豐田宣布公司自“二戰(zhàn)”后首次虧損，并開始在今年1月實(shí)行減薪和減產(chǎn)措施。這一切讓人們擔(dān)心起了這家全球最大汽車公司的未來。不過事實(shí)遠(yuǎn)不像聽上去的那么悲觀

　　□ 記者 周燁彬

　　2月，洛杉磯長灘港格外擁擠。豐田汽車將普銳斯(Prius)油電混合動(dòng)力車和雷克薩斯(Lexus)IS250等各式車輛整整齊齊排列在一片廣袤的建筑工地上，等待可能的經(jīng)銷商和買主。車身反射的太陽光刺痛了經(jīng)銷商的眼——他們并不愿意接受新車，庫存都已經(jīng)夠讓人惱火了。

　　《絕望主婦》中l(wèi)ynette賣車時(shí)說：“在經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候，人們是不需要披薩和跑車的。”是的，當(dāng)人們更多考慮捂緊錢包時(shí)，汽車商的日子很難過。2月6日，因?yàn)殇N售不暢，豐田再次調(diào)低業(yè)績預(yù)期，預(yù)期虧損額將增至3500億日元。在此之前，因?yàn)槿赵獏R率問題、原材料和石油價(jià)格上漲，豐田已經(jīng)兩次下調(diào)贏利預(yù)期。

　　全球化代價(jià)

　　短短四個(gè)月內(nèi)3次下降贏利預(yù)期，這在豐田汽車歷史上是破紀(jì)錄的。豐田社長渡邊捷昭在記者招待會(huì)上感嘆到：“這是我們從來沒有遇到過的危機(jī)，歷史上最大的危機(jī)。嚴(yán)峻的狀況正以超乎預(yù)計(jì)的速度擴(kuò)大。”

　　10年的亞洲金融危機(jī)，豐田也遇到了危機(jī)。“但當(dāng)時(shí)美國、歐洲市場都是好的，豐田能通過擴(kuò)大出口、減少成本挺過來。這次不同了，所有市場都萎縮了。”東京大學(xué)高級(jí)科技研究中心Kazuyuki Motohashi教授告訴《商務(wù)周刊》。

　　事態(tài)轉(zhuǎn)變太快。2007年豐田汽車剛剛創(chuàng)下了歷史最高2.62億美元的凈利潤，連續(xù)9年給股東提高紅利。但2008年，從通用汽車手中奪下世界最大汽車公司寶座的豐田就不得不面對(duì)自1938年以來首次年度營運(yùn)虧損。

　　事實(shí)上，從2007財(cái)年(2007年4月—2008年3月)的財(cái)報(bào)中，渡邊捷昭已經(jīng)看出了汽車產(chǎn)業(yè)受危機(jī)影響的跡象。當(dāng)年日本市場對(duì)豐田的需求同比下滑了3.7%；歐洲的銷售額主要來自受惠于油價(jià)高漲的俄羅斯；而美國市場的金融危機(jī)在下半財(cái)年開始影響到豐田，只是由于上半財(cái)年業(yè)績的支撐，才勉強(qiáng)保持住銷售增長的趨勢。

　　在總結(jié)2008財(cái)年業(yè)績時(shí)，渡邊捷昭把成績歸入地域性的平衡：美國和歐洲銷量略微增長的情況下，通過新興市場和資源豐富型經(jīng)濟(jì)體的高銷售額，彌補(bǔ)了豐田在日本本土的銷售下滑。為鼓勵(lì)士氣，渡邊捷昭說到：“只有經(jīng)過疾風(fēng)洗禮的草，才能成為最堅(jiān)韌的草。”他特地強(qiáng)調(diào)了在這些市場的規(guī)劃：2008年5月在中國大量投產(chǎn)Yaris(雅力士)；在印度增加一家年產(chǎn)10萬輛的車廠；精確中東地區(qū)客戶的需求；積極促進(jìn)中南美洲市場的發(fā)展。

　　這些新興地區(qū)也的確沒有辜負(fù)渡邊捷昭的期望。2008年前三季度，中國市場售出58.5萬輛豐田車，累計(jì)銷售比去年同期增長17%。但不同于日本本土、美國和歐洲成熟市場的“百萬”單位，豐田在這些市場的銷售額只是以“十萬”為單位，遠(yuǎn)遠(yuǎn)彌補(bǔ)不了三大主力市場銷售額的同時(shí)下滑。中國社會(huì)科學(xué)院國際經(jīng)濟(jì)與政治研究所楊林研究員對(duì)《商務(wù)周刊》強(qiáng)調(diào)：“豐田的優(yōu)勢在中排量車，但金融危機(jī)導(dǎo)致歐美市場轉(zhuǎn)向小排量車。”

　　“近些年來，為滿足市場的需求，豐田一直在擴(kuò)張全球的基礎(chǔ)設(shè)施和生產(chǎn)能力，這都使得他在金融危機(jī)面前處于不利位置。”Kazuyuki Motohashi教授解釋到，“豐田認(rèn)為世界汽車需求將不斷擴(kuò)大，因此過度擴(kuò)大了生產(chǎn)能力，攤子鋪得越大，損失也越大。豐田的車型是本田的兩倍，公司的強(qiáng)項(xiàng)如今因固定開支居高不下而成為了沉重負(fù)擔(dān)。”

　　“豐田是時(shí)候精簡結(jié)構(gòu)了。”他說。

　　大政奉還

　　1月20日，豐田召開媒體見面會(huì)，證實(shí)了此前猜測：52歲的豐田章男將會(huì)在2009年6月的股東會(huì)議后正式出任豐田社長。這是豐田家族在14年后重掌權(quán)杖。日本媒體紛紛以“大政奉還”來形容這一權(quán)力交接。“大政奉還”是指1867年第15代將軍德川慶喜把政權(quán)還給了天皇，標(biāo)志著持續(xù)260多年的德川幕府統(tǒng)治結(jié)束。

　　豐田章男是豐田公司創(chuàng)始人豐田喜一郎的孫子。在美國接受教育、愛好賽車的豐田章男進(jìn)入豐田公司后，建立了針對(duì)日本汽車愛好者的銷售網(wǎng)站Gazoo.com，目前負(fù)責(zé)日本國內(nèi)的銷售和中國分部的運(yùn)營。

　　“出生在豐田家族并不是我能夠選擇的。但我會(huì)做到豐田章男的最好，全力以赴做好豐田社長應(yīng)該做的工作。”豐田章男在見面會(huì)上強(qiáng)調(diào)，“我希望做一個(gè)親臨一線的社長，要與銷售、生產(chǎn)一線者共同應(yīng)對(duì)困難。”同時(shí)，豐田章男也表示會(huì)堅(jiān)持公司的核心信條，比如繼續(xù)“豐田生產(chǎn)方式”。

　　在這次見面會(huì)上，豐田前任社長、現(xiàn)任會(huì)長的張富士夫和即將調(diào)任副會(huì)長的渡邊捷昭也齊聚一堂。張富士夫因不斷完善和積極推廣“豐田生產(chǎn)方式”而廣受贊譽(yù)，而作為著名的“成本殺手”，渡邊捷昭在亞洲金融危機(jī)后，在不減少人力成本的前提下，推動(dòng)豐田執(zhí)行CCC21計(jì)劃(即面向21世紀(jì)的成本競爭計(jì)劃)。過去10年，豐田的零部件采購成本大約節(jié)省了100億美元，采購范圍也擴(kuò)大到日本以外的供應(yīng)商。此后，渡邊捷昭又提出“價(jià)值創(chuàng)新”(VI)計(jì)劃，要求工程師和供應(yīng)商回到汽車開發(fā)的基本層面去尋求節(jié)約成本的新思路——即“擰干毛巾上的最后一滴水”。

　　長久以來，張富士夫的“豐田生產(chǎn)方式”帶來了豐田的高效率；渡邊捷昭的CCC21和VI計(jì)劃把豐田的成本控制在最低水平。而豐田章男的道路恐怕得從“不再建設(shè)新的工廠，不再擴(kuò)大產(chǎn)品的生產(chǎn)線，盡量利用好現(xiàn)有的生產(chǎn)能力。建設(shè)一個(gè)更加強(qiáng)調(diào)開發(fā)、產(chǎn)品和銷售運(yùn)營的結(jié)構(gòu)”開始。

　　“我們正在危機(jī)之中，我們需要一個(gè)新的觀念，新的能力。快速轉(zhuǎn)變的銷售環(huán)境需要更加大膽的改革和新的視野，豐田章男擁有所必需的一切能力。”渡邊捷昭說。

　　見面會(huì)結(jié)束時(shí)，豐田的前后三任社長都站了起來，中間的豐田章男伸出右手，左邊的張富士夫把自己的手放在他手上，右邊的渡邊捷昭也將手放上去，豐田章男再用左手緊緊握住前二任社長的手。豐田三巨頭共同發(fā)力的時(shí)間到了。消息發(fā)布后，豐田的股票上升了2.3%。

　　豐田的潛力

　　豐田希望依靠創(chuàng)始家族的凝聚力擺脫困境。營銷出身的豐田章男代替擅長控制成本的渡邊捷昭，意味著豐田將更加強(qiáng)調(diào)銷售的力度。實(shí)際上，2008年12月26日，豐田的結(jié)構(gòu)重組計(jì)劃已經(jīng)顯示出在銷售和客戶關(guān)系層面的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移——通過對(duì)全球外部事務(wù)部門和公共關(guān)系部門的整合，讓兩個(gè)部門更加緊密合作；將歐洲部和非洲部重組成為歐非洲項(xiàng)目部和歐非洲市場部；將“持續(xù)發(fā)展支持部門”(Kaizen Development&Support Division)改為豐田銷售部門(Toyota Sales Logistics Division)。

　　與豐田章男“親臨一線”的宣言呼應(yīng)的是，此前渡邊捷昭也在多種場合強(qiáng)調(diào)回到生產(chǎn)第一線以面對(duì)困境。豐田中國對(duì)《商務(wù)周刊》說：“現(xiàn)在，豐田上下一心，以‘回歸到基本’為原則，把經(jīng)銷商，總經(jīng)銷商還有廠家作為一個(gè)整個(gè)，開展各項(xiàng)活動(dòng)。”不同于歐美這些傳統(tǒng)汽車王國的精英文化，豐田很重視第一線工人的價(jià)值，并且為企業(yè)員工提供長期穩(wěn)定的就業(yè)保障。渡邊捷昭宣稱“會(huì)盡一切可能保持雇傭，不裁員”，豐田章男也表示會(huì)繼續(xù)穩(wěn)定就業(yè)。他說“當(dāng)一個(gè)人為你工作時(shí)，至少應(yīng)該讓他覺得幸福。公司應(yīng)該就像個(gè)大家庭一樣。”

　　為減少成本，豐田將在3月底前解雇5800名非正式員工。但對(duì)于正式員工，豐田計(jì)劃采取工作分?jǐn)傊疲�即減少員工人均工資與工作時(shí)間以避免裁員。渡邊捷昭指出，這些長期的雇傭方式能夠使公司在面對(duì)困境時(shí)不受股市波動(dòng)的影響，員工職業(yè)培訓(xùn)、內(nèi)部輪換等等政策的實(shí)施更加提高了員工的忠誠度和積極性。

　　在2009年前三個(gè)月，豐田安排了14個(gè)停工日，日產(chǎn)量也下調(diào)至去年的一半左右。豐田希望通過這些減產(chǎn)措施，在4月底前完成庫存調(diào)整，從5月起增加產(chǎn)量。1月19日，豐田汽車在日本本土推出了旗下高級(jí)品牌“雷克薩斯”的運(yùn)動(dòng)型多功能車(SUV)“RX350”。這是豐田首次在日本國內(nèi)推出雷克薩斯SUV車。2月份，RX系列車的訂單數(shù)量達(dá)到了約2500倆，超過計(jì)劃月銷量650輛近三倍。接下來，豐田將更加重視根據(jù)各個(gè)市場的需求推出相應(yīng)的強(qiáng)勢車型。

　　與此同時(shí)，豐田決定加大環(huán)境友好型車型的開發(fā)，比如混合動(dòng)力車。在2008年6月前，普銳斯的累計(jì)銷售量已經(jīng)達(dá)到了150萬輛。2008年底的結(jié)構(gòu)重組中，豐田新成立了一個(gè)質(zhì)量監(jiān)督部門，加強(qiáng)混合動(dòng)力車的質(zhì)量管理。“我們會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)展豐田混合動(dòng)力車的產(chǎn)業(yè)線，爭取在2010年前實(shí)現(xiàn)年銷售量過百萬。同時(shí)，我們也會(huì)盡量改善混合動(dòng)力車的表現(xiàn)和效率，努力創(chuàng)造更輕更簡潔的車。”渡邊捷昭說，“我們的目標(biāo)是，2020年前所有的車都裝上混合動(dòng)力系統(tǒng)。”

　　對(duì)此，楊林的判斷是：“危機(jī)后，混合動(dòng)力車會(huì)成為一個(gè)新的增長熱點(diǎn)。而豐田是最早實(shí)踐混合動(dòng)力車產(chǎn)業(yè)化的廠商，普銳斯在日本市場上市已經(jīng)有十多年的歷史了，在這方面的技術(shù)是非常成熟的。”

　　在太平洋彼岸的通用、克萊斯勒苦苦向奧巴馬政府要錢之時(shí)，渡邊捷昭表示：“無論是本土還是海外，我們都沒有想過求助于政府。這就是豐田和美國汽車公司的差別。”

　　“美國汽車公司面臨的環(huán)境很惡劣，汽車賣不出去，金融體系又很脆弱，這會(huì)直接影響到研發(fā)、生產(chǎn)等很多方面。而豐田的根基非常牢固，目前面臨的主要是銷售問題。”Kazuyuki Motohashi教授預(yù)測到，“只要度過眼前的市場困境，過個(gè)兩三年，豐田會(huì)超過日本國內(nèi)汽車公司和美國汽車公司很多，并與之形成很大的差距。”

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