什么是好的國際化道路選擇？不以自我為中心，主動參與建設改善世界狀況的全球新秩序

　　文  普拉布·古樸塔拉

　　某種意義上，中國企業的國際化幾乎從1978年改革開放之初就已起步。與他們的父輩不同，改革開放后出生的一代人不曾經歷蘇聯式的管制、內向型的生活方式以及與外部世界的隔絕。他們親眼看見了開放帶來的種種積極成果，而且從中獲益。

　　對于實行開放政策的每個國家，都有一些問題需要回答，比如：能否對國際化加以衡量？公司的國際化程度如何？我們在國際化進程中還面臨哪些障礙？本篇文章擬就上述問題進行探討。

　　首先，我們能否對國際化加以衡量？答案是肯定的。目前，關于如何衡量國際化的建議已有很多，關于最佳方案的學術討論也有不少，盡管他們中的很多都能給人啟迪乃至娛樂，但我個人認為，每種衡量體系的實用性或多或少大致相同。

　　一旦某個組織從一套特定的衡量體系中獲得了最大效益，如果它愿意，當然可以轉而采用其它的體系，但是它必須避免過早地從一套體系跳到另一套體系，否則由此引起的混亂會超過預期的利益。

　　我會在下面講到這類體系的構成元素。而無論是怎樣的元素，對于任何一個特定的公司來說，由資深的咨詢人士度身定做的一套方案才是其最佳方案。

　　其次，與別國企業相比，中國公司的國際化程度如何？答案的關鍵在于我們選擇哪些國家作為參照。在亞洲，印度公司的國際化程度較高；當然，美國及歐洲公司的國際化水平在全世界是最高的。在近些年，中國公司的國際化顯然已取得了重大進展，目前，中國公司在向世界學習的方面不僅比以往具有了更好的組織化水準，而且更加渴望學習。

　　第三，我們的國際化進程還面臨哪些障礙？這個問題的答案會稍微長一點。作為歷史進程的一部分，一個公司的國際化進程包含了若干步驟，因而具有多重層次或維度。

　　任何公司國際化的第一步都是把自己的產品賣到國外。在某些方面，這是最容易做的事情。但從另外一些方面，這也相當復雜。公司不僅要適應不同客戶的口味以及不同國家法律制度的要求，它還得(常常用外語！)與外國人打交道，并靈活應對各種情況，做了什么，什么沒有做。各國的產品配售體系不盡相同。當然，還有貨幣風險帶來的巨大問題，公司遲早得應對相當復雜的金融交易，比如對沖、貨幣互換和期權。

　　如果公司在一國或多國獲得成功，那么它會希望進一步擴展業務，從單純依靠代理人和類似的中介機構，發展為在那里從事直接的銷售、市場、研發、設計、金融、管理、生產，并正式成立分支機構。一旦企業進入了多種可能性的組合階段，那么它就要面對某些或所有問題：招聘員工，他們來自不同的教育體制和結構，具有不同的工作價值觀以及跟工作相關的不同預期，不同的時間觀念和自主性，以及表達“是”或“否”或“讓我想想”這些方面上有不同的方式，乃至在暗示(或不暗示)快樂或不滿的方式和程度上也不同—就更不用說團隊在一起工作時完全不同的方式了。這顯然涉及的是一個如何在多元文化的團隊中工作的全整問題，各自都面臨一整套具體的挑戰。

　　另外一個難題，是如何評估下屬的工作表現(有些文化在評估時相對寬松，有些則相對嚴苛)，比如外國人在中國公司中究竟可以升遷到哪一級別這樣的具體問題。

　　尤其重要的是，公司是否應該參與以及如何參與(以及在多大程度上參與)所在國當地的政治以及立法過程。

　　目前，很多中國公司越過了上面提到的最初步驟，已經在被它并購的公司那里面對一個陡峭的學習曲線。對那些購買了外國公司的中國公司而言，挑戰在于，在多大程度上保持甚至是鼓勵當地的行為方式，還是在一個國際化的公司里盡量推行一種統一的文化，而如果選擇在世界各地采用統一的公司文化，那么問題是：哪種文化？中國的？美國的？德國的？法國的？所有這些問題，都需要智慧。

　　思維方式的國際化

　　這樣，我們來到了一個最根本的挑戰面前：公司總部思維方式的國際化。管理一個除了出口產品之外其它各項重要業務都在國內的中國公司，相對來說比較容易。而當我們在國際化的道路上繼續走下去，就不僅僅是挑戰越來越多，挑戰的深度、相互關聯度以及復雜程度也越來越大：從簡單的產品出口開始，我們不得不面對的挑戰出現在個體、團隊、部門、分支機構乃至整個組織的層面上，最終還與這個組織在整個政治大背景下的存在有關。

　　在現階段，很有必要界定一下幾類公司的差異，它們分別是：國際貿易公司(International)，經營進出口業務但在本國以外沒有投資(本國文化是其最重要的文化)；跨國投資公司(Multinational)， 對外國投資但不進行產品統籌，而根據當地市場需求提供產品及服務(公司總部的指導思想仍然是本國文化，但在國外市場，通常是當地文化在發揮決定性的影響)；國際品牌公司 (Global)， 在很多國家投資并可能設有分支機構，各地市場都以同一個品牌進行產品銷售的統籌(公司的主導文化也許源于本國文化，但同時大量吸收了外國的影響，在這里，重要的不是文化，而是產量、成本控制及效率)；環球公司(Transnational)，根據技術、法律、金融、商業及市場條件，對公司戰略及運營進行不同程度的統籌、整合及本土化。有些業務的統籌可能是全球范圍的，如購買、研發，而其它一些業務可能更加本土化，如包裝、市場(很自然，在這樣的企業里，可能沒有主導文化，也可能只在公司精英層中才存在某種主導文化。)

　　考慮到以上所有因素，中國公司進一步國際化的主要障礙，就是一種以中國為世界中心的態度，這種態度來自古代中國的歷史和文化。

　　我的一些中國朋友認為我的判斷不對，他們認為中國已經充分做好了向外國學習的準備。在個體層面，他們的認識也許或多或少是符合實際的，然而我發現，這種認識在家庭生活的層面就已經不那么準確了。我特別要建議的是，中國公司必須做出更多積極主動的努力，破除這種陳舊的于事無補的思維方式，以便能夠意識到其它國家在樹立、闡明以及執行其目標、使命、機制以及政策中的不同方式，從而比較、學習并從中獲益。

　　進一步，中國公司如能越早行動起來，擺脫政治控制與干預，它們就能越有效地推進國際化進程并從中獲得全面的益處。

　　但在這里，我想提出一個至關重要的問題：中國商業領袖對國際化的興趣是否僅局限于賺取更多的錢？如果是，這對中國乃至整個世界來說都會是一場災難。我非常希望事情恰恰相反：中國的商業領袖在渴望成功的同時，他們對成功的定義不僅僅是賺錢，而是通過自己的行動讓世界更好。

　　我這里說的“更好”指的是什么？我指的是：建立這樣一種全球秩序，它將降低全球經濟活動的過分變動及受傷害程度，縮小貧富差距，提高對環境的呵護。這個秩序與我們現行的國際化差異巨大，后者在以上三個層面上的所作所為與前者基本背道而馳。我本人對這種正確的國際化道路很感興趣，也希望中國的領導者會對這種國際化感興趣。如此，獲益的將不僅僅是中國公司，甚或整個中國社會，那對整個世界都將甚好。(作者普拉布·古樸塔拉(Prabhu Guptara)為瑞士銀行組織發展部執行總監，本文僅代表其個人觀點，不代表瑞士銀行。翻譯/侯嘉)

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