謝璞

　　馬云認為轉移支付寶是“箭在弦上，不得不發”，反之則會因無法第一時間獲得第三方支付的業務許可錯失市場機會，遭遇“滅頂之災”。不妨暫緩糾纏于股權轉移，轉而冷靜分析，支付寶的競爭優勢是否如馬云所述般脆弱？

　　暫時消停了，梅雨季節里，一樁喧囂的商業事件迎來了休止符。

　　6月22日，阿里巴巴集團發表聲明：阿里巴巴與雅虎、軟銀就支付寶股權轉移一事取得實質性進展。在“適當的時間之前”，三方將不再發表任何評論。

　　大約一周之前，大雨滂沱，卻擋不住紛至沓來的媒體，杭州淘寶辦公樓6層會議廳里，馬云有些疲憊，他剛從美國回來，就現身一場發布會。這是2007年以來，這位中國最為知名的企業家首次緊急召開發布會與媒體溝通，四年之前他曾宣布“不再接受媒體采訪”。

　　但為了支付寶，他卻不得不說。6月14日的會上，馬云表示，自己很淡定，要獲得望眼欲穿的央行牌照，轉移支付寶是“不完美，但唯一正確的決定”。在此之前，支付寶(中國)股份有限公司(下稱支付寶)的產權從阿里巴巴集團在開曼群島注冊的全資子公司Alipay ecommerce corp，轉移到了由馬云和阿里巴巴的另一位創始人謝世煌控制的內資公司。一幕頗為吊詭的商業懸疑劇就此上演。

　　阿里巴巴認為轉移支付寶是“箭在弦上，不得不發”，反之則會因無法第一時間獲得第三方支付的業務許可，錯失市場機會，馬云稱之為“滅頂之災”。我們不妨暫緩糾纏于股權轉移的事態發展，轉而冷靜分析，支付寶的競爭優勢是否如馬云所述的那般脆弱？

　　寄生體的獨立運動

　　支付寶是作為淘寶的一個功能性附件而誕生的。2003年5月，淘寶上線，正式與eBay易趣競爭。后發而望先至，淘寶需要研究未被滿足的需求。與其虎口奪食，不如做大蛋糕。淘寶發現，彼時阻礙網購發展的障礙是買賣雙方的信任缺失，買方擔心付款后收不到貨、貨品殘缺，而賣家擔心發貨后收不到錢。無論是線下的銀行匯款、貨到付款，抑或是線上的網銀轉賬，都無法有效解決這個問題。

　　同年10月18日，淘寶成立支付部門，支付寶的第一個產品便是，被支付寶社區支付負責人白鴉比喻成“神來之筆”的“擔保交易”，用以解決網購信任問題。所謂擔保交易，十分簡單：買家在淘寶上看到某件喜歡的商品后競拍下來，他可以先將購款轉入支付寶賬號由支付寶托管，通知賣家發貨，收到并確定商品之后支付寶會將這筆錢再打到賣家賬戶中。整個過程中，貨款會在支付寶平臺停留7天，并且一旦出現問題，支付寶還承擔賠付責任。

　　換言之，承擔“擔保交易”的支付寶算不上一個嚴格意義上的支付工具，它更多承擔“資金保險箱”和資金結算的作用。

　　“擔保交易”很快便得到了消費者的認可，也為淘寶業務打開局面。而對于支付寶，馬云也有了新的規劃，他考慮將支付寶獨立于淘寶之外。當時淘寶管理團隊有著相左的意見，馬云力排眾議。2004年12月8日，浙江支付寶網絡科技有限公司成立。無疑，從彼時起，支付寶已被寄予厚望：成為中國的“Paypal”，或者一個可以承載更宏大金融夢想的載體。

　　那么，接下來要考慮的是路徑問題。

　　2005年，支付寶獨立之后，馬云登門拜會時任中國銀聯總裁的王建華，他向銀聯提出許多網絡支付的產品需求。由于銀聯的強項在于提供聯網通技術，同時精力聚焦在海外業務與信用卡業務的拓展，中國銀聯表示暫時還沒有辦法解決馬云提出的這些問題。換個角度理解銀聯的“暫無辦法”，即“暫無興趣”。馬云此次的“投石問路”，進一步清晰化支付寶的定位——成為資金流動鏈條上的二傳手，否則淘寶的發展勢必受限。

　　在馬云拜會銀聯的前后，各大銀行都在著手推出自己的網絡銀行系統。支付寶銀行服務部總監袁雷鳴回憶說，大致到了2006年，所有大銀行的網銀系統都開通了。這距離1998年招商銀行開通第一家網絡銀行系統，8年有余。但用戶很快發現，即便銀行都有網銀，網絡支付依然困難重重。不同的網店要求的銀行卡支付方式未必與自己的銀行卡一致，同時開通每一張卡的網上支付功能也十分復雜。商戶也是如此，如果需要與國內大小近百家銀行簽訂合同、鏈接技術接口，也很不方便。網絡銀行間存在“斷點”。用戶與商戶兩端都需要便捷而直接的支付方式。

　　“斷點”的存在有著現實原因。國內銀行推出自己的網絡銀行，首要目的其實是將網絡銀行視為網絡營業廳，而不是網絡電子支付。換言之，以銀行間的互通有無為基礎的“電子支付”功能，缺乏實際的利益驅動，另一方面，大銀行在產品的改造和創新上，往往反應遲緩；而中小銀行則由于邊際成本高，大多沒有建立網絡銀行。這意味著電子支付領域存在“斷點續傳”的機會。但對于正經營著“更大的生意”的銀行或者銀聯而言，這個機會在當時太過微不足道了，2006年支付寶的交易量約為200億-300億元。

　　“2006年還是處于市場培育階段，應該說2008年市場的潛力才開始比較明顯，2006年的時候業務量還是比較小，銀行都還不重視，只有個別的銀行才看到這個趨勢。”袁雷鳴說，不過對于實現從寄生體到獨立體轉變的支付寶而言，這無疑提供了成長的空間。當時在銀聯戰略發展部工作的袁雷鳴，也從中看到了跳躍式發展的機會。在馬云來訪后不久，他從銀聯辭職加入支付寶，負責開拓與銀行的合作關系。

　　袁雷鳴在銀聯的工作經驗令他得以能夠更精準了解銀行的關注點、創新的成本和預期收益。有趣的是，銀行內部不同部門有著不同的業績目標考核，這導致相同的動議在不同部門會收獲不同的結論。“剛開始我們找電子銀行部溝通，結果發現繞了一圈發展這個事情應該找銀行卡中心。”這不難理解，作為銀行內部的新部門，2006年的電子銀行部門，大多還在定位討論和業務摸索的階段，對于找上門來的第三方支付公司，電子銀行部門需要時間去論證對方是敵是友；而銀行卡中心的主要目標則是要發卡量，只要它們相信合作有助于增加發卡量，那么雙方就掃清了合作的障礙。

　　“關鍵是商業利益，商業合作最終是談商業利益，只要商業利益可以談籠，就沒有問題。”在袁雷鳴看來，銀行不在乎用戶用它的網銀還是支付寶，銀行在乎的是用戶是否用它的銀行卡。“銀行最關注的問題是兩個：第一，你的工資卡是不是在那里？第二，你的信用卡是不是在那里？還有其他的一些資金賬戶是否在它那里？如果你有三個賬戶在它那里，那么你就很難再換銀行了。”

　　支付寶內部將2006年至2008年的發展階段視為“市場培育階段”——建立與銀行的合作關系，同時培育商戶、用戶使用習慣。如出一轍，免費或者說“戰略性虧損”，再一次成為支付寶培育市場的利器。

　　在2008年前，不論是買家還是賣家，都是免費使用支付寶，而支付寶則要持續貼補銀行轉賬收取的手續費。袁雷鳴所在的銀行合作事務部(2010年后更名為銀行服務事業部)，則要周轉于不同銀行間，根據對方的市場份額和議價能力的差異，來一家家商談合作費率。在對支付寶的采訪中，支付寶的人反復強調支付寶與銀行不是競爭的關系，因為支付寶的服務是需要銀行的支持，他們的說法是“你不可能讓你的競爭者來支持你”。

　　2008年的三個變量

　　合作的關系不會一成不變，2008年是一個拐點。這一年，三件事情的變化，推動了支付寶獨立后的第一次大轉型。首先是有賴于銀行不遺余力發放信用卡，電子支付中使用信用卡的頻率逐步升高；其次，上半年，支付寶的用戶數量在7月突破9000萬人，而在7月19日凌晨，支付寶實施了代號為“哥倫布計劃”的戰略升級計劃，一夜之間，它的會員承載量提升到了2億以上，這為它接下來的擴張提供了技術基礎；最后，2008年支付寶的交易量達到1200億元，與此同時，它繼續保持三位數以上的增速。“交易量一年是幾十億的時候，增長百分之百別人沒有什么感覺，但是到幾千億的時候，你增長百分之百，這個對銀行的影響就非常大，對它的觸動非常大。”袁雷鳴說道。

　　由于通過信用卡賬戶實現電子支付的成本要高于借記卡賬戶，千分之一到千分之二的手續費，無法覆蓋銀行處理此項業務的成本。銀行的要求是將手續費提高到千分之三至千分之五，這對交易量過千億的支付寶而言，是不可承受之重。免費難以為繼，如何找到可持續盈利的商業模式，成了當年的關鍵任務。

　　說得更直白些，就是如何方能收費？發展淘寶之外的商戶和為淘寶商城用戶提供支付增值服務，被視為可行的路徑。至此，支付寶需要和其它支付服務提供商站在一起，爭取企業級用戶，它喪失在淘寶平臺上的“優先特權”，甚至會因其深刻的淘寶烙印，而為目標客戶所排斥。

　　再一次，支付寶需要分析競爭格局；較之其它支付服務提供商，支付寶的最大優勢無疑在于它相對龐大的用戶數量。2008年被不少人視為中國電子商務元年，當年電子商務交易量突飛猛進。對電子商務而言，有兩個關鍵指標：訂單轉化率和支付成功率。對一家剛起步的電子商務公司，使用支付寶確實能夠對上述兩大指標作出貢獻。這就不難理解支付寶的“哥倫布計劃”——擴大會員承載量，能夠吸引外部商家；吸引到外部商家，又能帶來淘寶平臺外的新增用戶。

　　至此，雖說支付寶與銀行的銀行卡部門依然有可分享的商業利益，但它已經成為銀行網銀部門的競爭對手。李寧公司前電子商務業務的負責人林礪曾提供過一組數據，李寧電子商務交易，三分之一來自網銀，三分之一來自支付寶，三分之一是貨到付款，剩下的則來自其它渠道(包括支付通在內)。

　　為了進一步增大用戶黏性，支付寶在2008年之后，積極豐富支付的應用場景。支付寶在最初選擇了網絡游戲、電子商務、航旅、公共事業繳費等幾塊業務作為突破。支付寶社區支付業務負責人白鴉向本刊描述了公共事業繳費業務電子化的難度：“自來水公司杭州有5～6家，水、電、煤下來一共15～18家公司，支付寶必須一家家談，許多公司還沒有現成的系統，我們又必須為它們去搭建系統。這僅僅是一個城市，全國一共多少個城市？這完全是賠本賺吆喝的服務，我們做一筆虧一筆，你看看快錢之前也聲稱可以繳納水電煤，但現在就給停了��”

　　公共事業繳費與手機充值這些都屬于剛性的支付需求，與游戲、購物等彈性支付需求相比較，前者的消費黏性與支付頻次高，這也是為什么即使這些業務“不賺錢”，支付寶也要為消費者提供的原因。

　　2008年開始，支付寶應用場景開始迎來高速擴張，它的獨立“身份”逐漸被商戶所接受，到2010年，當當接入之后，支付寶也終于得以覆蓋淘寶之外的電子商務公司。在邵曉峰時代，支付寶已經搭建起自己的業務模型，在銀行、商戶與用戶都得到量級積累。截止到2010年12月，支付寶注冊用戶突破5.5億，日交易額超過25億元人民幣，日交易筆數達到850萬筆。

　　此時的支付寶，已然不易撼動。不過馬云不這么想。

　　“追悼會”之后：再定義差異化

　　“你們把年會搞得像個追悼會一樣，我不由得罵你們幾句了！支付寶的體驗，爛！太爛！爛到極點！”直到今天，對馬云在2010年1月22日召開的支付寶年會上痛罵支付寶體驗的話，支付寶許多員工依舊記憶猶新。這是一個沒有舞臺裝飾，沒有背景音樂，甚至沒有燈光的公司年會，滿心期待的支付寶員工迎來的卻是一個“沉悶”的開場——黑暗中，他們聽到的是一段段來自支付寶用戶的指責和批評。

　　彼時任首席體驗師的白鴉在年會開始之前，便知道了錄音內容，這些顧客錄音都是由他的客服團隊挑選出來。與其他員工坐在一起的他發現，前兩段錄音之后，許多員工還在偷著樂，幾個女生操著濃郁杭州口音的普通話問：“咦，這個人怎么是這樣子的呀？”錄音在繼續，會場氣氛悄然地發生著微妙變化，第四段錄音之后，會場的氣氛逐漸凝固起來，有些員工哭了起來，當播放到第五個錄音時，馬云開始了他的批判。

　　彼時支付寶依舊處于“零售與批發”的初級階段，它的模式還只是停留在打通銀行網關接口，憑借注冊用戶數量與網關接口優勢，向商戶“兜售”。出現的問題則是：一方面無法提供差異化服務，財付通、銀聯等同樣提供與銀行的網關接口服務；另一方面，2008年收費后，商戶是支付寶盈利的源頭。盡管已經擁有2億的注冊用戶，在與商戶合作方面，支付寶只是為它們提供“資金通道”，在為企業級客戶提供“金融解決方案”服務上遜色于快錢等競爭對手。

　　對于支付寶的調整，在年會前已有伏筆。年會前一天，阿里集團首席人力資源官彭蕾突降支付寶，出任CEO，時任總裁的邵曉鋒向彭蕾匯報。同年3月，阿里集團宣布，邵曉鋒不再擔任支付寶總裁一職，調任阿里集團秘書長。

　　上任之后，彭蕾將2010年確定為“支付寶體驗年”，7月，支付寶裁撤了白鴉工作的產品部。在這之前，無論是商戶事業部抑或是金融事業部，一旦提出產品的創新需求都要到產品部門排隊，導致創新效率的低下。產品部員工被打散分配到了每一個事業部之中，按照“包產到戶”的形式管理。白鴉的首席體驗師一職也被撤，用戶體驗的指標下到全公司，所有的業務部門考核的第一指標都是用戶體驗。譬如，金融事業部的指標有付款成功率、用戶付款時長，而商戶事業部則以付款成功率、訂單轉化率作為指標，白鴉的主要工作便是制定體驗標準。

　　除了產品部的調整，支付寶還進行了更大規模的內部整合。以原來的金融事業部為例，銀行合作部改名銀行服務部，人事方面從經理到職員，幾乎全部換掉。袁雷鳴表示，從1月到4月，整整一個季度，金融事業部都是大大小小的會議，進行整改與反思。為更快地推動銀行的體驗升級，加強與銀行的溝通力度，金融事業部實行區域化管理，原來支付寶金融事業部的員工幾乎都在杭州，需要頻繁飛往上海、北京和深圳，而現在三個城市都有專職工作人員，幾個人專門負責與一家或幾家銀行對接，改善與銀行的溝通。

　　在與銀行的深入溝通中，金融事業部也敏銳地發現，支付體驗差，甚至將許多用戶阻擋在網絡支付外，很大的問題來自于開通網絡銀行的麻煩，根據支付寶的數據統計，大約有70%的客戶都是在開通網絡銀行中流失。網絡支付需要用戶在銀行柜臺開通服務，開通之后在支付過程也需要在支付寶與網銀中間跳轉數次，這種跳轉也涉及跨系統與瀏覽器的問題，一般來說，網絡銀行的成功支付率只有65%。正是有了這一洞察，金融事業部提出“快捷支付”的構想，省去用戶在柜臺開通網銀的過程，將開通流程與支付流程合二為一。

　　“快捷支付”是以支付寶“卡通”為基礎的支付升級。在將開通流程與支付流程合二為一之后，“快捷支付”也必須在保障便捷的同時，兼顧支付的安全性。支付寶團隊發現，網絡支付之所以不夠安全，許多銀行都會用Ukey等插件，是因為支付過程中需要網頁的跳轉，正是其中的跳轉過程讓許多釣魚網站有機可乘。為了避免釣魚，支付寶說服銀行，在用戶支付過程中無須在支付寶與網銀中間跳轉，整個支付只需要在支付寶頁面便能完成，為了進一步保障支付安全，快捷支付采用“支付密碼+手機動態密碼”的方式。這大大提高了借記卡和信用卡的電子支付成功率。

　　盡管截至今年5月，“快捷支付”只有1700萬的用戶量，但仍被支付寶賦予重任，支付寶希望能夠在兩年之內實現快捷支付的用戶數突破一億。競爭者亦很快跟進，財付通與中國銀聯也相繼推出了類似的產品。

　　支付寶最新亦是最值得關注的舉措在于7月即將推出的Open ID項目——支付寶“快捷登錄”。2010年年會之后，程維從阿里巴巴調任支付寶，擔任商戶事業部資深經理一職，上任之后他思考最多的問題便是，如何向商戶提供差異化服務，“快捷登錄”便是由商戶事業部提出的構想。程維解釋，“快捷登錄”操作起來并不復雜，例如用戶登錄快書包購買圖書，可以選用支付寶賬戶登入，直接購買，并付款支付。事實上，這種共享賬戶的登錄方式，由來已久，為了免去用戶注冊的麻煩，一些電子商務都會向消費者提供諸如163郵箱、手機號、新浪微博等登錄方式。

　　貨幣天然的信息屬性，決定了金融業的核心競爭在于身份(信用)的認證。包含手機號、住址、銀行帳號以及購物消費記錄等信息在內的5.5億注冊用戶信息，是支付寶最大的價值所在。從某種意義上來說，“快捷登錄”可以理解為支付寶開放的一部分，與互聯網商戶共享支付寶賬戶資源。如果快捷登錄能夠迅速得以推廣，這將大大增長支付寶黏性。不過收購了DISCUZ，又擁有超過6億活躍用戶的騰訊QQ，也正在籌劃騰訊的Open ID，如今尚無法估量騰訊Open ID實施后，會對支付格局產生怎樣的影響。

　　曾被馬云比喻為阿里巴巴集團“老三”的支付寶，是阿里巴巴集團“決定不惜一切代價供著去上美國的哈佛大學”，那么，如今，老三是在哈佛上學，還是已經準備好扛起養家重擔？