看似十分八卦的“游戲”舊聞，卻使人對13年來走馬觀花換過七任總裁的伊萊克斯充滿了不解

　　文/于清教

　　13年前的中國家電市場到處充滿了商機和誘惑，伊萊克斯跑到中國來“淘金”，其首先進入的領域是電冰箱。在初期取得一些成績后，伊萊克斯逐漸開始多元化布局，涉足空調、洗衣機、廚電、小家電等，但由于種種原因除了最初的冰箱產品之外其他產品均未成功。業績不好就換人，伊萊克斯不僅鬧上了比中國公司還頻繁的“總裁荒”，而且未來福兮禍兮，古尼拉看不懂。而今，漢斯・斯特伯格對中國市場的自信和權力上的發號施令似乎已失效，因為伊萊克斯中國的表現令他十分頭疼。

　　“總裁荒”背后

　　伊萊克斯中國已7次換帥，梳理其7任總裁在任施政業績和總部策略，向來以國際化、本土化敏銳思維著稱的伊萊克斯卻頻犯不少低級錯誤，教訓可謂慘痛，這不禁引發我們深思。

　　劉小明血腥拼殺

　　1997年伊萊克斯第一任中國區總裁劉小明走馬上任，這位由原百事可樂中國區總裁位置被高薪挖角擔綱的人物，為了盡最大可能增加市場份額，贏得業績，不惜放棄伊萊克斯的歐洲血統，降低身價專攻中低端市場。此后，伊萊克斯兼并南京伯樂電冰箱，又吞下東寶空調。后隨國內空調品牌的快速崛起，伊萊克斯卻因質量投訴頻頻而被迫退市。自視深諳中國本土化的劉小明在文化和市場策略等方面與伊萊克斯總部的沖突不斷升級而終至下崗。業內人士分析，伊萊克斯的品牌形象下滑或許是劉小明下崗的直接原因。

　　唐佳敦流程治理

　　唐佳敦一上來便試圖以“3P”策略重塑伊萊克斯的形象。唐的貢獻在于對戰略和流程的治理，他首先明確了伊萊克斯中國的重點應集中在冰箱、洗衣機、廚用電器、空調；其二是灌輸伊萊克斯總部的流程策略；其三，唐佳敦已認識到只有盡可能給中國管理層、員工機會，才能利用伊萊克斯所具有的成熟經驗來培訓中國員工。

　　唐執掌帥印后，果斷停產很多低端機型，推出價位更高的新產品，以回歸伊萊克斯的高端品牌形象。唐在中國投資建設了超過1000家零售終端形象店，放棄了一直虧損的空調業務，把精力轉移到冰箱、洗衣機和廚衛電器業務上。

　　應該說唐的戰略扭轉了急速擴張和過度本土化的劉小明時代犯下的錯誤，但2003年到2005年中國家電市場發展已到巔峰，內資家電品牌崛起，市場競爭異常激烈。兩年多來，唐佳敦并沒有如期創造出“市場神話”，除廚房電器稍有突破外，伊萊克斯在中國的兩大主打產品——冰箱的市場份額已落后于西門子，空調則徹底退出了中國市場。

　　薛佳玲扭虧為盈的希望破滅

　　2005年10月下旬，伊萊克斯再次換人，白樺志次入主兼任中國區總裁。彼時中國家電市場開始進入衰退期，履職半年多的白樺志并無大的作為，僅僅是“穩定江山”而已。2006年3月，伊萊克斯第五任總裁——原飛利浦消費電子中國副總裁兼彩電事業部總經理薛佳玲又正式上任。伊萊克斯選擇薛佳玲，一是看中其豐富的中國市場營銷經驗，二是薛在飛利浦時曾成功將其彩電高端產品路線執行到位，三是薛曾與國內彩電巨頭TCL聯手進行二三線渠道合作，降低了營運成本，并為飛利浦全力拓展一級市場和高端產品領域贏得了時間與成本。

　　實際上，薛佳玲上任時更多是肩負著伊萊克斯總部對中國市場實現扭虧為盈的重擔，但在頻繁的人事更迭之后，團隊建設對于薛而言壓力空前。產品上的反復無常，品牌定位上的尷尬，和總部戰略上的飄忽不定，一系列現實問題讓薛佳玲短期扭轉困難無疑是一步登天。

　　李艷重回劉小明思維

　　2008年2月，跟隨古尼拉從索愛出走的原索尼愛立信(中國)公司副總裁李艷上任。李艷提出“應致力于鞏固、提升伊萊克斯的高端品牌形象，但并不意味著要放棄中低端市場的策略”，實際上又回到了劉小明時代的思維，看來伊萊克斯已被中國家電市場“你死我活”的競爭思維同化。

　　7任總裁來來往往如走馬觀花，讓伊萊克斯越來越看不懂中國。實際上，除去中國家電市場本身的因素和環境變化，以及追求急功近利的股東價值，歸根結底還是人的原因。一方面，今日的中國家電市場已非昨日，高手云集，暴利時代逐漸終結；另一方面，總部對中國市場管理團隊缺乏應有的信任，不綜合考慮市場環境，而單純將業績下滑遷怒于“中國區總裁”，按照此邏輯思維，伊萊克斯難以找到能力挽狂瀾、適合“總部胃口”的中國區總裁。

　　尷尬困局真相

　　2009年2月4日，伊萊克斯在斯德哥爾摩宣布，2008年第4季度公司虧損高達4.74億瑞典克朗，全球計劃裁員3000人。古尼拉于2009年2月5日稱，伊萊克斯將全部退出中低端冰箱市場，包括生產中低端冰箱盈利能力低的長沙工廠也將在3月底前全面停產。古尼拉說，從2009年起，伊萊克斯在中國將重拾高端路線，主打高端廚電和高端冰箱、洗衣機。收縮中國戰線成為伊萊克斯的無奈選擇。

　　“定位之父”艾・里斯認為，市場越大，你的公司產品必須越專才行。顯然，伊萊克斯今天的困局，首先失誤于戰略定位上。產品上的反復無常讓伊萊克斯在進入中國市場初期就想“包攬”家電市場所有的蛋糕，結果產品從原來的中高端轉向與國內中低端的產品爭奪市場，不僅失去了其“高品質的血統”，也被三星、LG等迅速趕超。其二是品牌定位上的尷尬。產品多樣化容易導致品牌定位的復雜與尷尬，夾在“不倫不類”的定位中間，導致優勢競爭力缺乏，最終在顧客對比購買時處于劣勢地位。

　　寶潔、思科等一些全球化企業巨頭之所以能長袖善舞，是因為他們的“導航系統”發生了決定性的改變——員工們的行動和公司價值觀、標準形成了廣泛的共識。反觀伊萊克斯13年來走馬觀花式的頻繁換帥，至少說明在員工的價值取向上伊萊克斯沒有達成共識，這也進一步導致伊萊克斯對中國市場缺乏真正的了解，對中國本土人才缺乏真正的信任。

　　在經濟危機之下，倡導價值觀塑造，與員工、團隊抱團御寒，已成為許多公司的共同選擇。價值觀不是印在卡片上讓員工放在錢夾子里的東西，而是實實在在在員工內心深處培育的東西。以設計聞名并領先全球的伊萊克斯的價值觀在中國到今天也沒有得到真正執行，一遇到業績不行就換人，而沒有從根上查找原因。 業績下滑的背后，其實更多的是戰略上的“浮萍”做法和本土化過程中的自以為是。伊萊克斯中國要走出現在的困境，最重要的選擇是削減成本和非增值業務單元，加強對中國市場本土化的進程，專注于主營業務。

　　警惕國際化陷阱

　　伊萊克斯進入中國時，正是中國家電市場競爭白熱化的階段，家電市場的刀光劍影和連年混戰已使得家電企業個個傷痕累累，作為外來者，如無一技之長和獨特的核心能力，單憑和本土競爭對手相同的十八般武藝操練，最終只能是兩敗俱傷。中國企業走出去也是如此，不能憑借自己的慣性思維去運營國外市場，積極進行本土化，熟知本地文化和規則當成第一要務。

　　重述顧客心智戰略、產品回歸才是家電行業的未來發展趨勢，在“安全、品質——產品功能——品牌共鳴”的階梯上亦步亦趨而不是急功近利，不能跨越和顛倒層級，最終和顧客達成品牌共識，而不做“全能冠軍”或戰略上的“浮萍”搖擺。

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