汪琳

　　在完成了平臺化轉型之后，華誼正在繼續向一個娛樂工廠進化。

　　在2011年初的春茗會上，華誼兄弟傳媒發布了年度電影的“H計劃”。與往年不同，華誼最具票房號召力的導演馮小剛的新作《溫故1942》將于10月開拍，年底將無新作問世。華誼兄弟的年度電影將與9位新銳導演合作，推出囊括魔幻、都市愛情、喜劇等類型的10部影片。一年之內投拍10部電影，既是華誼兄弟傳媒走向電影工業化的標志，也是它在資本市場業績壓力下展開的冒險之旅。

　　“制片人+導演”的華誼模式

　　無論是業內同行，還是外界研究者，大都傾向于把華誼兄弟早期的成功，總結為王忠軍(專欄)與馮小剛的最佳拍檔，即“馮王組合”。作為電影產業的上游，制作不僅是產業鏈上風險最高的一環，還是一個由江湖習氣浸染、講究師徒傳承的世界。由于所需資金量的巨大，連續一兩部電影投資的失敗，就可能讓一家嶄露頭角的公司徹底蒸發。在采訪過程中，多名業內人士提到，與華誼兄弟同時期起步、資金實力更為雄厚的世紀英雄、北大華藝等影視企業，如今或解散，或轉行。作為電影企業家，王忠軍對藝術、市場的判斷力和經營管理能力，讓華誼兄弟走到了今天。

　　華誼兄弟傳媒的前身，是成立于1996年的華誼兄弟廣告有限公司。當年回國創業的王忠軍，為銀行、汽車等企業提供廣告CI設計方案，積累了人生的第一桶金。王忠軍的第一個廣告客戶是中國銀行，這個名單此后還加入了寶馬汽車、佳能等。這些高端客戶資源，被王忠軍創造性地以“植入廣告”的方式，出現在影視作品里。廣告收入為早期華誼兄弟參與影視制作供血，今天已成為國內影視產業鏈上不可或缺的一環。對這一盈利點的挖掘，華誼兄弟堪稱是民營影視業的啟蒙者。

　　同為外來者、門外漢的王忠軍，一方面用廣告資源彌補拍攝成本，降低投資風險；另一方面，以“加磅”的方式，試水影視制作業。1998年，華誼兄弟作為聯合制片方參與投資了陳凱歌的《荊軻刺秦王》、馮小剛的《甲方乙方》。接下來的1999年，華誼兄弟就以執行制片方的身份投資了《沒完沒了》，并與馮小剛展開了“制片人+導演”的長期合作。對于兩人合作的偶然性，一位前華誼兄弟制片人說：“我同意偶然性，但我更看到它的必然性。我覺得王忠軍很有眼力、會相馬；其次是信任，不怕被架空，有胸懷。而且他和馮小剛都是大院子弟，一個圈子遲早都會遇到的。”

　　王忠軍也曾公開表示：“制片我什么都不懂，但我找一幫懂的人來做�！卑褜�業事情交給專業的人去做，是華誼兄弟在實力尚且弱小的階段，穩步成長的基礎。

　　1999年至2004年的這段時間，是馮小剛以一年一部電影的速度積累票房號召力的時期，也是華誼兄弟操作商業電影的學徒期。中國最早的院線發言人、新影聯總經理高軍說：“在中國電影市場復蘇過程中，馮小剛電影重新挖掘了賀歲檔的價值，第一次把賀歲檔的概念從香港引入大陸市場�！庇绕涫�2001年上映的《大腕》，眾多的植入廣告，讓國內影視制作企業大開眼界，了解到商業運作的價值。王忠軍也因此放言：“拍電影是只賺不賠的買賣�！�

　　事實上，在完成平臺化轉型之前，資金壓力從未遠離過華誼兄弟。早年用廣告收入、電視劇收益投資電影的王忠軍，幾乎冒著走鋼絲的風險。由于上下游利潤分配結構的迥異，中國電影市場是一個由知名導演和演員壟斷的寡頭市場。有票房號召力的知名導演、知名演員，是所有制片方爭奪的稀缺資源。獲取這些稀缺資源，沒有資金不行，而只有資金也顯然不夠。利益之外，導演和演員更加看重影視劇作品給自身商業價值帶來的提升。換言之，王忠軍看到了“培養”億元導演的商業價值，馮小剛找到了一個能集合全部資源制作電影的平臺。

　　2004年《天下無賊》票房突破億元，馮小剛成為又一位億元票房導演；對華誼兄弟而言，票房突破使它對廣告商、藝人的吸引力大幅提升，成為華誼兄弟向平臺化轉型的發力點�！短煜聼o賊》的另一個標本價值，在于它是試水海外市場的第一個實驗品。為熟悉海外市場和海外發行渠道，2004年華誼兄弟與哥倫比亞中國分公司展開合作。關于具體合作內容，一位前華誼制片人透露：“就是融入到對方團隊，能直接看到財務報表，了解海外市場的游戲規則。比如英國市場，一個15萬美元的片子，能排多少院線，賣給哪一家價格更高，然后才是熟悉海外銷售渠道�！�

　　風光背后，華誼兄弟最大的隱憂，是公司主營業務對馮小剛導演的過度依賴。這個問題2001年第一次以馮小剛突發心臟病的方式出現。能否發掘下一位馮小剛式的導演，如何實現公司盈利多元化，成為迫在眉睫的問題。

　　但尋找的過程充滿波折，至今仍未取得成效。從路學長的《卡拉是條狗》、姜文的《鬼子來了》、陸川的《可可西里》到陳大明的《雞犬不寧》，華誼兄弟陸續投資過一些導演，但或者因題材是藝術片而難以獲得商業成功，或者因導演性格過于強勢雙方無法融合。正如王忠磊所說，作為制片方，華誼兄弟追求的是符合商業水準或市場水準的成功。這一出發點，與導演對作品藝術性、個性化的追求天然存在矛盾。

　　今年春茗會發布的電影計劃，是華誼兄弟上市之后，對電影產品所做的一次大膽嘗試。與馮小剛作為簽約導演的身份不同，華誼兄弟以單片投資方的身份，為馮德倫、彭浩翔、徐克、成龍等9位導演投資。在接受媒體采訪時，華誼兄弟傳媒總裁王忠磊這樣說：“這個(決策)也代表華誼電影的現狀和對未來的規劃。其實華誼一直都想與新銳導演合作，但電影市場本身的容量造成了選擇上的相對狹窄。在還沒有真正形成電影工業化的時候，安全就會變得很重要。”

　　平臺化轉型

　　讓華誼兄弟痛下決心向平臺化轉型的，是那場轟動一時的危機。作為國內第一代文化經紀人，2001年王京花與華誼兄弟廣告公司合作，成立華誼兄弟太合文化經紀公司，王京花擔任經紀公司的總裁。藝人經紀業務，成為華誼兄弟在影視制作、發行之外的第三個業務模塊。但藝人經紀業務有其特殊性，對影視娛樂企業而言，人是最寶貴的資源，而人本身的流動性，又使之具有不可控性。海巖前經紀人、樺榭集團董事Kallen說：“影視業是銷售幻想的行業，在舊社會要捧角兒、拉教頭、拜碼頭、平事兒，這些傳統也保留至今。藝人就是商品，通過影視劇讓藝人的商業價值最大化，從中提取傭金。許多影視公司，都是靠藝人經紀賺錢活下來的�！�

　　王忠軍早就認識到，“一個單獨的經紀公司是沒有造血功能的，藝人經紀必須與影視制作平臺結合”。華誼兄弟的確是以制片資源吸引藝人，但存在兩個問題：一是華誼投拍的影視劇業務量有限；二是經紀公司扁平化的架構，由王京花一人獨攬大權。當外界給出更優厚的條件時，危機出現了。2005年王京花帶領大班藝人出走，兄弟二人極力挽留，只剩下李冰冰和范冰冰作為星星之火。突如其來的雪崩，暴露出華誼兄弟公司制度上的漏洞。為避免重蹈覆轍，華誼兄弟將經紀公司權力分拆，授權給三個平行副總裁。同時，加大影視劇制作業務量，提升公司作為一個平臺對藝人的吸引力。

　　有觀點認為，陳國富在華誼兄弟的平臺化轉型中起到重要作用。陳國富先前在哥倫比亞中國分公司任職，2002年加盟華誼。他是華誼兄弟在馮小剛導演之外，重點打造的另一個品牌。早期他負責海外發行，此后他以監制身份，作為《風聲》、《非誠勿擾》和《狄仁杰之通天帝國》等影片的操盤手。春茗會上，陳國富儼然是排在馮小剛之后的第四號人物。長期研究電影產業的中國電影協會劉藩認為：“由王忠軍、王忠磊、馮小剛和陳國富組成的立項小組，在審核劇本、項目預算控制上發揮了核心作用，但也不能因此夸大他一個人的能量�！�

　　在國外，監制的作用是協助導演保證拍攝質量，當導演“撂挑子”的時候能迎頭頂上。尤其是像斯皮爾伯格這樣的電影監制，以過硬的拍攝水準著稱，比導演更為強勢。而在國內，導演控制著影片的品質，制片人控制著影片預算的執行，監制基本是掛名制，有名無實，陳國富顯然是另一種情形。制片人王秀珍說：“以我的觀察，陳國富的管理職能不僅體現在一部影片上，還體現在公司運營上。比如利潤要比上一年高多少，明年幾部影片的拍攝節奏和上影時間，以及票房的回收等�！�

　　2006年，華誼兄弟提出“制片人工作室制度”，野心勃勃想要做到國內電視劇制作產業前三名�！爸破�人工作室制度”分工明確，華誼兄弟與制片人簽約，將制作權利下放給制片人。每個制片人工作室獨立核算，制片人是工作室老板，旗下可以簽約多名導演。制片人業務自由度很高，自己拿劇本，組建班底參與制作。針對不同的項目，華誼兄弟給予條件不等的投資。這種傘狀架構，迅速擴大了電視劇業務量。從簽約張紀中開始，華誼兄弟逐漸集結了吳毅、李波等一大批成熟的制片人。大量的影視劇參演機會，使華誼兄弟成為名符其實的造星平臺。

　　電視劇《士兵突擊》中的四名男主角，就是華誼電視劇造星的成果。在參演《士兵突擊》之前，除王寶強之外，張國強、段奕宏、張譯都只出演過男二號�！妒勘�突擊》通過網絡躥紅之后，他們全都能以男一號的市場價格接拍影視劇；作為公司的簽約藝人，他們則以低于“身價”的價格為公司演戲。尤其是“許三多”的扮演者王寶強，在電影《集結號》上映之前，他的名氣甚至比張涵予更大，不少觀眾為了“許三多”去看《集結號》。這是一個“人托戲”、“戲托人”的典型例子。它很好地解釋了華誼兄弟招股說明書中的描述：“在公司統一平臺的整體運作下，電影、電視劇的制作、發行業務與藝人經紀業務形成了顯著的協同效應�！�

　　因為“好用”、“片酬低”等優點，華誼兄弟旗下的制片人，更愿意使用旗下簽約藝人。2010年，華誼兄弟提出藝人經紀與電視劇制作的“聯動計劃”。藝人根據商業價值，分為一檔、二檔、三檔、四檔。在一部由兩個主角、四個配角組成的電視劇里，如果制片人全部使用公司藝人，將采用框架式的片酬打包。制片人能以優惠的價格使用一線藝人，非一線藝人也能得到梯隊式的成長。對渴望迅速提升價值的藝人，華誼兄弟構建的這一平臺頗有吸引力。以姚晨為例，即使缺少影視劇力作，簽約華誼兄弟之后，她迅速躍升到各大娛樂媒體的頭版頭條。華誼兄弟作為藝人名字前面的定語，在大眾中逐漸完成品牌傳播。

　　在一位前華誼制片人看來，好的藝人經紀應當具備三個條件，“有藝人、有辦法、有實力”。國內的藝人經紀公司，同時滿足這三條的并不多。經紀團隊首先要正確地判斷藝人在市場中的定位，對藝人一至五年內發展有較為明確的方向；其次，要有宣傳團隊、廣告商資源、制片人與導演關系網。他補充說：“要每天持續地推進執行，需要的是一個團隊，而不只是幾個人，它根本上取決于公司實力�！蹦壳�，華誼兄弟已經簽下100多名藝人，隨著優質產品的增多，藝人的廣告代言收入占公司整體收益的比重將會更大。

　　上市之后

　　2009年10月，華誼兄弟成為第一家在創業板上市的民營影視企業。電影工作者秋原在《馮小剛與華誼兄弟》一書中，對華誼兄弟的上市給出了作為同行的贊許。他寫道：華誼兄弟把過去幾年的財務運營資料和涉及公司重大經營活動的招股書公布于官方網站上，這家公司主動讓自己“透明化”了，讓外行和同行都能看到自己的詳細經營狀況。作為申請上市的公司，這不過是一道必須的程序；而在影視圈里，這就是一個質的創舉。王忠軍為人的直率和坦誠，并非只停留在嘴皮子上。

　　上市給華誼兄弟帶來了什么？在外界的目光中，資本市場募集的巨額資金，緩解了華誼兄弟的資金壓力，為多元化全產業鏈布局提供了動力。華誼兄弟傳媒一位不愿透露姓名的員工說：“作為公司普通員工，我最直接的感受是運營的規范化，對人員有了更高的要求�！睂τ诠�司旗下的制片人，上市帶來的壓力更是不言而喻。上市前，一部電視劇的立項往往只要得到王忠軍的首肯即可。有些準備不夠充分的項目，“拍著胸脯也敢上去”。但如今，不僅立項要按照程序層層申報，一旦盈利未達到預期，還要寫進報表、承擔責任。

　　與投資院線、收購新媒體、打造主題樂園、入股巨人網絡進軍網游等前景并不清晰的新增業務相比，華誼兄弟“影視娛樂業工業化運作體系”雛形初具。其核心思想是，將業務環節以模塊化和標準化的方式再造。比如：“事業部+工作室”的彈性運營管理、“營銷與創作緊密結合”的創作與營銷管理、對廣告資源良性使用的統籌管理。

　　2006年以來，華誼電視劇旗下的制片人工作室，數量已增加到12個。以“末位淘汰”的方式，每年篩去盈利狀況最差的工作室，再補充進來新鮮換血。他們當中，既有像張紀中這樣的知名制片人，也有像楊善樸、吳曉這樣的銷售精英、發行人。他們的口碑、與電視臺多年的合作，為華誼電視劇的銷售鋪平了道路。以30集電視劇為例，2000多萬元的成本投入，通常能賣到3000多萬元，凈盈利1000多萬元。華誼電視劇的銷售渠道是“4＋X”，即首輪銷售4顆上星電視臺，次輪銷售再拼兩顆衛視、8個普通電視臺。由于華誼電視劇制作水準和信譽很高，通常單集售價在110萬元左右，遠遠高于同行，已成為貢獻顯著的盈利點。

　　2010年年初，華誼兄弟在總部設立“電視劇事業部”。這個部門由制片人楊善樸主管，負責電視劇的成本控制，立項時把控資金鏈；與電視臺達成預售，把電視劇銷售期提前�！笆聵I部”旗下，還由多名制片人組成“劇委會”，把關劇本前期質量。以這種彈性管理方式，統管電視劇業務旗下的12個制片人工作室。有前華誼制片人說：“事業部更像是一個為制片人工作室提供服務的平行機構。大到劇本、項目報審，跟各地電視臺關系的經營，與主管部門關系的經營；小到業務審批，新聞發布會，電視節的籌備等。”“電視劇事業部”由10多名成員組成，華誼兄弟計劃增設廣告營銷部，把所有電視劇的廣告植入統籌起來。

　　華誼兄弟對廣告資源的良性使用尤為值得一提。不少業內同行看到了電影植入廣告的短期效應，但很少能像華誼兄弟這樣，讓廣告客戶獲得市場的正反饋。以《杜拉拉升職記》為例，這部電影植入了20多個品牌。一位不愿透露姓名的制片人說：“我當時接觸了這部電影廣告運營的團隊，上映之后，廣告商感到付出與回報不成比例，百萬元級別的廣告費換來一秒鐘的鏡頭，觀眾甚至都沒有注意到。從這部影片之后，廣告商對電影植入廣告的熱度降溫了許多�！毕啾戎�下，華誼兄弟在營銷與創作的結合上，找到了一條良性運作的方法。對早期廣告客戶的良性使用，使它的廣告資源數量和質量，都讓許多制片企業望塵莫及。

　　在電視劇業務之外，華誼兄弟的電影宣傳能力最為業內同行矚目。傳統意義上，電影宣傳的套路并不神秘。上映前兩個月，是比較密集的宣傳周期，宣傳會密集地發布各式各樣的新聞稿、預告片和海報；上映前的一個月，會安排主創接受媒體訪談或者安排首映禮；上映前兩周，電影主創班底要去全國各地做“影院見面會”；上映之后，要做口碑稿、票房稿。發行的工作內容包括：確定影片的上映檔期，準備拷貝數量和拷貝分配，在影院做好“陣地宣傳”。

　　從《集結號》開始，華誼兄弟的推廣營銷團隊提出“盛事營銷”的概念，把活動上升到一個大規模的、無可復制的社會事件。一部影片立項通過后，營銷團隊就開展無數次頭腦風暴，制定推廣方案。無論是新片發布會，還是去柏林或嘎納走紅毯、出席酒會，都要做到陣容強大、落地有聲。比如，電影《風聲》的媒體見面會，選在了北京一所老教堂，還原了影片中古老陰森的畫面感；在唐山體育館首映的《唐山大地震》，則布置了一幅巨幕，幾萬人一起觀影。華誼兄弟傳媒前身作為廣告公司的DNA，使它在團隊資源和宣傳渠道上，都領先于業內。