賈品榮

　　民企的發(fā)展，難點(diǎn)在政府，希望也在政府。民企的最大貢獻(xiàn)是能滿足多種多樣人的多種多樣需求，這種多種多樣不是“加”起來的，而是“乘”起來的，帶來了中國社會經(jīng)濟(jì)的繁榮。

　　兩年多前，2005年國務(wù)院發(fā)布的“三號文件”，鼓勵支持非公經(jīng)濟(jì)發(fā)展，文件貫徹一年多來有一些進(jìn)展，但阻力很大。

　　首先，壟斷行業(yè)，打著維護(hù)國家利益的旗號，千方百計阻礙民營企業(yè)的進(jìn)入。這是違背市場經(jīng)濟(jì)平等競爭原則的。改革近30年來，中國經(jīng)濟(jì)體制改革的組織者和推動者來自計劃經(jīng)濟(jì)的內(nèi)部，當(dāng)改革到這一層次時，一些既得利益集團(tuán)會本能地反對，他們并不代表現(xiàn)代工業(yè)文明，也不代表國際慣例，只代表小團(tuán)體的權(quán)力和利益。因此，改革近30年后，中國民營經(jīng)濟(jì)最大的障礙是如何沖破既得利益集團(tuán)設(shè)置的層層障礙。一些壟斷行業(yè)，雖然沒有提高效率、政企分開、轉(zhuǎn)變職能的動力，卻有維護(hù)原有舊職能的勢力，這個勢力非常大，愈陷愈深，存在著一個反方向的力量與現(xiàn)代工業(yè)文明相互作用。其深刻的原因在于，一些主管部門一方面是所謂的社會公共事務(wù)的管理者，另一方面又是下屬行業(yè)的資產(chǎn)管理者。當(dāng)這兩種職能沖突時，有意無意地把社會公共管理者的職能讓位于所有者職能，當(dāng)需要維護(hù)這個企業(yè)時，就會把所有這得職能凌駕于公共管理職能之上，代表小團(tuán)體的利益，限制開放市場。中國一些優(yōu)秀民營企業(yè)可以整合國外企業(yè)，但無法整合國內(nèi)企業(yè)，限制了中國企業(yè)國際化的經(jīng)營步伐。應(yīng)使多種經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展，這樣才能真正實(shí)現(xiàn)社會和諧與經(jīng)濟(jì)的協(xié)調(diào)發(fā)展。

　　其次，民企“融資難、擔(dān)保難、辦事難”不容忽視。客觀說，目前“三亂”，即亂收費(fèi)、亂罰款、亂攤派已經(jīng)較為少見了，但是“三難”，即融資難、擔(dān)保難、辦事難還在一定程度上存在。中小民企在起步階段，大多數(shù)都是自籌資金。而僅靠自籌資金，企業(yè)就很難做大做強(qiáng)。所以政府在加大自身的服務(wù)功能的同時，給正處于成長階段的中小企業(yè)提供更多的幫助，讓其快速成長壯大。因此，民營經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，難點(diǎn)在政府，希望也在政府。政府要為企業(yè)創(chuàng)新、創(chuàng)造一個融資制度。

　　其次，由于計劃經(jīng)濟(jì)體制長期排斥民營、責(zé)難民營，一些民企存在“大企業(yè)管理幻覺”。我們相當(dāng)一部分民企垮臺的原因是，在取得一定成功后，就進(jìn)入多元化。一些民營企業(yè)家在某事上一旦取得成功，就認(rèn)為自己無所不能，無所不往，過分夸大主觀作用。當(dāng)一些民企成功地度過培育期、進(jìn)入成長期之后，展現(xiàn)在企業(yè)面前的是一片嶄新的天地和眾多的機(jī)會：創(chuàng)業(yè)的成功使民企的經(jīng)營者充滿著自信，逐漸豐厚的利潤回報也使企業(yè)有了擴(kuò)張的一定實(shí)力。有些民企經(jīng)營者誤以為其成功經(jīng)驗可以在多種行業(yè)中普遍適用，如法炮制，于是大踏步地進(jìn)入多個行業(yè)領(lǐng)域，甚至是自己毫不熟悉的非關(guān)聯(lián)領(lǐng)域。比如由制造業(yè)進(jìn)入金融或

房地產(chǎn)領(lǐng)域；或者反過來，由金融、房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)入制造領(lǐng)域。殊不知，善搞生產(chǎn)的就不一定善于搞投資，反之亦然。因為這兩個領(lǐng)域?qū)θ说奶熨x要求不一樣，很少有人能把兩項同時搞好。什么錢都想賺是不行的。經(jīng)營企業(yè)，需要獲得核心價值觀及行為模式上的一致性，確保企業(yè)的一體化。同時，盲目擴(kuò)張失敗的原因還在于你成功地跨越培育期，會引來眾多的模仿者和追隨者，在中國這種特殊文化背景下，更是如此。眾多的模仿者和追隨者的出現(xiàn)，會使競爭驟然加劇，這會破壞你原有的主業(yè)投資計劃，可能使你不得不動用超出預(yù)計數(shù)倍的資金才能維持你在主業(yè)中的優(yōu)勢地位。但是，這時你已經(jīng)將有限的資金投入到其他領(lǐng)域里邊去了，分散的投資不僅會使你分散精力，而且使你在任何一個領(lǐng)域都形不成真正的戰(zhàn)略優(yōu)勢，你必須面對眾多的競爭對手，顧此失彼，窮于應(yīng)付。從深層次上分析，一些民企儼然把自己當(dāng)成了大企業(yè)(或許在當(dāng)?shù)厥窍鄬�較大的企業(yè))，甚至不愿將自己列入中小企業(yè)，正是這種“大企業(yè)管理幻覺”，導(dǎo)致企業(yè)的老板從創(chuàng)業(yè)時的自信轉(zhuǎn)變成自負(fù)，無論是管理模式還是管理組織架構(gòu)，刻意體現(xiàn)層次管理而降低了效率，盲目追求規(guī)模而增加了隱性成本，過度貪求市場效應(yīng)而增加了廣告宣傳費(fèi)用，不切實(shí)際的多元發(fā)展分散并耗費(fèi)了企業(yè)有限的資源。結(jié)果是，企業(yè)和老板的知名度更大了，效益卻降低了。一旦因為資金斷鏈，這些企業(yè)就面臨著發(fā)展停滯甚至倒閉的危險。飛龍、三株、巨人、鄭州亞細(xì)亞、

順馳等企業(yè)的敗局原因就在于此。中國民企的這種“大企業(yè)管理幻覺”，更多來自于老總的深層次自卑和虛榮，希望通過獲得公眾良好評價，而來自于一些傳媒的不實(shí)在的吹捧也加速了這種心態(tài)的擴(kuò)張。再深究原因，是計劃經(jīng)濟(jì)長期排斥民營、責(zé)難民營的后果。

　　因此，民企的發(fā)展，難點(diǎn)在政府，希望也在政府。需要政府的更大的支持。民企的最大貢獻(xiàn)是能滿足多種多樣人的多種多樣需求，這種多種多樣不是“加”起來的，而是“乘”起來的，帶來了我們現(xiàn)在社會經(jīng)濟(jì)的繁榮。

　　作者為中國傳媒大學(xué)公關(guān)輿情研究所副所長，博士