“學(xué)習(xí)期”已經(jīng)結(jié)束。他要把中國(guó)經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到全球的艱苦努力，以及在巨大業(yè)績(jī)壓力下仍能保持自信的秘密—本刊在聯(lián)想美國(guó)羅利總部的近距離觀察

　　《環(huán)球企業(yè)家》  畢克雷

　　對(duì)習(xí)慣了熱鬧生活的中國(guó)人來(lái)說(shuō)，“橡樹(shù)之城”羅利應(yīng)該不會(huì)是他們的宜居之所。盡管這座有近40萬(wàn)人口的城市是美國(guó)北卡羅來(lái)納州的首府，相距紐約和華盛頓也只需飛一個(gè)多小時(shí)，卻和你所能見(jiàn)到的絕大多數(shù)美國(guó)城市別無(wú)二致：分散化、沉悶以及中餐的乏善可陳。

　　但就在該城一個(gè)叫Morrisville的小鎮(zhèn)的三幢建筑物里，一群野心勃勃的中國(guó)人和他們的美國(guó)同事在三年前從臨近的IBM園區(qū)搬至此，一場(chǎng)絕非沉悶的大膽實(shí)驗(yàn)隨之展開(kāi)：他們已繼承了個(gè)人電腦業(yè)的一個(gè)傳奇品牌ThinkPad，但更想在已非常擁堵且迅速日用商品化的個(gè)人電腦業(yè)打造一個(gè)新的“中國(guó)制造”的全球品牌：聯(lián)想。為了表證自己的決心，聯(lián)想集團(tuán)掌門人楊元慶甚至舉家搬遷至羅利，來(lái)自IBM和Dell的兩位西方高管則先后成為聯(lián)想的CEO。這在中國(guó)的主流公司還是頭一遭。

　　這場(chǎng)實(shí)驗(yàn)吸引了全世界的目光，其開(kāi)拓效應(yīng)已廣為人知。在聯(lián)想之后，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)開(kāi)始登上國(guó)際并購(gòu)舞臺(tái)。而聯(lián)想在這場(chǎng)實(shí)驗(yàn)中所承載的期望是如此之大，以至于失敗的風(fēng)險(xiǎn)不論對(duì)它自身還是對(duì)中國(guó)商界來(lái)說(shuō)都過(guò)于高昂—如果身為中國(guó)管理基礎(chǔ)最為夯實(shí)者聯(lián)想都不能經(jīng)受住國(guó)際化運(yùn)營(yíng)的考驗(yàn)，后來(lái)者又該如何？

　　不可避免，當(dāng)聯(lián)想在今年初爆出2008/2009財(cái)年巨虧2.26億美元消息并進(jìn)行管理層大換班時(shí)—?jiǎng)?chuàng)始人柳傳志復(fù)出出任董事長(zhǎng)、楊元慶則由董事長(zhǎng)轉(zhuǎn)任CEO，一如當(dāng)年并購(gòu)時(shí)，聯(lián)想又被置于外界的放大鏡之下。除了對(duì)它能否扭轉(zhuǎn)成立25年以來(lái)最大虧損的慘淡局面的擔(dān)心，還有“紅旗還能打多久”的巨大懸念：更依賴中國(guó)市場(chǎng)是不是意味著在歐美市場(chǎng)的收縮？更強(qiáng)調(diào)中國(guó)經(jīng)驗(yàn)是否意味著對(duì)國(guó)際化DNA追求的急剎車？以及，它如何才能不重蹈TCL和明基那樣的覆轍？

　　不難想象現(xiàn)年45歲的楊元慶所面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)：他在并購(gòu)后出任聯(lián)想集團(tuán)掌門人是一個(gè)精心設(shè)計(jì)的權(quán)力交接—中國(guó)傳奇企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人柳傳志的收官之作，卻也是近年來(lái)任何一個(gè)中國(guó)企業(yè)新任領(lǐng)導(dǎo)人所能經(jīng)歷的最為動(dòng)蕩的學(xué)習(xí)期。除了可預(yù)見(jiàn)的東西方管理文化沖突等常見(jiàn)跨境并購(gòu)整合陷阱對(duì)執(zhí)行力的損耗，他還得應(yīng)對(duì)挑剔的媒體、敵意的西方意識(shí)形態(tài)環(huán)境、國(guó)際化的董事會(huì)以及亟待注入士氣和明確方向的員工。并購(gòu)的確讓聯(lián)想在規(guī)模上迅速膨脹，卻也加大了聯(lián)想的轉(zhuǎn)身難度。在PC市場(chǎng)游戲規(guī)則前所未有的重塑以及全球經(jīng)濟(jì)面臨自二戰(zhàn)以來(lái)最嚴(yán)重衰退的環(huán)境中，這個(gè)挑戰(zhàn)尤為真切。

　　但楊似乎要比并購(gòu)以來(lái)任何時(shí)候都要更自信。“剛并購(gòu)時(shí)，是一種不確定的壓力。那時(shí)會(huì)擔(dān)心員工和客戶會(huì)不會(huì)流失，品牌的風(fēng)險(xiǎn)，利潤(rùn)會(huì)不會(huì)大幅下降，現(xiàn)金流會(huì)不會(huì)斷裂……”楊元慶最近在美國(guó)羅利總部告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“現(xiàn)在則是一種確定的壓力，我們知道自己的問(wèn)題在哪里，也清楚應(yīng)該開(kāi)什么藥方。”

　　他已跨越了屬于他自己的盧比孔河。或許，聯(lián)想比TCL和明基等企業(yè)更容易做出壯士斷腕的決定：無(wú)論是市場(chǎng)份額還是品牌影響，聯(lián)想在迅速增長(zhǎng)的中國(guó)市場(chǎng)仍處在強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)先地位。但楊元慶明確對(duì)本刊表示，聯(lián)想的國(guó)際化道路只可前進(jìn)。聯(lián)想仍在追求“徹頭徹尾”的國(guó)際化：不只是把產(chǎn)品更多的賣向海外市場(chǎng)，更要接受國(guó)際化的資本、治理結(jié)構(gòu)和管理團(tuán)隊(duì)的檢驗(yàn)。聯(lián)想的海外業(yè)務(wù)和中國(guó)業(yè)務(wù)一樣，是聯(lián)想的核心業(yè)務(wù)，需要保護(hù)。

　　但比過(guò)往更為明確的是，聯(lián)想在中國(guó)市場(chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)正在前所未有的重要。楊元慶相信，一個(gè)成功的并購(gòu)更不可能建立在雙方均勢(shì)基礎(chǔ)上的。“聯(lián)邦制可能適用于國(guó)家，但可能不適用于公司。”他說(shuō)，“一個(gè)大雜燴的公司不可能會(huì)成為一個(gè)偉大的公司，聯(lián)想在中國(guó)成功的文化基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)模式基礎(chǔ)是聯(lián)想在未來(lái)的根。”

　　正因此，盡管短期的業(yè)績(jī)壓力迫人，相較大多臨危受命的CEO狂擰毛巾的范式動(dòng)作，楊元慶愿意把更多的精力放在能夠攻守兼?zhèn)涞拈L(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力鍛造上：確定聯(lián)想戰(zhàn)略拓展的方向，重新梳理業(yè)務(wù)流程，并建立新的業(yè)務(wù)模式：把聯(lián)想在中國(guó)的“雙模式”—面向消費(fèi)市場(chǎng)的交易型業(yè)務(wù)+面向商用市場(chǎng)的關(guān)系型業(yè)務(wù)—成功實(shí)踐復(fù)制到全球市場(chǎng)，以彌補(bǔ)聯(lián)想在海外消費(fèi)市場(chǎng)和中小企業(yè)市場(chǎng)的短板。

　　“短期重歸盈利對(duì)聯(lián)想很重要，但我們要確信，我們的文化轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型，能讓我們實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的增長(zhǎng)。這樣即便市場(chǎng)有調(diào)整，我們也不會(huì)是隨波浪起伏的輕舟。”聯(lián)想總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官羅瑞德(Rory Read)告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

　　毫無(wú)疑問(wèn)，相較剛出海時(shí)對(duì)西方管理文化的被動(dòng)適應(yīng)，楊元慶現(xiàn)在進(jìn)行的實(shí)驗(yàn)更具案例意義，其可能成功的前景也更為鼓舞人心：用中國(guó)管理基因去改造和驅(qū)動(dòng)一家在160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有業(yè)務(wù)、規(guī)模逾150億美元的全球化運(yùn)營(yíng)企業(yè)。在復(fù)雜程度上，這并不亞于當(dāng)年郭士納對(duì)IBM的經(jīng)典再造。

　　“我對(duì)目前的進(jìn)程是滿意的。”楊元慶說(shuō)，“現(xiàn)在的聯(lián)想絕對(duì)不是一個(gè)老聯(lián)想那樣純中國(guó)文化的公司，但你也絕對(duì)能找到老聯(lián)想的基因。”

　　癥結(jié)

　　如果把聯(lián)想當(dāng)下的困境簡(jiǎn)單歸咎為PC市場(chǎng)的滑坡以及通常意義上的東西方管理文化沖突，則大為低估了聯(lián)想在建立“根文化和根業(yè)務(wù)模式”上的難度。

　　事實(shí)上，聯(lián)想從IBM繼承的PC業(yè)務(wù)部門，不僅頗具規(guī)模，更有著強(qiáng)大的慣性運(yùn)轉(zhuǎn)基因。它與聯(lián)想中國(guó)的差別不僅在于具體的業(yè)務(wù)模式和流程上，更在基礎(chǔ)的商業(yè)理念上。

　　“慢”是客戶的一個(gè)抱怨焦點(diǎn)，因?yàn)橛唵喂��?yīng)不上的情況經(jīng)常出現(xiàn)。客戶的一個(gè)訂單可能涉及到不同的零配件需求，這些需求會(huì)按既定流程提到產(chǎn)品部門、采購(gòu)部門和質(zhì)量部門，以確定采購(gòu)和生產(chǎn)周期，最終給客戶答復(fù)交貨時(shí)間。讓來(lái)自中國(guó)的聯(lián)想高管奇怪的是，整個(gè)過(guò)程耗時(shí)甚長(zhǎng)且沒(méi)有確定的“截止點(diǎn)”。更讓中國(guó)高管沮喪的是，按照過(guò)去的意識(shí)形態(tài)，誰(shuí)都沒(méi)必要為此承擔(dān)責(zé)任—從銷售到產(chǎn)品和供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，都認(rèn)為自己盡了本職工作，而他們的負(fù)責(zé)人，亦是平行的架構(gòu)，沒(méi)有一個(gè)人在從頭到尾的進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。而在聯(lián)想中國(guó)，非常明確的是不管產(chǎn)品經(jīng)理的職位有多低，他都會(huì)像項(xiàng)目經(jīng)理一樣，統(tǒng)籌從前端到后端的工作，其它部門也都會(huì)把信息給他。

　　而由于原IBM PC業(yè)務(wù)主要面向大企業(yè)客戶，需要提供定制化生產(chǎn)，允許客戶提出眾多需求也成了應(yīng)有之義。這就造成了惡性循環(huán)。銷售人員擔(dān)心萬(wàn)一客戶的需求沒(méi)有在自己提供的產(chǎn)品型號(hào)中，就會(huì)提前去申請(qǐng)型號(hào)并花很長(zhǎng)時(shí)間去測(cè)試，測(cè)試完則放在一邊。這樣，他給客戶的產(chǎn)品配置清單就越來(lái)越長(zhǎng)—據(jù)說(shuō)有2萬(wàn)之巨。而聯(lián)想最近的內(nèi)部分析得出的結(jié)論是，在2萬(wàn)個(gè)清單中，如果要滿足客戶90%的需求，可能只需要90個(gè)型號(hào)；即便滿足99%的客戶需求，也只需要720個(gè)型號(hào)。這就意味著很大部分型號(hào)根本沒(méi)有客戶訂，過(guò)長(zhǎng)的清單也讓客戶無(wú)所適從，壓力則反作用于廠商。

　　在定價(jià)策略上，聯(lián)想中國(guó)和原IBM PC業(yè)務(wù)也有著根本的理念差異。聯(lián)想有一個(gè)清晰的成本線的概念，給出客戶的價(jià)格是基于此成本線，算出自己的大致利潤(rùn)區(qū)間。如果一個(gè)客戶提出低于此成本線的價(jià)格，聯(lián)想會(huì)考慮是否會(huì)對(duì)自己的盈利基礎(chǔ)造成影響，如果影響不大，則做，將虧損從利潤(rùn)池中減掉；如果交易對(duì)盈利基礎(chǔ)的損耗太大，則會(huì)放棄交易。這樣做的好處是可以在確保自己整體盈利的基礎(chǔ)上迅速?zèng)Q策。

　　原IBM PC業(yè)務(wù)則是基于客戶愿意接受的價(jià)格去推動(dòng)成本下降，當(dāng)客戶愿意支付的價(jià)格低于成本、而成本又一時(shí)難以下降，則寄望于未來(lái)客戶還會(huì)繼續(xù)購(gòu)買自己的產(chǎn)品，而屆時(shí)成本會(huì)下降，自己最終還是會(huì)賺錢。但這需要兩個(gè)前提：一是有較強(qiáng)的市場(chǎng)預(yù)測(cè)能力。這對(duì)任何廠商來(lái)說(shuō)都非易事。二是有較高的客戶粘性。IBM時(shí)代服務(wù)和硬件捆綁的做法較容易實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)—PC業(yè)務(wù)在很多時(shí)候都是IBM解決方案的一部分，客戶不易切換到其它品牌。但現(xiàn)在，這個(gè)優(yōu)勢(shì)已不復(fù)存在。

　　更要命的是，由于聯(lián)想收購(gòu)的IBM PC業(yè)務(wù)至今仍在沿用IBM的IT系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)里，銷售并不需要知道自己做一單賺了多少錢或賠了多少錢—IBM PC時(shí)代相對(duì)高的利潤(rùn)空間助長(zhǎng)了這一點(diǎn)。聯(lián)想在上一財(cái)年最后兩個(gè)季度之所以發(fā)生巨額虧損，就是因?yàn)楹芏喈a(chǎn)品都是在虧本賣。這在聯(lián)想中國(guó)是難以想象的。

　　問(wèn)題看似明顯，解決起來(lái)卻非一日之功。

　　最根本的阻力在于快速學(xué)習(xí)和主動(dòng)變革文化的缺失。聯(lián)想在中國(guó)有著“把5%的可能變成100%現(xiàn)實(shí)”的變革文化以及類似日式企業(yè)的“持續(xù)改善”傳統(tǒng)，及時(shí)總結(jié)以力爭(zhēng)讓自己手頭工作能比上次做得更好，積極嘗試新的業(yè)務(wù)實(shí)踐。但在原IBM PC部門，IBM近些年的輝煌讓其鮮有動(dòng)力去推動(dòng)變革，去想流程優(yōu)化—除非有來(lái)自客戶和老板的強(qiáng)力推動(dòng)。

　　典型莫過(guò)于，楊元慶在任董事長(zhǎng)期間一直在公司內(nèi)外宣講要把中國(guó)的“雙模式”實(shí)踐復(fù)制到全球，盡管有德國(guó)和印度等海外市場(chǎng)的成功試點(diǎn)，但總體而言仍是雷聲大雨點(diǎn)兒小。楊元慶向本刊坦言自己并沒(méi)有得償所愿。“我們?cè)趫?zhí)行上不夠堅(jiān)決果斷，不敢投入，怕影響當(dāng)期業(yè)績(jī)。基本上都是按過(guò)去的模式在運(yùn)轉(zhuǎn)。”

　　阿梅里奧當(dāng)政時(shí)，其主要精力并不是在做加法，而是大力削減成本和費(fèi)用，諸如標(biāo)志性的每年裁員。得益于PC市場(chǎng)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)前的增長(zhǎng)，這樣的做法能讓聯(lián)想的短期業(yè)績(jī)看起來(lái)漂亮，卻讓底層員工無(wú)以明白公司的方向—裁員比例最大的是第10級(jí)員工，這部分員工正是真正干活的。而節(jié)省下來(lái)的費(fèi)用也很容易就被從外部高薪聘請(qǐng)的高管所抵消。

　　隨著PC市場(chǎng)在近幾年日益商品化并加速向消費(fèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)型，過(guò)于注重短期業(yè)績(jī)的做法給聯(lián)想帶來(lái)了巨大的戰(zhàn)略盲點(diǎn)。聯(lián)想的質(zhì)控人員可以驕傲地宣稱蘋果等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品無(wú)法達(dá)到自己的測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)，但在消費(fèi)市場(chǎng)，重要的乃是將產(chǎn)品及時(shí)投放市場(chǎng)。

　　言而總之，聯(lián)想從IBM繼承的過(guò)時(shí)PC文化已成為它的桎梏。這在市場(chǎng)高歌猛進(jìn)時(shí)尚可承受；在市場(chǎng)下滑時(shí)則會(huì)讓聯(lián)想受到的沖擊大于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　“經(jīng)濟(jì)危機(jī)暴露了我們的弱點(diǎn)，尤其是圍繞交易型業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)不夠深入。”羅瑞德告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

　　耐心VS速度

　　履新的楊元慶有充足的理由在美國(guó)羅利總部迅即發(fā)動(dòng)一場(chǎng)暴風(fēng)驟雨式的再造運(yùn)動(dòng)—對(duì)于種種問(wèn)題，他已在董事長(zhǎng)的位子上觀察了足足4年。

　　但他也知道羅馬并非一日建成，聯(lián)想的新戰(zhàn)略需要做好一系列復(fù)雜的平衡。平心而論，“雙模式”在全球市場(chǎng)復(fù)制確非易事。聯(lián)想的海外業(yè)務(wù)以企業(yè)大客戶為主，是靠銷售前端驅(qū)動(dòng)；消費(fèi)市場(chǎng)業(yè)務(wù)則靠產(chǎn)品部門的后端驅(qū)動(dòng)。要在海外市場(chǎng)復(fù)制“雙模式”，不僅涉及到要對(duì)各國(guó)市場(chǎng)的渠道特點(diǎn)和消費(fèi)文化有深刻理解，更需在此基礎(chǔ)上梳理出清晰的業(yè)務(wù)流程，建造統(tǒng)一的IT系統(tǒng)支撐。這些基礎(chǔ)建設(shè)既費(fèi)時(shí)間，又費(fèi)金錢，是一個(gè)讓人望而生畏的工程。

　　更重要的，楊元慶相信如果戰(zhàn)略不是建立在內(nèi)部充分溝通達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，有效執(zhí)行也就無(wú)從談起。

　　在阿梅里奧時(shí)代，聯(lián)想在2006年底請(qǐng)來(lái)麥肯錫合伙人Cuong Do任首席戰(zhàn)略官。而戰(zhàn)略制定也就變成了Cuong Do和阿梅里奧兩個(gè)人的事。據(jù)聯(lián)想內(nèi)部人士評(píng)價(jià)，Cuong Do甚為聰明，他能拿出一堆漂亮的圖表來(lái)闡釋?xiě)?zhàn)略，卻很少關(guān)心執(zhí)行細(xì)節(jié)；他熱衷于通過(guò)并購(gòu)和商務(wù)合作等手段讓聯(lián)想實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，在公司內(nèi)部卻很少聽(tīng)見(jiàn)他的聲音。當(dāng)阿梅里奧得知員工抱怨最多的是不清楚公司戰(zhàn)略是什么時(shí)，他感到震驚。

　　楊元慶要恢復(fù)的是老聯(lián)想的傳統(tǒng)方法論：在做決策前內(nèi)部充分討論、一旦做出決策就絕不打折扣。這個(gè)共識(shí)首先得在聯(lián)想新成立的執(zhí)行委員會(huì)(LEC)中達(dá)成。

　　作為聯(lián)想的最高管理機(jī)構(gòu)，LEC是重新出山的柳傳志為楊元慶“保駕護(hù)航”的一個(gè)精心設(shè)計(jì)：成員共8位，中國(guó)和西方背景的管理人士各占一半，這確保了東西方文化的平衡。運(yùn)行機(jī)制則要充分體現(xiàn)民主集中制的原則：所有的重大事項(xiàng)都要在LEC的會(huì)議上討論，所有的不同看法也要在LEC會(huì)議上統(tǒng)一。LEC的成員每隔一個(gè)月，要么是在北京，要么是在羅利聚首，開(kāi)上兩天的深度研討會(huì)議，中間的一個(gè)月則會(huì)選擇中美兩國(guó)之外的一個(gè)市場(chǎng)。

　　“與IBM這樣的大公司相比，我們可能會(huì)在細(xì)節(jié)上更深入。我們會(huì)花四五個(gè)小時(shí)來(lái)討論細(xì)節(jié)。”羅瑞德說(shuō)，“如果需要，我們也可能在第二天再討論四五個(gè)小時(shí)。”

　　羅瑞德是聯(lián)想年初管理層調(diào)整的一個(gè)關(guān)鍵棋子。在2006年加入聯(lián)想之前，他在IBM工作了23年，是阿梅里奧將其由一個(gè)普通員工提拔為管理者。此后在IBM銷售、IT系統(tǒng)管理、電子商務(wù)和咨詢等各個(gè)領(lǐng)域均承擔(dān)過(guò)管理角色，能力頗為綜合。在阿梅里奧去職后，董事會(huì)將羅瑞德提拔為總裁兼COO，與楊元慶搭檔。

　　“我對(duì)此受寵若驚。聯(lián)想是一個(gè)有趣的公司，它有非常大的規(guī)模，但又有初創(chuàng)公司的精神，我樂(lè)于參加到將其打造成為一家真正的國(guó)際化公司的進(jìn)程中。”羅瑞德說(shuō)，“無(wú)論是楊元慶和阿梅里奧，還是劉軍和陳紹鵬，我都相處得非常愉快。我對(duì)阿梅里奧的離開(kāi)當(dāng)然非常失望，但我也認(rèn)為這給團(tuán)隊(duì)其它成員一個(gè)巨大的機(jī)會(huì)，將聯(lián)想推向新臺(tái)階。”

　　在聯(lián)想內(nèi)部人士看來(lái)，記憶力驚人、領(lǐng)悟能力強(qiáng)、溝通界面好的羅瑞德和楊元慶形成了很好的互補(bǔ)：楊長(zhǎng)于戰(zhàn)略思考，羅則樂(lè)于抓運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)。這樣的配合在平時(shí)的高層討論中尤其有益—楊通常會(huì)就關(guān)鍵問(wèn)題直擊要害，掘地三尺；羅則會(huì)迅速領(lǐng)悟楊的意圖并將其進(jìn)一步闡釋細(xì)化，以營(yíng)造好的討論氛圍。

　　在Cuong Do隨阿梅里奧去職后，當(dāng)楊元慶感覺(jué)到需要有一個(gè)人幫他從頭到尾把戰(zhàn)略討論推向深入時(shí)，他在今年3月讓擁有品牌建設(shè)和人力資源管理經(jīng)驗(yàn)的副總裁喬健來(lái)主管戰(zhàn)略和規(guī)劃，直接向其匯報(bào)。這被證明是一個(gè)好主意：作為楊元慶的長(zhǎng)期助手，喬健能理解楊的準(zhǔn)確意圖，也能在各個(gè)部門間有較好的溝通和協(xié)調(diào)。“他既想過(guò)去的承諾兌現(xiàn)，把戰(zhàn)略厘清，也想討論有助于公司長(zhǎng)期發(fā)展的一些務(wù)虛話題。”喬健告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

　　喬健驚訝于喜歡快速?zèng)Q策的楊元慶管理風(fēng)格的轉(zhuǎn)變。事實(shí)上，在剛被任命為CEO時(shí)，楊元慶心中已有一個(gè)聯(lián)想未來(lái)4年的清楚戰(zhàn)略框架。但在任命當(dāng)天在紐約以及第二天在羅利的兩次戰(zhàn)略研討會(huì)上，他并沒(méi)有說(shuō)這已是板上釘釘，而是愿意去充分聽(tīng)取大家的意見(jiàn)，花大量時(shí)間來(lái)和國(guó)際團(tuán)隊(duì)溝通。等到3月中內(nèi)部統(tǒng)一最終戰(zhàn)略版本時(shí)，和楊元慶的最初方案并無(wú)二致。

　　在IBM工作多年的羅瑞德則驚訝于，從2月2日上任的僅45天內(nèi)，楊元慶就在公司內(nèi)部推動(dòng)形成了統(tǒng)一的戰(zhàn)略方案。并不僅僅是畫(huà)出圖表，而是在聯(lián)想這樣大規(guī)模的公司內(nèi)進(jìn)行細(xì)致的內(nèi)部溝通。“這是一個(gè)非常快的速度。楊是一個(gè)好的撲克牌選手，愿意冒風(fēng)險(xiǎn)。其他人可能會(huì)讓自己慢慢適應(yīng)CEO的角色，去理解業(yè)務(wù)，他則愿意把經(jīng)濟(jì)下滑當(dāng)作一個(gè)變革機(jī)會(huì)。這幾乎在他上任第一天就發(fā)生了。這非常不同尋常。”羅瑞德說(shuō)。

　　這種溝通并不僅是單向度的灌輸，自下而上的反饋也非常重要。楊元慶出現(xiàn)在公司各種規(guī)模的會(huì)議上，并不知疲倦地飛往全球各地市場(chǎng)向員工和客戶溝通聯(lián)想的新戰(zhàn)略方向。聯(lián)想的內(nèi)網(wǎng)專門建立了一個(gè)“向元慶提問(wèn)”的欄目收集底層員工的意見(jiàn)，并及時(shí)給出反饋。

　　“無(wú)論是在內(nèi)部，還是在市場(chǎng)以及合作伙伴中，一個(gè)公司的CEO調(diào)整不可避免會(huì)引起混亂。元慶用非常簡(jiǎn)單易于理解的方式在公司內(nèi)外溝通我們的新戰(zhàn)略方向。我們?cè)诜浅６痰臅r(shí)間內(nèi)幾乎是無(wú)縫地避免了混亂的發(fā)生。”聯(lián)想負(fù)責(zé)溝通的副總裁瑞德·沃克爾(Reid Walker)告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

　　但不要以為楊元慶在追求一味的妥協(xié)，他在溝通上的耐心是以不妨礙決策和執(zhí)行的效率為前提的。在他看來(lái)，聯(lián)想的新戰(zhàn)略方向和要把業(yè)務(wù)模式梳理清楚的決心，是不能妥協(xié)的。他不會(huì)說(shuō)中國(guó)的“雙模式”實(shí)踐是放之四海而皆準(zhǔn)的，但如果不基于此來(lái)考慮戰(zhàn)略問(wèn)題，則是不被接受的—是謂“該堅(jiān)持的堅(jiān)持，該妥協(xié)的妥協(xié)”。

　　與前任用很多表來(lái)解釋?xiě)?zhàn)略不同，楊元慶最終形成的戰(zhàn)略只有一張表。“每次開(kāi)會(huì)，那張表都放在第一頁(yè)拿出來(lái)。后來(lái)做到開(kāi)會(huì)不用看里面的字，大家看顏色就知道代表什么。”

　　信心所在

　　今年3月底，楊元慶把聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，將原來(lái)的地區(qū)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)按市場(chǎng)成熟度精簡(jiǎn)為成熟市場(chǎng)和新興市場(chǎng)兩大業(yè)務(wù)單元，分別由高級(jí)副總裁陳紹鵬和Milko Van Duijl負(fù)責(zé)；產(chǎn)品后端整合為Think和Idea兩大產(chǎn)品集團(tuán)，由高級(jí)副總裁Frances K. O'sullivan和劉軍負(fù)責(zé)。4月初，聯(lián)想對(duì)外公布了“拳擊手”的戰(zhàn)略：“左拳”保護(hù)住頭部和心臟——聯(lián)想的高利潤(rùn)核心業(yè)務(wù)。具體則是保護(hù)住聯(lián)想在中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)地位，最大化其市場(chǎng)份額和盈利能力。同時(shí)要讓成熟市場(chǎng)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)止血；“右拳”則用來(lái)出擊，在新興市場(chǎng)和成熟市場(chǎng)的消費(fèi)類業(yè)務(wù)進(jìn)行大力投資，去贏得市場(chǎng)份額的快速增長(zhǎng)。

　　事實(shí)上，中國(guó)市場(chǎng)和中國(guó)經(jīng)驗(yàn)的加磅以及向消費(fèi)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型非但沒(méi)有讓羅利的眾多美國(guó)員工感到被邊緣化，反而讓他們興奮，因?yàn)榭梢栽诠�司未�?lái)有前景的業(yè)務(wù)上一展身手，做些與過(guò)去不同的事。“有時(shí)候我會(huì)在電梯里碰見(jiàn)楊元慶。他會(huì)主動(dòng)向我詢問(wèn)手頭在做什么工作，進(jìn)展又如何。”主持設(shè)計(jì)出聯(lián)想飽受好評(píng)的ThinkPad X300的聯(lián)想負(fù)責(zé)品牌管理和設(shè)計(jì)的副總裁大衛(wèi)·希爾(David Hill)告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“在IBM時(shí)代，CEO不會(huì)跟我聊天，甚至不會(huì)知道我的存在。”

　　在楊元慶看來(lái)，Think品牌是聯(lián)想的一個(gè)財(cái)富。但聯(lián)想過(guò)去的Think產(chǎn)品做得太傳統(tǒng)，似乎只適合企業(yè)客戶，對(duì)交易型客戶吸引力太低。“未來(lái)你會(huì)看到我們?cè)赥hink產(chǎn)品上也有更大進(jìn)取心。”楊元慶說(shuō)。

　　Think產(chǎn)品貼近消費(fèi)者的嘗試正在顯示其效果。為了研究用戶使用鍵盤的行為，聯(lián)想從公司內(nèi)部挑選了數(shù)百位志愿者，為其安裝擊鍵跟蹤軟件，同時(shí)還調(diào)查了1000位用戶的使用習(xí)慣。研究發(fā)現(xiàn)，平均每個(gè)人按Del鍵和Esc鍵超過(guò)700次，遠(yuǎn)高于其他功能鍵的使用頻率。“人們?cè)谟眠@兩個(gè)鍵的時(shí)候，會(huì)感覺(jué)是完成了一件大事，有一種痛快感。”希爾說(shuō)。結(jié)果，聯(lián)想在今年6月發(fā)布T400S筆記本電腦上，將這兩個(gè)鍵都放大了1倍。市場(chǎng)反應(yīng)非常積極。

　　魔鬼仍在更大的細(xì)節(jié)中。

　　為了在短期內(nèi)扭轉(zhuǎn)局面，除了對(duì)進(jìn)一步控制費(fèi)用，降低成本，在聯(lián)想內(nèi)部推動(dòng)“說(shuō)到做到、盡職盡責(zé)”的“聯(lián)想之道”，“簡(jiǎn)化”成了楊元慶在梳理成熟市場(chǎng)業(yè)務(wù)時(shí)的一個(gè)核心原則。他讓產(chǎn)品部門開(kāi)始發(fā)揮更大的作用，以實(shí)現(xiàn)端到端的全程管理。現(xiàn)在，聯(lián)想已不再向客戶提供那么多的產(chǎn)品配置清單。這樣，渠道這邊也不會(huì)有太大的庫(kù)存，測(cè)試部門可以縮短時(shí)間，銷售人員則可以把精力由增加清單轉(zhuǎn)向更多地去和客戶討論，摸清其需求。一旦摸清，則用最快速度來(lái)滿足。

　　聯(lián)想新財(cái)年第一季度財(cái)報(bào)虧損幅度遠(yuǎn)低于分析師預(yù)期，在很大程度上便是得益于此。而聯(lián)想在中國(guó)市場(chǎng)的強(qiáng)勁增長(zhǎng)(在第一季度高達(dá)15%)，以及向消費(fèi)及新興市場(chǎng)的擴(kuò)張，正讓聯(lián)想“跑贏大市”：該季度聯(lián)想的全球PC發(fā)貨量較上年同期增長(zhǎng)1.1%，全球市場(chǎng)份額達(dá)到紀(jì)錄高點(diǎn)8.6%；而同期市場(chǎng)整體發(fā)貨量則下降了3.3%。

　　但要把楊元慶的宿愿——聯(lián)想中國(guó)的雙模式成功經(jīng)驗(yàn)——復(fù)制到全球，仍將是一場(chǎng)馬拉松。對(duì)于海外高管最常問(wèn)的兩個(gè)問(wèn)題，如果兩個(gè)模式之間發(fā)生價(jià)格沖突和渠道沖突該如何處理，聯(lián)想中國(guó)的高管們很容易給出解決方案：可以通過(guò)產(chǎn)品和渠道管理來(lái)避免價(jià)格沖突。提供給消費(fèi)者和企業(yè)客戶的產(chǎn)品系列如果完全不一樣，也就無(wú)從比較價(jià)格。同時(shí)，賣給消費(fèi)者的渠道，也一定不會(huì)出現(xiàn)賣給大客戶的產(chǎn)品，反之亦然。至于渠道沖突，則需要聯(lián)想把企業(yè)客戶名單縮短，每家客戶都有專門的渠道覆蓋。這樣就不會(huì)出現(xiàn)一家客戶很多渠道來(lái)找它、或是沒(méi)人來(lái)找它的情況。

　　麻煩之處在于，聯(lián)想在中國(guó)掌握了有超過(guò)200家的龐大分銷商系統(tǒng)，可以借助渠道的力量來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的深耕。但在美國(guó)，全國(guó)性的分銷商只有7家，如何實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的深耕就成了難題。像CDW這種主要面對(duì)中小企業(yè)的IT產(chǎn)品直銷渠道則是聯(lián)想中國(guó)不具備的，要向其3000多電話銷售人員講清楚聯(lián)想產(chǎn)品的特性，亦是一個(gè)挑戰(zhàn)。

　　同樣不可避免的，“雙模式”的真正實(shí)現(xiàn)，需要聯(lián)想進(jìn)行IT系統(tǒng)的再造。因?yàn)樽兏镫y的部分原因就在于沒(méi)有IT系統(tǒng)的數(shù)據(jù)支持。而根據(jù)聯(lián)想內(nèi)部的時(shí)間表，把成熟市場(chǎng)的IT系統(tǒng)從IBM切出來(lái)轉(zhuǎn)為聯(lián)想自己的系統(tǒng)，得在2011年才能上線。

　　對(duì)此種種挑戰(zhàn)，楊元慶仍以樂(lè)觀心態(tài)視之。“如果一天到晚考慮壓力，它就真變成壓力了。對(duì)我來(lái)說(shuō)，緩解壓力的最重要方法，就是不要去考慮它。”楊元慶告訴《環(huán)球企業(yè)家》。他談到了聯(lián)想最近在研究宏在歐美市場(chǎng)的成功，但研究的結(jié)果讓他更自信。“我們?cè)谥袊?guó)做的東西，已經(jīng)涵蓋了宏的業(yè)務(wù)模式。”

　　回過(guò)頭看，他更堅(jiān)信自己并購(gòu)時(shí)“還不會(huì)游泳就跳到海里”并非無(wú)知者無(wú)畏之舉，“總要有人邁出第一步。當(dāng)時(shí)支撐我們勇氣的就是對(duì)PC行業(yè)的深刻理解以及對(duì)聯(lián)想管理和文化基礎(chǔ)的相信，這些都在今天被不斷證實(shí)。”

　　“他的自信是性格使然與生俱來(lái)的。在和大家到一個(gè)陌生地方開(kāi)車時(shí)，他永遠(yuǎn)都說(shuō)我知道路。”喬健說(shuō)。

　　楊元慶最終能否演繹一段郭士納般的企業(yè)再造傳奇，現(xiàn)在下結(jié)論還為時(shí)尚早。但無(wú)論成敗，它都將是中國(guó)商業(yè)史上的一段奇異旅程。

　　“從投資者的角度，作為CEO，楊元慶的使命是要為投資者賺更大利益。這點(diǎn)在眼下是個(gè)挑戰(zhàn)。5年后會(huì)不會(huì)達(dá)到？這是一個(gè)問(wèn)號(hào)。”楊元慶的好友、新聞集團(tuán)全球副總裁高群耀說(shuō)，“但作為中國(guó)人，他是第一個(gè)吃螃蟹的。他在過(guò)程中一定會(huì)積累很多經(jīng)驗(yàn)。這對(duì)后來(lái)出的企業(yè)無(wú)疑是有益的。”

　　no.2聯(lián)想集團(tuán)

　　項(xiàng)兵(長(zhǎng)江商學(xué)院院長(zhǎng))

　　聯(lián)想集團(tuán)通過(guò)海外收購(gòu)在全球化運(yùn)營(yíng)方法取得了一定突破，在2008年還曾進(jìn)入《財(cái)富》雜志“世界500強(qiáng)”，這得益于公司管理者在思維方式上的轉(zhuǎn)變。以全球視野構(gòu)建中國(guó)企業(yè)的全球化競(jìng)爭(zhēng)策略，這是中國(guó)企業(yè)的最大挑戰(zhàn)之一。

　　Klaus Spremann(圣加侖大學(xué)教授、瑞士銀行金融協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng))

　　好戰(zhàn)略，好品牌，好運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)。

　　高群耀(新聞集團(tuán)全球副總裁)

　　聯(lián)想的中國(guó)本土成功之道如何在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中勝出，這是考驗(yàn)其能否成為一家偉大的國(guó)際化企業(yè)的關(guān)鍵。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)在世界經(jīng)濟(jì)列強(qiáng)的“護(hù)盤”下崛起的宏觀大勢(shì)，勢(shì)必出現(xiàn)一些中國(guó)本土成功企業(yè)的與時(shí)遠(yuǎn)征。聯(lián)想“用好國(guó)內(nèi)外兩股力量”的國(guó)際化成長(zhǎng)戰(zhàn)略正在步入一個(gè)新的高度。

　　李佳怡(寶潔大中華區(qū)總裁)

　　聯(lián)想作為行業(yè)先鋒可謂實(shí)至名歸，因?yàn)樗�不僅贏得了消費(fèi)者，而且為中國(guó)贏得了世界的矚目。聯(lián)想是我來(lái)到中國(guó)之前聽(tīng)說(shuō)過(guò)的唯一一家中國(guó)企業(yè)。2004年對(duì)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的收購(gòu)讓“聯(lián)想”這個(gè)名字舉世聞名，更讓世人看到了它放眼全球的宏偉藍(lán)圖。在寶潔，創(chuàng)新已經(jīng)融入到我們的血液中，為此，我能夠體會(huì)得到領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)創(chuàng)新需要肩負(fù)的巨大挑戰(zhàn)，而聯(lián)想很善于引領(lǐng)創(chuàng)新。

　　此外，聯(lián)想的另一大競(jìng)爭(zhēng)力源自其對(duì)持續(xù)商業(yè)挑戰(zhàn)的適應(yīng)性。聯(lián)想在最短的時(shí)間里，為全球擴(kuò)張而在世界范圍學(xué)習(xí)積累品牌與營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，并通過(guò)贊助2008北京奧運(yùn)會(huì)將品牌提升到一個(gè)新的高度。快速學(xué)習(xí)能力是公司現(xiàn)今最重要的競(jìng)爭(zhēng)力，我很慶幸我們沒(méi)有與聯(lián)想成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　張文魁(國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所所長(zhǎng))

　　聯(lián)想集團(tuán)本來(lái)是一家國(guó)有企業(yè)，但是現(xiàn)在已經(jīng)成為一家具有國(guó)際化的股權(quán)結(jié)構(gòu)、國(guó)際化的公司治理、國(guó)際化的管理團(tuán)隊(duì)、國(guó)際化的業(yè)務(wù)格局和國(guó)際化的文化與價(jià)值觀的企業(yè)，總之，聯(lián)想集團(tuán)是中國(guó)經(jīng)濟(jì)融入全球化進(jìn)程的一個(gè)縮影。

　　王煒(鳳凰新媒體副總裁)

　　在競(jìng)爭(zhēng)最激烈、利潤(rùn)極薄的領(lǐng)域，聯(lián)想試圖與DELL、HP這樣的公司爭(zhēng)奪市場(chǎng)，至少到目前看來(lái)，這個(gè)成績(jī)雖不理想，但也還說(shuō)得過(guò)去，沒(méi)有如同當(dāng)年的TCL一樣。而且有理由相信，聯(lián)想既往的經(jīng)歷會(huì)給未來(lái)的運(yùn)營(yíng)帶來(lái)幫助。

　　楊福(《環(huán)球企業(yè)家》執(zhí)行主編)

　　5年下來(lái)，聯(lián)想已經(jīng)完成了中國(guó)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)最激烈的消費(fèi)電子領(lǐng)域打造全球化運(yùn)營(yíng)企業(yè)的初步學(xué)習(xí)曲線，如今對(duì)新興市場(chǎng)的大力挖掘，將有助于其確立全球競(jìng)爭(zhēng)力的根基。

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