21世紀商業評論 吳伯凡

　　只有你死我才能活的戰爭思維，是壟斷者和深受壟斷之苦的弱小者內心都遵循的游戲規則。只要這種游戲規則還在，開放永遠只是強者緩兵之計的說辭和弱者心懷叵測的口號。

　　有“硅谷教父”之稱的杰弗里。摩爾把一個產品從小眾市場向大眾市場的關鍵性突破，稱為“諾曼底登陸”。對于廣袤的歐洲大陸來說，諾曼底不過是邊緣處的一個小點，但如果你不能占領這個“小點”，歐洲大陸就永遠不可能屬于你。不少本來具有美好前景的產品之所以一直在主流大市場之外徘徊、游移，常常是因為擁有這些產品的企業對市場只見森林不見樹木，在某種戰略幻覺(或者說幻覺性戰略)的驅使下東張西望，一直沒有勇氣發動一場“諾曼底登陸”，直到徹底喪失機會，最終無聲無息地死在市場的邊緣。我們也可以把這種經營風格稱為“戰略遠視癥”或“愿景迷幻癥”。對患者來說，未來歷歷在目，當下一片模糊，所以任何有效的重大決策都難以做出，更不用說有效地執行。

　　在互聯網產業，產品的“諾曼底登陸”顯得尤其重要。在這個領域，任何產品或服務對市場的占領最終都表現為終端的占領。如果你的產品不能表現為終端設備上揮之不去的應用，你很難取得最終的勝利。360安全衛士的前項目經理傅盛說得更直接：如果你的進攻不聚焦為“單點突破”的產品，一切都是空談，對于互聯網，戰略常常是無用之物。我們甚至可以說，沒有單點突破的所謂戰略，常常會把公司引向毀滅。“互聯網最崇尚單點突破，單點壓強，找準一個點，突進去，形成火車頭效應。”

　　360安全衛士本來是奇虎公司(有趣的是，現在很少有人用這個名稱來稱呼這家現在常被稱為360的公司)的一個非戰略性產品，為用戶提供社區搜索才是公司的戰略。這是一種典型的似是而非的戰略。對用戶來說，社區搜索是一種“有趣的軟性需求”，而非“關鍵需求”，如果你的戰略是建立在這種軟性需求上，你對用戶市場的進攻都只能是軟綿綿的、騷撓性的、自娛自樂的。

　　如果奇虎沒有及時將視線聚焦到360安全衛士，完成從奇虎到360的轉變，那奇虎至今仍然會處于“騎虎難下”的狀態——如果它能撐到現在的話。正是憑著360安全衛士，奇虎實現了產品在用戶端的登陸和占領，對歐洲大陸(主流市場)的占領才有了可能。

　　“空谷藏峰”

　　我們說到奇虎的“諾曼底登陸”的時候，自然會想到一家如今已經被很多人忘記了的公司——網景。這是一家以挑戰微軟的姿態橫空出世而最終慘遭失敗的公司，一家標志著IT業從桌面計算時代向網絡計算時代轉變的公司。

　　應該說，這是一家既有清晰遠景又有當下策略的公司。它提供的產品網景瀏覽器滿足的是用戶的必要需求而非軟性的有趣需求。然而它像流星一樣如此耀眼又如此短暫。它的失敗恰恰不在于它沒有實施“諾曼底登陸”。當它有強勁的攻勢挑戰微軟時，很多人為之歡欣鼓舞。微軟把另一個二戰史名詞用來形容網景的進攻——“珍珠港偷襲”，而且最終也與美國在二戰中的表現一樣，以強有力的反擊打敗了偷襲者。

　　網景的慘敗表明，產品聚焦、單點突破并不必然讓你能占領主流市場，而且有可能招致滅頂之災。由此我們覺得摩爾用“諾曼底登陸”來形容在野企業對在位企業的進攻并不確切。360的成功生動地表明了這一點。

　　如果奇虎后來的成功可以歸結為戰略的話，那是一種可以稱之為基于軟性的單點突破的“寄生性戰略”。

　　這種“戰略”其實并不罕見。我們甚至可以說，這是一種取得成功的互聯網公司普遍采用的(盡管常常無意識地或被逼無奈地采用)成長路徑。谷歌最初就是寄生在強大的雅虎之下，最終將雅虎遠遠拋在后面的。騰訊在成長中也展示出相似的路徑——在邊緣處以配角的身份偏安一隅，悄悄而迅速地成長，當主流互聯網企業發現它來者不善時，它不僅已經強大到難以撼動，而且充滿了殺機。

　　360也是以“圖窮匕首現”的方式成長起來的。在最終露出殺機之前，它一直在向業界和對手示弱、示好。在殺毒軟件業內，它一直是以配角身份解決一些邊緣性問題。在相當長的時間內，殺毒軟件巨頭們都以為360安全衛士是一款典型的“自由(免費)軟件”，有“流氓軟件教父”之稱的周鴻是在以做公益事業來自我救贖，沒有注意到360在示弱中悄悄積聚著巨大的殺傷力，更沒有意識到周鴻“由點及面”的野心。當他們意識到周鴻是以一招閑棋將他們的生意連鍋端掉時，為時已晚。

　　周鴻素以出手狠著稱，“內電戰”是其慣用的手段(甚至表現在這次赴美上市上)。兇狠為他招來了無數罵名，也讓他遭到放逐。他能重返主流，靠的恰恰不是“自強不息”的“乾卦”，而是“空谷藏峰”的“謙卦”。

　　放的智慧和能力

　　問題是，周鴻不是一個“謙謙君子”。而且，即便是一個謙謙君子，在擁有了巨大的權勢后，他也可能“做出艱難的決定”，“見佛殺佛”，“以霹靂手段行菩薩心腸”，比如馬化騰。在商業競爭中，決策常常不受決策者個人的性格和觀念支配。商業決策總是讓決策者身不由己，他只能在商業競爭的邏輯下或審時度勢，或隨機應變，或病急亂投醫。一向自強不息的周鴻竟然也能韜光養晦，空谷藏峰，肯定不是因為他讀了易經易傳，而是他在產業生態下做出了明智的選擇。生存和發展是最終的硬道理，在企業面臨生死存亡時刻，任何人都知道該出手時就出手。3Q大戰就是例子。

　　一位歷史學家說過，戰爭給人類唯一的好處是讓人類意識到戰爭能夠解決的問題極其有限，從而讓人類尋找對于和平的共識。

　　360在美國上市，讓很多人感到3Q大戰讓周鴻獲利頗豐。有人甚至說，360能有如此高的市值，很大程度上是由于投資者看到了周鴻本人的價值——盡管360的贏利前景并不明朗，但強悍的周鴻給了投資者相當大的想象空間。

　　但公司的價值最終取決于它的創造力而不是破壞力。取得戰爭勝利后的周鴻現在面臨的問題是如何鑄劍為犁，如何在和平狀態下實實在在地創造用戶價值和公司價值。這不是周鴻一個人面臨的問題，所有直接或間接卷入戰爭、現實和潛在地處于戰爭狀態的互聯網公司都面臨著同樣的問題。以爭奪地盤、消滅對手為根本主題的戰爭思維的致命缺陷在3Q大戰中顯露無遺。競爭永遠存在，但大家都意識到轟轟烈烈的戰爭不是競爭的唯一方式。一時間，尋找競爭新思維成了中國互聯網業界的共同的主題。

　　這就是幾乎所有想稱雄的互聯網公司都在談論“開放”(不以爭奪地盤為唯一目的競爭)的原因。

　　“開放”本來是自由軟件運動的主題詞。自由不等于免費(盡管它們在英文中是同一個詞：free)，自由軟件運動的真正目標是生產導向的——讓人們自由地生產越來越多、越來越優化的軟件，而不是消費導向的——讓用戶擁有免費軟件，盡管軟件的自由創造客觀上帶來越來越多的免費軟件。如何實現軟件的自由創造？“開放源代碼”是根本。只有開放，才可能讓無數有創造力的個人和企業參與到軟件生產中來，而不是被追求壟斷利潤的企業剝奪生產軟件的機會。封閉的結果是為數極少的巨頭的繁榮，其代價是軟件創造的不繁榮。

　　給弱者、后來者以成長的機會，創造共同財富，實現共同繁榮，實現整個行業和社會持續的創新能力，是開放和自由的真義。

　　開放和自由是好的，這一點連壟斷者都可能明白。但壟斷者之所以不愿意開放，是因為壟斷者內心的恐懼。正如房龍所說的，所有的不寬容都源于內心的恐懼。對壟斷者來說，開放意味著自殺，所以他們總是會在弱小者要求開放的時候做出“殺無赦”的“艱難的決定”。無論是諾曼底登陸還是寄生性戰略，最終的目的都是消滅強大的對手。只有你死我才能活的戰爭思維，是壟斷者和深受壟斷之苦的弱小者內心都遵循的游戲規則。只要這種游戲規則還在，開放永遠只是強者緩兵之計的說辭和弱者心懷叵測的口號。

　　如果沒有一種范式轉換和心智模式的蛻變，開放永遠不可能實現。開放不應該僅僅是意愿，而應該是創新能力。一個企業、一個行業能不能實現真正的開放，不是取決于這個企業和行業有沒有開放的意愿(雖然如果連意愿都沒有的話一切無從談起)，而是取決于這個企業有沒有開放的能力。

　　我們可以直接地問：當周鴻和馬化騰都在高調談論開放并都發布了代表開放意愿的產品時，他們能極富創新性地設計出一種讓潛在的戰爭格局消失于無形，讓自己和小企業(大量的第三方開發者)各得其所、各得其益并且相得益彰的產業生態嗎？我們相信經歷過大戰的兩家企業主觀上都有避免戰火再起的善良意愿，但如果有一天格局驟然嚴峻，它們會不會身不由己？還有，它們各自如何處理與小企業的關系？即便它們樂意與螞蟻跳舞，會不會在不經意間踩死螞蟻甚至毀毀一個個螞蟻窩？

　　開放需要的是智慧和能力，不開放的底色是虛弱和低能。一個真正能實現開放，與其他企業和平共處的企業，是真正強大的企業。它不僅有強烈的廣種福田、廣結善緣的愿望，而且有能力帶領整個行業設計和營造可持續的、可循環的生態環境，建立通過幫助別人成功從而成就自己的商業模式，成為真正堪稱卓越的公司，而不是在我之下寸草不生的行業寡頭。