方軍：管理者要善于領會管理與專業的平衡藝術

　　●肖明超的推薦

　　肖明超，北京零點市場調查與分析公司副總經理

　　推薦語：要為管理者劃好邊界通常來說，一個職業的管理者需要對管理的業務有深入的了解，但是這不代表他必須是業務的高手，或者必須是業務的完成者，因為對于管理者的

定義是“管理”，而不是“業務”，畢竟一個管理者的精力和經驗都是有限的，如果期望管理者既是優秀的專業選手，同時又希望他是非常好的教練，可能會讓管理者陷入兩難境地。但是盡管如此，這個問題實際上是還是讓很多企業在選擇管理者以及賦予管理者職責的時候不知道如何下手，比如作為銷售總監，你期望他主要的工作是想辦法調動銷售部門工作積極性，給他們正確指導和激勵去完成營業目標，還是你希望銷售總監本身就必須是重要營業目標的直接完成者？一些企業希望他是目標完成者，一些企業希望他是團隊的領導者，而這兩種思想最后帶來的結果卻不一定是完全一樣的，管理者親自完成大量的業務，就會抑制下屬的積極性，但是管理者如果一點業務都沒有，下屬就會對管理者的威信失去信心。這是個需要平衡的問題。在一次論壇上，在和BBDO亞太區董事長蘇雄交流時他談到，廣告公司CEO的主要工作是執行董事會所制定的目標，并想辦法建立良好的團隊，讓好的管理者和員工發揮出自己的特長去做出好創意，而不是親自去做創意，CEO當然也可以去想兩個創意，但是不要每個都自己去想，那樣CEO就成了創意人員而不是管理者，這些話也體現了管理與專業之間如何平衡，這不僅僅涉及到管理理念，還涉及到企業的人力資源組織，甚至決定著如何界定管理者績效的問題。而從員工成長的角度來看，如何讓自己從專業的職位上成為勝任的管理者，這同樣也面臨管理的專業與平衡的藝術。我偶爾在《經濟觀察報》上看到這篇文章，覺得很準確的說出了我們在管理中沒有深思過的問題，實際上，這也是一個管理的“度”和管理者的“邊界”的問題，我們還是要一分為二的對管理者的責任、承擔的目標和管理的權重有清晰的定位，否則管理者就很容易變成專業人員，特此推薦與大家分享。

　　管理與專業的平衡藝術

　　——方軍

　　職業管理者可以從事任何管理工作，而不需要專業知識與經驗。這一理念支撐了幾十年來管理教育的發展。但現在我們發現，現在許多組織和個人都受困于職業管理者(manager)與專業工作者(professional)的角色沖突之中。無論是組織，還是個人，都無法清晰界定一個人是管理者，還是專業工作者。我們不得不適應兩者之間的不斷切換和平衡。

　　正在發生的變化

　　一般來說，隨著管理者職位的上升，他的工作內容中專業比重會越來越少，管理比重會越來越多。強調管理者應盡量擺脫陷入具體事務的陷阱，有著歷史背景和它的價值。在管理最早出現的工廠，管理者和生產者是完全分離的。工人是生產者，他們至多成為工頭，卻不可能被提升為真正的經理。管理者來自另外的地方，現在有些大型公司還保留著招聘“管理培訓生”的傳統做法。

　　管理者不應陷在具體專業工作中，是因為管理者績效的衡量標準是他所領導的團隊的整體績效。如果他只做“獨行俠”的專業工作者，他無法提升團隊的績效。管理和專業也有著天然的沖突。最常被提起的是，事情是自己做還是安排別人做？由專業工作者轉變而來的管理者的誤區是，別人做得不夠好，做得不夠快，因而自己做。這樣的損失是，喪失了培養新人的機會，下次他們還得自己動手。

　　但是，現在的許多高層管理者卻也必須花非常多的時間做專業工作，譬如咨詢公司的合伙人、廣告公司的創意總監、投資銀行的研究主管等等。他們通常是專業工作最杰出的員工，如果不能利用他們的能力，這是公司的損失。而且，正如我們所看到的，在一些行業中，他們因專業而知名，如開創中國調查業的袁岳，他們作為專業工作者持續的工作成果是公司的根本。

　　實際上，我們對他們是否還從事具體的專業工作非常感興趣，這種興趣部分是因為，我們潛意識里知道自己會遇到類似的情況，想看看他們是如何應對的。已故廣告大師大衛.奧格威，就不止一次被人問道，他還寫不寫廣告文案？在接受《廣告時代》訪談談到這個問題時，他的回答充滿困惑，“我想我的主要工作是使其他人寫出好的廣告來。……我給自己的頭銜不是‘董事長’，而是‘文案作者’。我喜歡自稱為文案作者，也期望仍是……”

　　在有的領域，專業工作者承擔管理職責通常是“臨時性的”，在或長或短的任期之后，他們通常要繼續專業生涯，如商學院院長，以及

　　依賴于專才的組織

　　未來的組織是由“專業工作者”組成的，組織的輝煌成就大多得自“專才”，而非管理教育培養出來的“通才”。專才、通才的說法借自大衛.奧格威，在他看來，廣告公司里專才是從事媒體方面、市場調查方面、文案撰稿的人，而客戶主管則是通才。

　　高等教育機構的價值取決于教授們提供的教育，而非行政管理提供的服務；醫院的價值取決于醫生的診治，而非后勤服務……他們的領導者，必定源自“專才”，因為沒有專業知識和經驗，不了解專業需求，沒有專業聲望，無法領導這些機構。之后的問題才是，他們如何管理？

　　管理者將不得不平衡管理與專業。這是每個人的困境，一個人的時間、精力、能力都是有限的，卻必須在兩者之間平衡。如果信奉管理者不需要從事專業工作，他將慢慢不了解部屬是如何完成工作的，他將變得“無關”(irrelevant)。如果他把大部分時間投入到專業工作，而忽視改善團隊的績效，提升部屬的能力，那么他永遠不會成為一個有效的管理者，按照彼得原理的說法，他已經最終被提升到了不勝任的層次。

　　在管理和專業之間平衡的關鍵問題是：這事是我做，還是讓別人做？很多人的天平會偏向于專業工作者一方，因為從事專業工作時，他們獲得成就感、滿足感，而不必承擔管理者的焦慮。而作為管理者，他們不知道部屬會拿出什么樣的結果出來，是否會不合格，他們為此而焦慮不堪。這可能正是人們反復強調管理者不應再從事專業工作者工作的原因。但這種強調正變得矯枉過正，導致相反的問題。

　　我們每個人幾乎有著在管理者和專業工作者兩個角色間切換和平衡的能力，只要我們把管理職責定義為，協調他人一起完成任務。人們將發現，這種平衡將變得至關重要，因為對于絕大部分人來說，無法承受偏向一方帶來的損失。

　　(本文有刪減)