畢3年之力，農行于2008年10月至2009年1月僅用時3個月，完成國家注資、剝離不良資產等重大財務重組事項，并正式成立股份公司，完成了由國有獨資商業銀行向股份有限公司的跨越。

　　對于四大國有銀行中“包袱最重”的農行而言，任務并不輕松。特別是農行總行確立的現代化全能銀行戰略遠景目標的最終實現，需要各分行、支行，甚至于每位員工的不懈努力，但由于歷史原因，沉疴不能在短時期內盡去。

　　農行內蒙古分行曝出了多剝不良貸款、虛增費用等諸多內部治理問題。這表明，股份制改革尚未從根本上觸動和扭轉農行基層分支行領導和員工的工作態度和習慣，農行的現代化銀行之路任重而道遠。

　　與農行2008年業績相比，其高達75%的成本收入比在四大行高居首位，工行、建行、中行分別為53%、55%、62%，而且農行營業外支出為25.35億元，也是四大行中最高的。雖然農行的經營成本高有一定的歷史原因，也與其下屬分支行的費用開支大有較大關系，尤其是“小金庫”和虛列成本等問題在一些基層分支行仍然存在。

　　或許，農行內蒙古分行暴露出的問題只是農行系統內的個案，但仍應成為農行新征途上的警示標。

　　重慶  童江

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