當一些美國人開始呼喚貿易保護主義，我們如果以經濟民族主義跟著瞎摻和，那是蠢人之所為，搬起石頭砸自己。中國經濟這30年的發展，深深得益于全球的開放經濟。在這個時候動搖，以保護民族品牌之名，行排斥外資之實，將是十分健忘和短視的。

　　滕斌圣/文

　　可口可樂對匯源果汁的收購要約，3月底就要到期了，如果商務部的反壟斷審查到時候還沒有明確的結論，這樁買賣看來就得黃。這幾個月來，凡有人問我對此事的看法，無論課上課下，我都表示謹慎悲觀。

　　原因很簡單，徐工的前車之鑒就在眼前，盡管凱雷把股權投資比例節節下調，從85%到50%到45%，2005年10月簽的收購協議始終無法獲得監管部門的首肯，最終在2008年7月協議過期，自動失效。巧妙的是，監管部門從未正式裁決，僅僅用一個“拖”字訣，就把一場公關危機消弭于無形中。之所以這樣做，是因為正式反對會有損我國投資環境的形象，而批準又無法面對蓬勃的民族主義情緒。賤賣國有資產的潛在罪名，聚焦在鎂光燈下，誰敢拍板？

　　匯源不是國有資產，但我并不因此而樂觀，因為經濟民族主義的浪潮席卷之下，資產性質不再重要。有人曾指出，匯源、蒙牛等企業，有的完全在境外上市，股東主要是老外，有的在境外注冊，其實都不算十足的中國企業，但這種差別太細微了，不妨聚齊在“民族名牌”大旗之下。

　　民族品牌的確切定義雖然不一，但大體是指在中國市場成長起來的本土品牌，雖然背后的資本支持可能來自海外。這樣的品牌，這些年落入外資手里的，總量不算多影響不算小，如美加凈牙膏、活力28、南孚電池、小護士、樂百氏、大寶、德力西、蘇泊爾等。由于這些收購多集中在消費品領域，具體形態雖然林林總總，外資的戰略思維卻基本一致：第一，利用本土品牌的豐富渠道資源，推動自有品牌的銷售；第二，以本土品牌占領中低端市場，與自有品牌的高端市場形成互補，這樣不但做大規模，同時壓縮本土品牌的生存空間，并消除其由低端進入高端的潛在威脅。

　　所以，與普遍的看法不同，上述品牌真正稱得上“消亡”的，恐怕只有活力28等少數，至于小護士、南孚、蘇泊爾等，雖然發展的空間減少(如不再出口)，但品牌在相當長時間內，并沒有被“斬首”之虞，因為這并不符合外資的根本利益。不管是南孚電池之于吉列，小護士、羽西之于歐萊雅，其本意都是以本土品牌來對自有品牌做有益的補充，是其新跨國戰略(transnational strategy)的重要部分。

　　這個戰略的要點是不再追求以同一模式、同一品牌、同一產品去奪取全球市場，在主打全球品牌(如吉列的金霸王電池，可口可樂的美汁源)之余，以靈活的品牌產品策略滿足當地市場的需求(如中端的南孚電池，匯源果汁)。這個戰略在中國的運用，是多年來跨國公司與本土品牌廝殺競爭后的覺悟，代表一種新的競爭模式和趨勢。而執行此戰略最堅決，也最受爭議的，則是達能。眾所周知，達能除了收購深圳益力、樂百氏、正廣和，還入股匯源、光明，與娃哈哈合資，其觸角無所不至，幾乎囊括了中國飲料業的半壁江山。

　　面對達能所代表的外資并購戰，不少人如臨大敵，主張用硬碰硬的陣地戰，御敵于國門之外，寸土必爭，堅決不賣，賣了也不批。此論可以商榷。第一，既然“新跨國戰略”講究全球品牌與本土品牌的有機互補，民族品牌就沒有真正的消亡，只是換了一種方式存在，換了所有者，而這與中國公司在海外整體上市又有什么區別呢？

　　第二，中國市場不同于發達國家，還是一個高速發展，群雄并起的環境。不少品牌，倚靠一招二式，猛然崛起，迅速成為行業領先者，比如盛大、蒙牛、淘寶、分眾、賽維(光伏)等，其興也勃焉，說明我們還完全處在一個創造品牌，而不是墨守品牌的階段。而史玉柱的點石成金，從腦白金到網游到黃金酒，所向披靡，更說明中國市場還在動蕩發展期，品牌的含金量普遍不高，打造一個新品牌的成本也不太高。

　　在這樣的市場，去奢談什么寸土必爭的品牌“陣地戰”，就如同是教條主義者博古和李德指揮的中央蘇區第五次反圍剿，只看重一城一地的得失，卻不能跳出圈外想問題，是很不明智的。正確的戰略，不妨是品牌游擊戰，在適當的時機，如果價格合適，可以考慮出手，而不是在任何時候都死守品牌不放。

　　如果出售，充分利用中國市場的廣度，打造品牌相對容易的特點，在合約允許時，可以像宗慶后那樣用新的品牌(如爽歪歪)另起爐灶，殺個回馬槍；也可以像朱新禮計劃的那樣，殺向更能控制的上游果園，利用微笑曲線占得博弈上風；游擊得更遠的，可以像樂百氏的何伯權，成為天使投資人，扶持一批中國品牌成長壯大。

　　極端一點講，中國企業若能不斷創造品牌，哪怕跨國公司不斷來收購，也是另一個意義上的“中國創造”，算不算是一個良性循環？是否比賣8億件襯衫換一架波音飛機高明？不是有那么句順口溜，“三流企業賣產品，二流企業賣技術，一流企業賣標準”。暫時賣不了標準或技術的中國企業，靠出售品牌，能不能跑步進入2.5流？

　　在美國，就有一些人，熟知思科的高度并購戰略，專門成立公司開發與思科公司互補的產品和技術，一來二去賣給思科，幾年就得個好價錢，回頭再成立個公司去賣，正所謂“野火燒不盡，春風吹又生”！這算是一個極端的例子。

　　同理，當中國企業積累了豐富的品牌創造經驗，并吸收了大量的外資，中國品牌的戰略防御會逐漸進入戰略相持，直至戰略反攻。雖然在某些行業這一轉變初見端倪，但對大局，我們要有耐心和判斷的能力。

　　當然，我絕非主張不分青紅皂白地出售民族品牌，我是反對不分青紅皂白地棒喝外資并購。企業家都知道，把一個企業賣出“好價錢”，絕非易事，所以不用擔心外資會把民族品牌都買光了。達能多年來與光明、娃哈哈的控制與反控制之爭充分說明，中國企業家對自己企業的“真正價值”，看得比任何人都清楚，跨國公司要來個一鍋端，代價太高了。更何況我們的反壟斷法新鮮出爐，從法律上杜絕了外資買斷多數中國品牌的可能。

　　眼下的競爭形勢，一些外資就好像解放戰爭時的國民黨，將“全面進攻”轉變為“重點進攻”，放棄了以自有品牌一統中國的念頭，轉而去獲取對方若干要地。在這種情況下，將計就計，適當使用游擊戰，大踏步進退，去消耗對方的有生力量，將是中國企業的最終取勝之道。

　　在當前的金融危機下，尤其如此。當一些美國人開始呼喚貿易保護主義，我們如果以經濟民族主義跟著瞎摻和，那是蠢人之所為，搬起石頭砸自己。中國經濟這30年的發展，深深得益于全球的開放經濟。在這個時候動搖，以保護民族品牌之名，行排斥外資之實，將是十分健忘和短視的。

　　(作者系長江商學院戰略學教授)

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