提要

　　旅游業發達的泰國，1997年金融危機之后，其零售業競爭也變成了世界級的，但所有強龍都壓不過一條地頭蛇，它就是中央零售，一家華裔創造的零售業奇跡。

　　引言

　　中央零售不學美國的減法，我們要做加法------鄭昌

　　抽言

　　1997年金融危機橫掃泰國時，中央零售手中反而有大量現金，趁機以低價購入不少企業，成為泰國商業史上反周期擴張的典范之一。

　　2008年10月、11月，中國大型零售企業的銷售額增幅都出現兩位數的下降，但就在中國本土零售企業倍感困難的時期，一家外資零售業看到了大肆擴張的機會。

　　2008年12月，泰國第一大零售企業中央零售(Central Retail)CEO鄭昌宣布，要大舉進軍中國市場：中央零售集團將在杭州的萬象城投資1億元人民幣建設中國第一家“尚泰”百貨門店，預計2010年3月開張。

　　未來10年中，中央零售集團還將在中國15個城市以每年新開4到5家店的速度擴張到40家店的規模。

　　零售業是經濟的晴雨表，在全球都在為走出經濟危機而苦惱的時候，中央零售要大舉擴張，這步棋的背后該有什么樣背景？

　　零售世家

　　泰國固然是一個彈丸之地，但是依托泰國極為發達的旅游業，其現代零售業發展程度相當高(現代零售業占比例達到45%)，在亞洲首屈一指，堪稱東南亞第一。尤其是在1997年亞洲金融危機之后，跨國零售業者紛紛進入泰國市場，將泰國零售業打造成世界上競爭最激烈的幾個零售市場之一。

　　而在這個競爭激烈的市場稱王的正是中央零售集團，一個華裔家族企業。

　　上個世紀初，鄭氏祖先鄭心平遵循下南洋的當地傳統，從海南省文昌縣漂洋過海來到泰國討生活，成為岳父飲食店里的店員。1941年，經過一段時日的磨練，不愿在岳父這棵大樹底下乘涼的鄭心平，以向岳父挪借的300泰銖為本，在吞武里開辦了一家類似“提籃叫賣”的小雜貨店。懷抱“創建泰國最大百貨公司”夢想的鄭心平，給自己的小事業起名叫“誠生利”(keng seng lee)。

　　1947年之前，鄭心平的事業還是沒有什么起色。直到他將小店和家都搬到堪稱亞洲酒店之最的泰國東方酒店旁邊，并改名“中央貿易商店”之后，鄭心平開始走運了。

　　剛開始，小店只經營一些書報雜志，后來隨著生意愈益興旺，他就增加更多的商品種類。僅僅9年之后，鄭心平的長子Samri就實現了其父開百貨商店的愿望，在中國城開了泰國第一家百貨商店。

　　鄭心平有26個子女，長子Samri繼承了他的事業。

　　在Samri時期，中央零售實現了集團化經營：開了泰國第一家購物中心，在清邁開了第一家中央百貨公司，實現了省際擴張。到他1992年辭世的時候，中央零售集團已經成為泰國最大的集團公司之一。

　　如今，中央零售集團歸鄭心平的次子Vanchai領導，但是集團核心零售業務仍在長子Samri的兒子鄭昌的掌控之中。

　　Vanchai最大的功績是讓中央零售集團度過了亞洲金融危機。因為從1993年開始中央零售就進行了業務重整，將集團重心集中于零售業務，因此結余了大量現金；到1997年金融危機橫掃許多泰國企業時，中央零售卻在逆市擴張，還以低得多的價格將以前賣出去的Big C和 Tops超市買了回來，成為泰國商業史上又一家反周期擴張的典范。

　　作為家族企業，中央零售集團將零售深入了血液。每一代鄭家人均從小進入家族企業，從底層做起。現在，鄭氏家族200多人，有50多人在企業中任職。

　　零售鏈條思維

　　在60年的成長中，中央零售在獨特的生存軌跡中積蓄了豐富的戰略資產。

　　在早期百貨商店經營中，因為看到泰國百姓喜歡品牌洋貨，加上泰國擁有的旅游優勢，中央零售形成了洋貨的競爭優勢：為了最大限度地降低經營“洋貨”的各種成本，“中央洋行集團”曲徑通幽地建立起一系列世界名牌合資生產企業，專門制造泰國消費者愛不釋手的阿迪達斯運動鞋，玲勒牌、李氏牌牛仔褲，李·古柏、約翰·亨利、視基、梅登風、里濃、因菲尼蒂等名牌服飾。

　　“自產自銷”的鏈條思維給中央零售帶來了很大超值效應，不僅實現了一體化集成，節約了采購成本，還增加了靈活性，降低了完全采用歐美百貨業采購模式帶來的高風險。順著經營洋貨的鏈條，中央零售還發展出超過4000名穩定的品質供應商，他們與中央零售有幾十年的合作經驗。

　　1997年危機之后，現代零售業潮流掃蕩亞洲，泰國首當其沖，傳統的百貨經營模式在寒風中掙扎求存，許多泰國中小本土零售商處境十分艱難。僅在2000-2001年，就有近一半的泰國本土百貨店關閉，將近一半的泰國本土超市也被迫關門。

　　就是在這種血腥的競爭當中，中央零售成為了泰國零售業之首，占絕了泰國零售業30%的市場份額。

　　中央零售制勝的秘訣就是做加法，做鏈條，而這正是中央零售新掌門人鄭昌的天才戰略。

　　1964年出生的鄭昌擁有美國哥倫比亞大學金融MBA學位，在花旗銀行和梅西百貨工作10年之后， 1989年他選擇了回到曼谷進入家族企業。鄭昌發現，傳統百貨零售業務沒有前途，百貨業務必須靠近時尚，但時尚排斥書籍、電子產品等，有違百貨的大而全戰略。

　　美國百貨零售業解決這一問題的途徑是做減法，即砍掉自己不擅長的部門業務，將日用品、書籍、電子產品、家裝等部門分化為專業零售連鎖店，成為“品類殺手”。但“大而全”是中央零售一貫的優勢，戰略相關者還有公司60年來形成的供應商團隊。

　　鄭昌認為，中央零售不能簡單照搬美國經驗，恰恰相反，中央零售應該做加法，繼續延伸鏈條。他說：“我們不會砍掉這些部門的業務，我們必須把它們做得更好，做得更大。”

　　1993年，鄭昌成立泰國第一家超級購物中心Big C Supercenter，滿足了大量中低收入水平人群的需求，取得巨大成功，Big C在3年內，迅速擴張到20家店。1996年，鄭昌成功地將中央零售和新加坡著名百貨零售企業Robinson合并，建立了中央零售公司(CRC)。鄭昌還與一些全球零售公司洽談，如Casino，皇家Ahold，家樂福，屈臣氏，Marks & Spencer，為Central建立了許多合作伙伴關系，通過取得泰國代理權以及合資經營，中央零售得以進入以前不熟悉的專業零售領域，吸取“品類殺手”的經營經驗。

　　1996年，中央零售開了第一家“品類殺手”門店：Office Depot。這種“店中店”戰略很奏效，幫助中央零售在外資零售巨頭的進攻下占領了市場份額。現在，中央零售集團在泰國擁有400多家門店，450多家飯店以及超過10家購物中心，年銷售額超過30億美元。中央零售旗下的家電和電子產品零售品牌Powerbuy，已經擁有3億美元銷售額，60余家門店；運動產品零售品牌Supersports，已經開設40多家門店，是泰國第一。2005年，中央零售成為五家獲得亞洲零售“冠軍中的冠軍”獎項的零售企業之一。

　　如同搭建一個矩陣結構，中央零售的部門細分品牌建設和連鎖經營加法戰略，不僅獲得了“品類殺手”獨特的規模經濟優勢，還保持了傳統百貨零售業“一站式購齊”的競爭優勢，實現了范圍經濟。

　　在專業零售品牌上，中央零售還因地制宜地進行各種創新，針對顧客需求創造出新的連鎖品牌，如FoodLoft。

　　每當中央零售擴張到一個地方，跟過去的往往是一個艦隊的專業零售品牌。所以，當中央零售選址杭州的時候，不僅僅是又一個外資百貨公司進入中國二線城市那么簡單。杭州與中央零售的本土泰國一樣，是一個旅游業發達的城市，收入水平足以支撐一個高檔百貨加上一系列的專業零售店。

　　中央零售就要來了，但它面臨的對手將不僅有杭州大廈，還有國美、東方家園。

　　中央零售旗下品牌一覽：

　　Powerbuy：電子產品零售，40家門店；

　　Office Depot：美國Office Depot在泰國的特許經營網絡；

　　B2S：文具、書籍、雜志、音樂連鎖專賣店；

　　Supersports：運動用品專賣店；

　　Homeworks：建筑材料和家裝專賣店；

　　Tops Supermarket：美國頂頂鮮食品超市連鎖品牌在泰國的特許經營門店；

　　ZEN：中央零售的高檔時尚百貨品牌，1990年建立；

　　BigC：超大型自助商場，與法國Casino集團合資；

　　屈臣氏：香港屈臣氏在泰國的特許經營門店；

　　Mark & Spencer：英國M&S在泰國的特許經營門店；

　　KFC、Pizza Hut：美國KFC，Pizza Hut在泰國的特許經營門店；

　　FoodLoft,：泰國第一家高檔的開放式餐廳連鎖；

    新浪聲明：此消息系轉載自新浪合作媒體，新浪網登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內容僅供參考，不構成投資建議。投資者據此操作，風險自擔。