文 蘇國輝

　　企業文化的融合不是簡單的文化兼并和滲透，而是文化的提升和再造，文化間的共生、共創與共榮則成為企業文化融合的必然取向。

　　共生：企業文化融合的契合點

　　要實現兩個或多個企業文化的融合，必然要求在它們之間找到一個契合點，使不同的企業文化能夠通融與共生，不至于因企業文化之間的異質排斥而分裂。然而在現實中，很多企業只注重經濟資源的重新配置，而忽視更重要的企業文化融合，更多地從盤活資產、調查產品結構、債務問題、人事安排等方面著手，而對深層次的企業文化則缺乏應有的重視甚至是未予關注。結果企業間的并購與重組只能是貌合神離，企業間的文化沖突得不到很好的解決，這不僅增加了企業的管理成本，影響經營效率，不能形成企業的核心競爭力，最終導致企業并購與重組的失敗。

　　并購中企業文化的差異與沖突。不同的企業文化合在一起時必然會存在差異從而導致文化沖突，這種差異與沖突的存在，首先是由于企業所處的大文化背景不同，其次是由于企業的核心價值觀念不同。企業文化是以其所在的民族文化為依托的，不可避免地受到民族文化和社會文化的影響和制約，企業員工的心理、感情、行為都受到民族文化的熏陶，因而在他們身上必然表現出共同的民族心理和精神氣質。世界各民族都有自己獨特的文化個性，這些文化體系會形成不同的民族心理、風俗習慣、宗教信仰、道德風尚、倫理意識、價值觀念等，他們反映在企業文化上就是企業文化的民族特性。比如，中國文化與美國文化就存在著很大的差異：中國企業文化是過程導向、雇員導向的，公私之間聯系緊密，而美國企業文化則是結果導向、工作導向的，公私截然分開。當來自不同社會文化的企業合并時，就會在基本的價值判斷和行為方式上產生沖突。從具體層面看，文化是企業的全體員工經過長期的勞動交往而逐漸形成的被全體成員認可的文化，有其核心的價值觀念。核心價值觀念支配著企業員工的基本價值判斷，體現著企業的經營理念和經營哲學，是企業文化中最深層次和最重要的部分，直接影響一個企業的發展方向與長遠戰略。每個企業在其創立與成長過程中都會形成自己具體的文化，擁有自己獨特的核心價值觀念，在企業并購時不同的核心價值觀念會存在沖突。我們從TCL并購湯姆遜彩電業務和阿爾卡特手機業務案例中，就清楚地看到企業文化之間的沖突，也正是由于這種沖突最終導致并購遠未達到預期的目的。由于文化上的差異，中國企業普遍地被認為是以低勞動力成本來取得競爭優勢，所以被并購企業的普通員工擔心會降薪，管理人員擔心白己的職業生涯，他們對TCL的企業文化缺乏認同。就連當時正處于經營虧損狀態的湯姆遜旗下的RCA品牌，都拒絕接受TCL關于產品結構調整，引入中國設計以使成本更具競爭力的產品建議。同樣地，TCL對阿爾卡特手機業務的并購，也是貌合神離，各行其道，無論在海外市場還是國內市場都仍延續原來阿爾卡特以及TCL移動公司兩套人馬、兩套運行體系，其后TCL試圖強勢推行自身文化，卻導致原阿爾卡特員工大量離職，自然也達不到預期的并購目標。

　　企業文化的接納、兼容、交互和共生。在企業并購中要找到雙方文化的契合點，努力緩解文化沖突，這要求正確對待雙方企業文化的差異，增加溝通與了解，由淺入深地實現企業文化的融合，先從對方企業的經營歷史、規章制度、領導風格、員工行為等較為外顯的文化開始了解，再逐步深入認識對方企業的核心價值取向。由于文化本身的復雜性，并購雙方都深處自己的文化當中，常常不能以客觀的眼光來審視對方文化，所以文化融合是一個艱難而漫長的過程。在并購之初就應該建立某種對異己的文化保持接納吸收、兼容并蓄、交流互補、共存共贏的合理規則，在這種規則的指導下來進行文化融合。當然在雙方文化的交互中肯定會存在競爭甚至是激烈的沖突，而矛盾的解決又促進著雙方文化的深入展開與結合。例如，在德國“戴姆斯一奔馳”與美國“克萊斯勒”兩個汽車品牌的合并中，對于合并后公司的命名一度成為雙方的矛盾核心。雙方都希望新的公司能夠更多地體現自己原來公司的理念或歷史，德國方面要求把新公司命名為“戴姆斯一奔馳一克萊斯勒”，而美國方面則建議取名為“克萊斯勒一戴姆斯一奔馳”。經過雙方的長期協商，隨著對對方文化了解的深入，最后雙方各自退讓一步，新公司最終定名為“戴姆斯一克萊斯勒”。表面看來這只是一個簡單的公司名稱的問題，而其后有深刻的企業文化籌議，隨著公司名稱的落實，雙方對于對方的文化的認同度也增加了，在交互與兼容中達到了文化的共生，為新的公司的成長找到了一個契合點，至此合并算是取得了初步成功，然而企業文化的融合還遠未完成，最后這個并購案以失敗告終就是明證。

　　共創：企業文化融合的生長點

　　當企業并購取得初步的成功，雙方的文化經過沖突與兼容已經在外圍和淺層次有了一定程度的契合，這相對來說是比較容易實現的。因為就文化本身的特點而言，越是外圍和淺層次的就越容易改變，而深層次的價值觀念特別是核心價值觀念是支撐企業文化的基石，他們很難被改變。企業文化的融合是一個動態的過程，在這個過程中不斷地對原來的文化進行繼承、否定與超越，同時也是新企業文化不斷創生的過程，這是一個破與立同時進行的過程，新的企業文化就在這個沖突與創新的過程中逐漸生長與成熟。

　　企業文化融合中的繼承與否定。在企業并購中，雙方的地位與實力往往是不對等的，存在著優勢與劣勢的雙方，但這并不是說優勢的一方在任何方面都是合理的，特別是企業文化方面更非如此，合并后的新企業只有取長補短，優勢互補，否定原文化中不合理的因素，引導具體文化參數的變化，使原文化的功能齊全，結構更加完善，以形成一種更具競爭力的企業文化。

　　惠普與康柏的合并就是企業文化融合的成功案例，惠普、康柏于2001年宣布合并，其后幾年中兩家公司克服了各自原有企業文化背景沖突，創建了一種全新的企業文化。新惠普公司正是在這一企業文化指引下，使他們的產品研發計劃有的放矢，避免了盲目投資，克服了合并之前惠普和康柏公司在關鍵產品種類上存在的不足，合并之后填補了原來的產品種類的空白，站在了行業的最前沿，引領業界的發展潮流。成功的案例固然可以有許多寶貴經驗可以借鑒，但失敗的案例更清楚地展示了忽視企業文化融合所帶來的嚴重后果。比如，達能收購樂百氏的初衷是希望通過樂百氏的渠道，搭建一個屬于達能的銷售平臺，然而達能總部卻不顧原來樂百氏的實干、創業、搶占市場、建渠道的企業文化，代之以西方式的企業文化，強調以結果為導向的標準化管理，對于過程以及員工的參與感并沒有重視，而這讓原樂百氏的員工失去了原有的歸屬感，喪失了“做事”的激情。在達能的制度下，原樂百氏的渠道不是在強化，而是逐漸地被摧毀。原來溝通順暢的非正式渠道被棄用，導致企業內各自為戰，各部門都只考慮自己的產品怎么做而沒有互動交流。到2006年9月的架構調整，徹底宣告了達能欲將樂百氏變成自己銷售平臺構想的失敗。我們可以看到，樂百氏之所以有很好的銷售渠道，是得益于它的企業文化，而達能卻忽視了這一點，拋棄了銷售渠道建構所依賴的企業文化就等于是把樹木從其生長的土壤中拔了出來，這樣做必然會遭到失敗。在企業文化融合中，必須要對原來的企業文化加以改造與更新，對于優秀的部分要繼承，而對阻礙企業發展的部分要加以否定，以期創造出更加優越的企業文化。

　　企業文化融合中的超越與創新。企業文化要能夠實現成功的融合，必然要求對原來的企業文化進行超越，在雙方互補中實現文化創新，共同創造出具有開放進取品質的新企業文化。對原來的企業文化進行超越，就要不囿于陳規，敢于突破，能夠吸收新的企業文化因素，保持企業文化的開放性。企業文化創新就是要不斷調整，使企業文化適應變化的環境，實現企業發展的持續性，在繼承中求創新，在創新中求發展。超越與創新是企業融合的關鍵，也是企業并購取得成功的保證。時代華納并購案例，很好地闡釋了合并后的新企業在企業文化融合中的超越與創新。在并購之初，“時代”因為公司過多的會議而大傷腦筋，而“華納”則相反，認為公司內部缺乏交流，“時代”更傾向于強調總公司層面，而“華納”則強調各級分權。表面看來兩個公司屬于兩種相反的類型，很不相容，但是這也為創造一種全新的優秀企業文化提供了機會，可謂相反相成。于是雙方開始尋求一種互補性的平衡，在信息交流方面不用許多額外的會議就能夠改善公司內部的溝通。這樣，“華納”把分權功能帶進了“時代”的辦公室，而“時代”的專家和先進的計算機系統則管理合并后的公司的利益分配機制。雙方融合的結果是，“時代”給新公司帶來了最強的技術和合作項目，“華納”則提供了更多的企業能量和創造力。從這一案例中，我們可以看到，如果時代與華納公司都固執地堅持自己原來的文化不加改變的話，新的時代華納公司就不可能兼具兩家之長，相反還有可能因為兩種企業文化的沖突而導致并購的失敗。在企業文化融合中，要敢于超越，善于創新，結合雙方企業文化的特性，就價值標準、領導作風、管理方法、發展戰略等各方面進行綜合判斷與分析，找到兩者之間最佳的融合路線，求同存異，去劣存優，讓兩者各自的文化優勢能夠最大限度地在新的企業文化中得以保存，通過文化的融合達到企業文化推陳出新，創造出更適合企業發展的企業文化。

　　共榮：企業文化融合的至高點

　　經過并購企業間文化的共生、共創，必然指向企業文化的共榮，這里的共榮是指并購企業共同繁榮與共同榮耀，是不同類型的企業文化通過融合，最終保留了各自的優秀文化基因并同時擯棄了各自文化缺陷而形成一種新的更為優秀的企業文化，在這種企業文化的指引下，企業各組成部分相互促進，達到共同的繁榮，以共同的企業價值目標的實現作為共同的榮耀。當然這是企業文化融合的最理想狀態，引領著企業文化融合的方向，但并不是說這種理想狀態是無法達到的或者是達到了就一勞永逸，現實中企業文化融合是一個不斷進行的過程，不斷發展和再創造的過程。

　　企業績效層面的共同繁榮。企業績效是企業經營狀況即企業經營效果與效率的具體體現，取得良好的績效是企業生存與發展的基礎，也是企業存在的根本理由。約翰？科特和詹姆斯？赫斯克特在1977至1988年間研究對比了12家具有促進企業經營業績的企業文化公司和20家具有病態企業文化的公司，前者與后者相比，前者企業經營業績增長是后者的4倍，公司員工人數增長是8倍，而股票價格增長是12倍。根據他們的研究成果，企業文化對企業的長期績效會產生巨大的影響，是長期績效的基礎和保障。企業文化與企業績效之間存在密切相關，企業的績效又可分解為各部門的績效，部門之間的協調需要利用企業文化的作用來實現。企業并購中存在的大量績效問題是由于信息不對稱等問題引起的，而企業文化通過一整套價值觀念、行為規范來約束企業中人與人之間以及人與市場之間的行為，從而減少信息不對稱和不確定性風險，降低交易成本，提升企業績效。從企業績效層面來看企業文化的融合，要求形成統一的、有極大向心力的企業文化，能夠把各個部門的績效目標統一到企業總的發展目標中來，使每個員工的績效表現都為整個企業績效作出貢獻。企業文化融合的成功與否要通過企業績效的好壞來判斷，只有能夠激發全體員工創造力的企業文化才能夠提升企業的績效，而企業文化融合就在于把所有部門的績效都放在同一個平面上予以考量，使整個企業的不同部門實現共同繁榮。在現實的企業管理中，往往會出現每個員工的考核績效都很好，但是企業的績效卻下降的情況。如果排除考核本身不合理的原因，那么最主要就是企業文化的影響。比如，可以量化考核接線員接電話的時間，但難以準確考核其對客戶的服務質量，而客戶的滿意度與忠誠度對于企業的績效影響非常大，如何解決個人、部門績效與企業績效的分離，則要依靠企業文化。近年來，國內許多企業都通過實施企業文化戰略來提高企業績效，像海爾集團、五菱汽車公司都是如此，其中五菱公司通過與美國通用、上汽集團進行合作，把新觀念、新方法融入五菱原來的企業文化當中，通過對員工的培訓、引導和觀念的整合，實現了企業文化的成功融合，使企業績效上了一個新的臺階。

　　企業價值層面的共同榮耀。企業的價值觀念特別是核心價值觀，是企業文化最重要的部分，也是企業文化融合中最難的部分，而一旦并購企業形成了統一的核心價值觀，那么企業融合也就達到了最高的層次。根據Geert Hofstede的企業文化層次模型，企業文化分四類顯現方式：價值觀、儀式、英雄人物和象征，它們是依次從內到外的，企業文化的核心是價值觀，它通過儀式、英雄人物及象征等方式顯露于外。要形成一致的價值觀念就需要企業員工的價值認同，在并購企業中，特別是在跨文化并購企業的不同文化群體中，形成相同的文化意識、相同的文化歸屬感和共同的價值取向，讓共同的價值觀成為企業跨文化發展的凝聚力和不同文化群體的黏合劑。企業的全體員工都以擁有共同的企業價值觀而感到榮耀，這必然帶來員工行為的一致性，自覺遵循共同的行為準則，使全體員工的活動集中于特定的、有范圍的安排之中，因而可以減少決策的制定成本和機會成本，提高工作的專業化程度。同時，共同的企業文化價值理念，使得在一起工作的員工始終存在共同關注的焦點，讓一起工作的員工提高、分享對工作的一系列預期，從而減少因信息溝通不暢而產生的不確定性。企業文化的融合要求培育并購企業員工對共同的價值觀產生一種榮耀感，這種榮耀感會讓員工自覺地去實現企業的長遠目標，形成一個共同的愿景，產生使命感與責任感。

　　有“世界第一CEO”之稱的GE前CEO杰克？韋爾奇曾經指出，確立企業使命是考驗公司領導能力的關鍵，使命感將指引人們往何處前進，而價值觀所描述的則是引領人家達到目的地的行動。海爾在打造企業核心價值觀方面堪稱典范，張瑞敏說過：“啟動企業要從人開始，啟動人要從精神開始。”只有將員工的思想統一到核心價值觀上來，才能激發員工的戰斗力，才能使所有員工能夠實現職業理想和自我價值，也才能夠使員工自我的價值觀與企業的價值觀一致，在企業發展中實現員工個人的人生價值。比如，海爾的一名叫金昌順的員工，經過培訓上崗做冰箱總裝焊接工，他的夢想是想當“海爾的焊接大王”，他秉承海爾的“日事日畢，日清日高”的理念，經過不懈的努力終于如愿以償。企業文化的融合就是要達到員工對企業的價值觀的深刻認同，并以實現企業價值觀為榮，也只有在價值觀層面實現了共同榮耀，企業文化的融合才得以最終完成，當然融合的完成并不是企業文化創新的終結，而是向更理想狀態邁進的開始。

　　作者單位：中國人民大學哲學院 

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