兩雙手握在一起，主導(dǎo)了中國食品行業(yè)迄今為止最大一宗交易。他們生于同一年，1958年；都曾當(dāng)選“中國經(jīng)濟年度人物”；一個是“新國企”的領(lǐng)軍者，一個是民企領(lǐng)袖。在中糧集團董事長寧高寧和蒙牛公司董事長牛根生的共同推動下，中糧聯(lián)手厚樸基金共同投資61億港元(中糧集團持股70%)收購蒙牛公司20%股權(quán)，成為“中國蒙牛”單一最大股東。

　　至少從目前來說，交易的雙方都是贏家。在中糧一邊，寧高寧抓住近年來舉國上下高度關(guān)注食品安全的大背景，提出了無論是政府還是資本市場都相當(dāng)歡迎的中糧發(fā)展的新戰(zhàn)略，也就是建立“全產(chǎn)業(yè)鏈的糧油食品企業(yè)”。“全產(chǎn)業(yè)鏈”涵蓋“從田間到餐桌”，是從產(chǎn)業(yè)鏈源頭做起，經(jīng)過種植與采購、貿(mào)易及物流、食品原料和飼料原料的加工、養(yǎng)殖屠宰、食品加工、分銷及物流、品牌推廣、食品銷售等每一個環(huán)節(jié)，使得食品安全可追溯的整個產(chǎn)業(yè)鏈條。要實現(xiàn)這一愿景，最理想的策略不是重起爐灶，在充分競爭的紅海市場激烈角逐，而是利用資本運作，高起點切入食品領(lǐng)域的大型骨干企業(yè)，迅速填實產(chǎn)業(yè)版圖。蒙牛是中國乳業(yè)龍頭之一，且有很強的競爭力和進取心，寧高寧當(dāng)然心動。

　　而對蒙牛來說，經(jīng)歷了最近一年的多次挫折，以牛根生為核心的管理團隊一直在思考這樣的問題：在中國市場上，在作為民生“必選消費”的乳業(yè)領(lǐng)域，一個民營企業(yè)究竟能走多遠(yuǎn)？如何才能走得更遠(yuǎn)？這樣的問題在蒙牛像火箭一樣高速成長的時候是不存在的，但在蒙牛發(fā)展到對于整個乳業(yè)生態(tài)產(chǎn)生影響、同時也被整個乳業(yè)生態(tài)環(huán)境所影響的時候，就成為關(guān)系企業(yè)未來的重要命題。客觀地說，蒙牛開始感到自己已無法完全掌握自己的命運，無法完全按照股東投資回報的純商業(yè)邏輯而運行。于是牛根生選擇和中糧這一糧油食品領(lǐng)域的央企聯(lián)姻，固本強基，以圖長遠(yuǎn)，就成為一種必然。

　　中糧集團是央企中被公認(rèn)的具備國際化視野、市場化意識的“新國企”代表。從已經(jīng)公布的交易細(xì)節(jié)中可以看到，中糧是對牛長期持股的戰(zhàn)略投資者，在新蒙牛未來的董事會11名董事中，中糧占3個名額，但均為非執(zhí)行董事。中糧不參與蒙牛的具體經(jīng)營管理，不改變現(xiàn)有的經(jīng)營團隊的連續(xù)性和穩(wěn)定性，也不改變目前的戰(zhàn)略方向。這些制度安排使人可以打消對“蒙牛國企化”的顧慮，而增強對“蒙牛國際化”的信心。

　　我們認(rèn)同交易對雙方的戰(zhàn)略性價值，交易雖然快如閃電，卻不是草率之舉。正如牛根生所說，合作不是為了解決資金短缺問題，如果蒙牛真有資金鏈的問題，和寧高寧不會一拍即合，雙方考慮最多的是戰(zhàn)略層面的問題。也如寧高寧所說，中糧入股蒙牛類似國際上通用的PPP方式(Public-Private Partnership，原意為“公共部門與私人部門建立的伙伴關(guān)系”)，今后國有企業(yè)和民營企業(yè)的合作范圍會越來越多，最終取決于兩個團隊的理念、文化、管理方法、目標(biāo)是否一致。

　　在我們看來，寧高寧和牛根生的握手，中糧和蒙牛的聯(lián)姻，預(yù)示著中國的“企業(yè)家經(jīng)濟”正在出現(xiàn)新形態(tài)。傳統(tǒng)上，人們習(xí)慣于國企、民企、外企的劃分；國外學(xué)者則有國家主導(dǎo)型、創(chuàng)業(yè)家型、大企業(yè)型、寡頭型的區(qū)分，并認(rèn)為創(chuàng)業(yè)家型經(jīng)濟和大企業(yè)型經(jīng)濟的混合是最理想的經(jīng)濟形態(tài)。而中國的政經(jīng)和社會文化環(huán)境決定了，一方面，和任何經(jīng)濟體一樣，真正的經(jīng)濟繁榮系于企業(yè)家的創(chuàng)新才能，因此我們必須努力建立有利于企業(yè)家行為長期化的體制環(huán)境；但另一方面，和西方式的建立在個人主義文化基礎(chǔ)上的企業(yè)家經(jīng)濟所不同，國家主導(dǎo)的體制環(huán)境，社會主義的制度文化，決定了中國的企業(yè)家階層必須十分重視和國家、政策、社會、民眾之間的和諧。或者說，中國的企業(yè)家經(jīng)濟是一種“三明治結(jié)構(gòu)”，國家、社會、企業(yè)家融合在一起，只是在不同的所有制形態(tài)中的比重不同。

　　而從另一個視角，自2004年萬通集團董事長馮侖引入國有背景的天津泰達(dá)作為大股東，到5年后牛根生為蒙牛引入央企的血液，我們看到，在沒有特殊政策護佑的市場上拼搏的不少民企，基于種種深層次的生存與發(fā)展考慮，正主動讓“私有”色彩減退，“國家”色彩增加。我們希望這是有助于治理完善和資源優(yōu)化的善舉，而不是由于民企生存環(huán)境相對艱難、越辦越難、愈行愈艱而導(dǎo)致的無奈之舉。從這個意義上說，寧高寧和牛根生的握手只是一個開始。要證明這一交易的價值，證明這一交易具有在制度意義上的廣泛的可借鑒性，而不只是寧高寧個人企業(yè)家才能的產(chǎn)物，還需要時間來檢驗。

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