的凱萊酒店集團也進入了世界酒店集團300強。從代理到自營，從單一外貿到貿易、實業、期貨、金融及服務業，三足鼎立，中糧的競爭能力與日俱增。此時的周明臣又有了新的追尋。
跨國公司不是夢
在張家港保稅區，有一片長滿野草的荒灘，幾年后，正是在這片荒灘上矗立起一個現代化糧油綜合加工基地。漫步在張家港的專用碼頭上，周明臣整理著自己的思路。與國際上大的跨國公司那些航空母艦和巨型炮艦相比，中糧還只是一只小舢板。要想在國際市場的拉力賽中取勝，中糧必須加快發展，盡快把自己打造成炮艦乃至航空母艦。一種生存的危機感和發展的緊迫感催促周明臣追尋跨國公司之夢。
1997年下半年，中糧提出結束以商品經營為特征、以完成進出口貿易任務為目的的第一次創業期，而邁入以實業化、國際化、集團化、綜合化發展為特征，以商品經營、資產經營和資本經營為手段，以實現國有資產保值增值、獲取利潤最大化、提高企業競爭能力為目的的第二次創業。
到了1998年下半年，以周明臣為核心的中糧領導班子提出了順應經濟全球化的趨勢，開展一體化經營的發展戰略。其直接目的是要解決境內與境外資產之間長期存在的管理“兩張皮”問題，使之形成合力。根本目的是從全球大市場的角度來通盤籌劃公司的經營活動，在公司內部建立全球視野的資源配置體系、管理架構和運行機制，增強核心競爭能力和創新能力。
1999年初，中糧向國務院遞交了實施海內外一體化經營的請示，但由于中間銜接問題，中糧的一體化經營被一時誤解為周明臣要把中糧的資產轉移到境外，并且要把中糧的總部也搬到境外去。當時的“廣信事件”也帶來不利影響。
周明臣沒有放棄。幾個月后，中糧再次向國務院遞交報告。1999年6月，中糧關于重組改制上市的設想得到國務院領導原則上的同意。各項工作隨即展開：
——重組。包括資產重組、業務重組、機構重組和人員重組。以糧油食品生產、加工、銷售為主業，圍繞主業完善多種經營，調整資產結構、經營結構、商品結構、組織結構和人力資源結構，形成以全球市場為目標，主業、相關業務相結合，國內、國外市場相結合，貿易、產業相結合的經營格局，使中糧由傳統的外貿代理公司向綜合經營的跨國企業轉變。
——改制。即建立和完善法人治理結構，進一步增強公司經營管理的市場化程度，董事會與經營層分設，聘請獨立董事，與國家派出的監事會共同形成中糧公司新的領導體制、管理體制、決策體制和監督體制，使中糧公司向建立現代企業制度和法人治理結構邁上一個新臺階。
——上市。即在境外投機上市，建立多元化的產權結構，拓寬公司融資渠道，放大國有資本功能。
重組改制上市不僅是中糧歷史上最大最深刻的一次變革，在中國外經貿界也是第一個“吃螃蟹”。
“破”與“立”，在同時進行。破的是長期在計劃經濟體制下束縛業務發展的管理體制和不利于形成合力的運行機制；立的是結構清晰、責任明確、機構精簡、控制有力、流程完善、業績至上的管理運行機制。
變革必然會遇到阻力。取消二級經營機構法人資格，實行財務集中管理，薪酬與業績考核掛鉤，打破分配上的 大鍋飯，干部任用上破除論資排輩的傳統觀念……哪一條都不是輕而易舉的事，因為關系到個人利益。提意見的，說怪話的，吵吵鬧鬧的，一時間撲面而來。周明臣像是給自己找了個大麻煩。
中糧聘請了麥肯錫和華信惠悅等國際著名管理咨詢公司作顧問，借外力對舊體制舊機制來一番徹底變革。周明臣回憶起那時候所做的許多事，無一不是對習慣勢力的沖擊。比如，規定男55歲、女50歲不再擔任實職，只是待遇不變，有些老處長對此想不通；取消二級法人，下面公司的小金庫沒了，氣得有的境外公司負責人拍桌子；重新洗牌，中高層管理人員大調動，有的人受不了變動；新的薪酬制，根據崗位權重決定薪酬高低，再通過競聘和任命結合上崗，起初有不少人心里感到不平衡。那段時間，幾乎天天都有人來找周明臣訴苦，周也不得不一個個做勸說。
在建立現代企業制度，實行法人治理結構、進行大規模重組之后，2000年，中糧集團將除糧油糖政策性業務外的所有資產一次性并入集團在香港的子公司“中糧香港”，再分批注入集團所擁有的“中國食品”和“鵬利國際”兩個香港上市公司。2001年一季度，中糧集團將萄葡酒和食用油業務注入“中國食品”，并將“中國食品”更名為中國糧油國際有限公司，簡稱“中糧國際”。中糧國際主營糧油食品加工與貿易，鵬利國際主營地產投資、酒店經營與物業管理，兩家上市公司均由中糧香港直接控股。中糧是首家獲國務院批準將內地資產轉往香港公司的紅籌企業。
周明臣說，如果僅僅為了集資“圈錢”，中糧可以選擇A股市場，1998年時，證監會已批準中糧可在A股上市。但中糧的總目標是要成為國際知名跨國公司，因此最好是借助香港資本市場，盡快與國際接軌。
要創業不是守業
身為中糧這樣一個大企業的當家人，周明臣不易。在中糧任職的八九年里，幾乎每年都有大的事件發生，有些事件甚至驚動了中央和國務院領導。其實，這些事件中，有的是因為個別人出于成見和私利而告周的黑狀；有的是未經深入調查而向上級“謊報軍情”；有的又是不了解實際情況而誤下斷言……周明臣因此曾被突然查帳，曾被緊急隔離，曾被總理副總理急召詢問，還險些以瀆職罪名問罪。雖然每次事件都以確鑿的材料和實地調查得到了澄清，但每次給周帶來的壓力是可想而知的。
周明臣掌管的公司是國企，國企的老總本來就難當，可他經營的又是關系國計民生的糧食，無論進口出口，責任重大，境內境外，涉及的因素也多。周明臣說，總得干事情，干事情就得奉獻，遇到了不公正，遇到了誤解，應該有良好的心理素質和承受能力。只要國家交給的這份家當能加快增值，個人受點委屈算什么？既然選擇了當國企的老總，就應該無怨無悔。
繁忙的工作和精神上的壓力，使這位當年外貿學院的體操健將也感到了疲憊。建國50周年大慶的前夕，連續奔波后的周明臣，在朱镕基總理接見出席《財富》論壇的中外企業家代表活動中，突然發生嚴重的胃出血，經過醫院兩個多小時的搶救，才脫離了危險。此后又在醫院住院治療1個多月。他還不能放下公司的各項業務和重組改制上市的籌備工作，病房后來幾乎變成了辦公室。
1999年11月15日，中美兩國簽署了關于中國加入世貿組織的協議。11月16日，中糧召開實施一體化經營的動員大會。大病初愈的周明臣號召員工迅速轉變觀念，全力以赴做好重組改制上市的工作，到國際資本市場上去經受考驗。
在別的企業剛開始考慮應對中國“入世”后“狼來了”怎么辦時，周明臣已經“與狼共舞”了。實際上，中糧在走出國門和與外商合資合作方面，早就邁出了步子。在中糧目前的22個業務單元中，有一半多的項目已與外資合作，比如飲料、酒、面粉、糖及麥芽等，并且占有大的控股比例。中糧可口可樂公司中，中糧以65%的股權控股，中糧已參與了13家可口可樂裝瓶廠的投資。
周明臣慶幸中糧有一個團結向上的領導班子，有一支整體素質優良的隊伍。他認為，一個優秀的領導者，應該致力于創業，而不是守業，要永遠從零開始，不斷地否定自我，挑戰自我，超越自我，重鑄自我。強者的一生，是沒有終點的比賽，永遠處于奔跑和沖刺的狀態中。
從2000年7月1日起，周明臣不再兼任總裁，只擔任董事長，但仍是法人代表。他沒有想停下來，歇一歇。他知道，中糧與通用電氣、寶潔這樣的跨國公司比，差距還很遠很遠�！安磺笞畲�，但求最佳”，他想要中糧真正成為一流的企業。
周明臣有多次當“大官”的機會，但他還是對企業更有興趣。他說他對企業有特殊感情，能摸到它的脈搏，它的健康狀況怎樣，得了什么病，該吃什么藥，都知道。不久前，周明臣剛剛過了他60歲生日。而40年前，他選擇了外貿專業，進入大學攻讀貿易經濟兼及日語，如今他在中糧當領導已有八九年了。他對中糧充滿感情，他的最大愿望是將來能把一個運行良好的中糧交給繼任者�？礃幼�，他是想在董事長的位子上干到退休。
周明臣是現在的對外經貿大學校友會副會長。40年前，周的學生生活很豐富，一三五晚上去校體操隊練體操，二四六晚上參加校樂隊吹薩克斯管。那時候，營養攝入少，體力消耗大，他忘不了學校食堂剛出鍋的糖三角兒，那只有到加餐時才能一飽口福的。30多年后一次回母校聚會時，周明臣沖著當年的同學開玩笑：“今天有沒有糖三角兒？”
喜歡吃糖三角兒的周明臣，后來專門從事進出口小麥大米。他的夢想不僅是做亞洲地區最大的糧油貿易商，還要做業內響當當的國際知名的跨國公司。
周明臣簡歷
1941年出生于湖北。
1965年畢業于北京外貿學院(現中國對外經濟貿易大學)，留校任教。
1970年，進入中國五金礦產進出口總公司。
1986年12月任五礦總公司副總裁。
1992年2月任中國儀器進出口總公司總裁。
1992年12月任中國糧油食品進出口總公司(現為中糧集團)總裁。
1994年被國家統計局評為“中國行業100強”百強企業家。
1996年被外經貿部和外經貿企業協會評為“全國對外經貿優秀企業家”。
1997年任中糧集團董事長、總裁。
1998年被外經貿部評為“優秀企業領導干部”。
2000年6月任中糧集團董事長。
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