作者： 周瑩

　　成立僅三年的ITAT已經擁有666家門店，營業面積100萬平方米，有效會員1500萬。快速而大規模的銷售渠道擴張，依靠的是同時占用上、下游的資源。向上，利用“賬期”滾存占用生產商的資金；向下，則利用會員制，在增加客戶粘性的同時又獲得了部分擴張資金。另一方面，供應鏈上的風險分散保證了低成本的擴張得以實現，繼而鞏固并加強對上游生產商的話語權。

　　值得關注的是，ITAT僅有“品牌旗號”卻無“品牌內容”，沒有足夠多特色突出的品牌或商品吸引消費者，再加上在選址上缺乏統一定位，ITAT如何維持其龐大連鎖系統的良性運轉，還需要時間去驗證。

　　服裝行業的生產過剩與企業自行構建渠道的高成本，使得品牌與渠道成為支撐服裝產業價值鏈的關鍵所在。以七匹狼(002029)為代表的傳統服裝企業從品牌著手，成功打造自有品牌之后，通過直營與加盟兩相結合的方式實現銷售規模的快速擴張。而以ITAT為代表的企業則采取了類似國美與蘇寧的方式，先打響渠道品牌，隨即向上下游分步拓展。兩種方式皆以品牌為立足之本，前者集品牌、生產、銷售、貿易于一體，形成各種價值鏈的組合，實現盈利模式的多樣化；而后者以營銷業務為核心，用龐大的銷售網絡形成對生產商的整合能力。

　　平均1.2天開一家店

　　ITAT集團為香港大型國際品牌服裝、百貨連鎖機構，門店囊括了鱷魚、李寧等百多個品牌，集男裝、女裝、童裝和鞋帽銷售于一體。2004年9月，ITAT開設了首家會員店，當年總共開設門店8家，實現銷售收入546萬元。截至2007年10月上旬，ITAT集團在短短三年時間里，已在全國范圍內開設了593家國際品牌服裝會員店、70家百貨會員俱樂部和3家Fashion ITAT(時尚店)，總營業面積達到100萬平方米，年銷售收入也成倍增長(圖1)。

　　在國內服裝行業產能嚴重過剩、品牌企業產品庫存嚴重的狀態下，ITAT的連鎖商業網絡為服裝企業搭建了一個專業化的銷售平臺。2006年11月份，美國著名投資基金藍山中國資本(Blue Ridge)向ITAT進行首次5000萬美元的戰略投資；2007年3月份，ITAT再次獲得全球最大投資銀行之一

摩根士丹利(Morgan Stanley)、藍山中國資本(Blue Ridge)及全球最大對沖基金之一Citadel7000萬美元的聯合投資，為其連鎖銷售網絡的快速擴張贏得了更充足的資金支持。按照ITAT的規劃，2007年第四季度將開設會員店211家，會員俱樂部45家，Fashion ITAT 9家，至年底門店數量達1000家，全國總營業面積達到160萬平方米。以此計算，從開設首家門店以來，ITAT以平均1.2天新開一家店面的速度快速擴張。

　　僅在2007年“五·一”黃金周期間，ITAT就在全國23個省、市開設了60家分店，其中會員店51家，百貨會員俱樂部9家，營業面積達13萬平方米。中秋至“十·一”黃金周期間，又開設了100家分店，其中32家為大型百貨會員俱樂部、65家為服裝會員店，3家為Fashion??ITAT。如此大手筆的擴張行為在全國零售行業相當罕見。事實情況是，自成立以來，ITAT的擴張速度一直就異常迅猛(表1)，2006年的門店數量幾乎是2005年門店數量的四倍，而截至2007年10上旬的全國門店數量也已經達到了2006年時的2.5倍。

　　開店迅速且集中度高成為了ITAT渠道擴張的重要特點，其依靠的則是同時占用上、下游的資源。向上，利用“賬期”滾存占用生產商的資金；向下，則巧用會員制增加擴張資金，保證客源。

　　上游 :占用生產商資金

　　對上游生產商，ITAT采取的第一步是掌握控制權。以先代理后收購的形式，擁有了法國國際商標集團(中國香港)有限公司和歐洲服裝集團(亞洲聯盟)有限公司100多個國際服裝品牌商標。擁有了商標(品牌)之后，再將產品外包出去，讓生產商進行貼牌生產，既提高了控制力，也減少了中間環節降低了成本。目前與ITAT合作的服裝生產商已經超過了700家。

　　而在結算方式上，ITAT采用了先拿貨后付款的“零貨款”方式。先拿貨后付款的實質就是利用“賬期”滾存占用生產商的資金，不僅以代銷制將庫存壓力、積壓資金壓力與物流配送等事宜均轉嫁給了生產商，更重要的是獲得了大規模擴張所需要的巨額資金。

　　根據行業經驗，經銷商通常要在服裝出廠價上加價30%，零售商場再加價30%，ITAT與生產商之間不存在中間環節，因此只存在著一次加價的因素。2005年ITAT的銷售收入為1.79億元，以30%的加價幅度倒推，其滾存占用生產商的資金就達到了約1.25億元。另一方面，資料顯示，海瀾之家的加盟費為200萬元，其中100萬為押金，另外100萬則為場租、裝修等啟動資金。如果假設ITAT開辦新門店的費用也為100萬元，粗略估計其2006年一年新增200家門店的總費用為2億元。很顯然，在風險投資于2006年底首次注入ITAT之前，生產商的貨款成為其渠道擴張的主要資金支持。并且，“零貨款”的實行也讓ITAT集中時段布點成為了可能。2007年五一期間，60家門店同時開張，如果以3年來平均200萬元左右的單店年銷售收入計算，ITAT成功占用了生產商8400萬元的貨款。用生產商資金支撐連鎖王國，這一點上ITAT的做法與國美和蘇寧的情況極為相似(詳見本刊2005年9月號《國美 蘇寧 類金融生存》)。

　　然而，與國美太過強勢而與生產商屢屢發生沖突不同的是，ITAT從一開始就十分注重維持與生產商的關系。在硬件設備上，通過安裝ERP系統使生產商及時了解商品銷售情況，既避免缺貨又方便提供點對點的配送，ITAT總部也可以借助ERP系統查詢到各門店的經營數據，并以OA系統保持與門店和生產商之間的溝通。紅極一時的西班牙時裝品牌Zara，其每個門店店長手中都有一部與總部直接聯網的PDA，以便隨時調貨調配。ITAT的IT系統與之頗有點異曲同工之妙，提高了整個連鎖網絡的運轉效率也降低了風險。

　　另外，從2007年1月份開始，ITAT根據供應商在各門店的銷售排名及商品動銷比，將供應商劃分為A級供應商和B級供應商。A級供應商的結款期為15天，B級供應商的結款期為30天，以利于生產商的實際行動增進產品的快速流轉，更重要的是防止因盤剝生產商過度而引發資金鏈斷裂的風險。

　　下游 : 會費支援擴張資金

　　作為服裝零售商， ITAT的另一特點是實行會員制營銷方式，ITAT門店里所有的標價都分為“零售價”和“會員價”，以低折扣來吸引會員。而會員級別的不同不會影響消費價格，主要區別在于他們享受的增值服務有所不同。例如百貨會員俱樂部內的“免費午餐”會員增值服務，消費者只要花50元，就能夠擁有3年的會員期，憑會員身份，每天中午12點到1點，都可以在俱樂部免費享用面點和茶、可樂、橙汁等飲料，并可獲得ITAT提供的包括服裝講座、服裝文化表演節目、專業形象指導等在內的其他免費增值服務。

　　折扣和會員增值服務，其目的都是為了增加會員的“粘性”，借以為企業帶來穩定的銷售收入。成立僅一年之后，ITAT就擁有有效會員98萬人，當年銷售收入有75%來自于會員的重復消費。經過網點的大規模復制與擴張，截至2007年10月上旬，ITAT的有效會員人數突破了1500萬，今年的目標是超過3000萬。滾雪球似增長的會員數量為ITAT的渠道擴張帶來了一筆不小的資金。

　　2005年8月，ITAT的有效會員人數為98萬人，即使全部按普通會員20元的會費計算(表2)，一次性收入就接近約2000萬元。按目前的會員人數計算，僅會費一項，ITAT就累計收入3億元，足以覆蓋150家新門店的開業成本(圖2)。

　　打造渠道品牌，實現規模化效應

　　從最初的國際品牌服裝會員店，到2006年開始建立的百貨會員俱樂部和最近推出的Fashion ITAT(時尚店)，ITAT游走于服裝業與零售業之間，在“ITAT”的大旗之下走出了一條專業服裝零售路線，在國內服裝市場上布下了一張強勢的連鎖商業網絡。正是這個“網絡”的力量使ITAT成功獲取對生產商的話語權，實現低成本的大規模擴張。

　　國泰君安分析師張偉文認為，類似七匹狼的品牌商獲利主要來自于品牌加價部分(圖3)。而ITAT作為品牌渠道，其收入的提高只有依靠大規模的擴張，渠道實力對ITAT而言顯得尤為重要。與高端服裝品牌30%-40%的利潤率相比，ITAT10%左右的利潤率相對較低，而迅速擴張的全國性銷售網絡不僅能實現規模經濟，也會讓其“品牌渠道”的價值水漲船高。

　　對這一點了然于心的ITAT，在品牌的打造與宣傳上自然是不遺于力，一方面以密集型的形象廣告進行市場培育，在中央電視臺各個頻道投放廣告，并大規模投放航空雜志廣告，以形象性廣告和促銷性廣告互相配合。而另一方面，從會員店到百貨會員俱樂部，ITAT都實行了統一的店面和員工形象，在樹立ITAT“貼近大眾的專業服裝零售商”形象的同時，也在生產商中樹立了服裝專業化零售渠道的形象。

　　與百貨商店結盟 : 品牌渠道的升級

　　在以會員店打響ITAT的渠道品牌之后，ITAT又以渠道的擴展來提升其渠道價值，建立了針對高端消費層的“ITAT百貨會員俱樂部”，與面向中端消費層的“ITAT國際品牌服裝會員店”相輔同時以FashionITAT涉足以國際化品牌女裝為主的時尚商品，以多層次的渠道布局吸引更多的生產商，增強控制力。

　　數據顯示，品牌服裝在進入商場時的“進場費”和以后的促銷等攤派費用按營業額倒扣流水比例平均在27-35%不等。寶姿(PORTS，00589.HK)的年報也顯示，2006年其聯營專柜和專賣店的租金占到了銷售額的25.06%。比較之下，ITAT提供的“零場租”使得服裝生產商可以低廉的成本進入了百貨商店，顯然十分有吸引力。在利潤分配上，生產商獲得54-60%的毛利分成，商場業主獲得10-15%，而ITAT獲得25-36%，較為固定的利潤分配使企業利潤率長期維持穩定，并且無需受租金及員工成本上漲壓力影響，降低了企業的運營風險(圖4)。華潤萬佳百貨有限公司、北京燕沙集團、易初蓮花購物中心、人人樂商業集團均成為了ITAT的戰略聯盟。此外，ITAT并不與百貨商場事先簽訂租賃合同，而是以每月15%的毛利分成抵扣場租，并且通過自行收銀，對每家ITAT分店的日銷售收入資金有絕對的掌控權，加速了現金流的周轉，增加了資金的利用效率。

　　除此以外，ITAT也準備借力商業地產，準備與深國投商用置業與新加坡嘉德置地集團系的沃爾瑪進行合作，進入其下屬24家沃爾瑪超市。通過多方位的整合，ITAT拓寬了渠道容量，提升了品牌渠道的價值，在減少中間流通環節和降低營運成本的同時，也借此鞏固甚至提升了自己對上游生產商的話語權。

　　從風險轉嫁生產商到擴展銷售渠道再到鎖定終端消費者，ITAT以品牌和渠道為兩個支點，在專業化服裝零售市場分得了一杯羹。存貨或固定商品成本，這兩個制約傳統零售商盈利能力的因素被ITAT巧妙化解，有效地控制了資金流，將運營成本和運營風險降到最低。在成功吸引風投之后，目前ITAT 正在積極謀劃2008年海外上市。

　　渠道價值幾何?

　　然而，與其他品牌服裝連鎖企業相比，ITAT最重要的軟肋之一就是其銷售的服裝品牌認知度較低，有“品牌旗號”卻無“品牌內容”。百余個收購而來的國際商標集團的品牌在國內缺乏知名度，沒有特色突出的品牌或商品吸引消費者。并且，由于其定位更大程度上是解決生產商的庫存問題，因此產品本身的吸引力非常有限，無法針對消費者喜好的變化及時調整商品的款式和數量。國家統計局的統計資料顯示，全國重點大型百貨商場(銷售的服裝主要是品牌服裝)2006 年服裝銷售收入比2005 年增長約20%，消費升級趨勢比較明顯。隨著居民可支配收入的增長，品牌服裝銷售的增長快速。ITAT進入百貨商場顯然順應了這一趨勢，但要想從中獲利，關鍵還在于提高服裝品牌自身的知名度，消費者最終還是會根據商品質量和品牌決定是否會買單，低價只是其中一個因素。

　　其次，盡管ITAT針對中高端市場分別開設了會員店和百貨會員俱樂部，但從所出售的商品來看，并沒有太明顯的差別。商品混雜且定位不明，無法形成對消費者的吸引力。再加上ITAT為了在與商場業主的分成中獲得更大的話事權，所以在選址上多選擇那些招商困難的商鋪，雖然一定程度上降低了成本支出，但這顯然嚴重影響了其店面的統一定位和形象，也無法保證店面開在客流量充足的商業地段。

　　根據我們的觀察，即使是ITAT在深圳家樂福和地王大廈的門店，雖然處于人流比較集中的商圈，但每天的客流依然十分有限。根據ITAT的規劃，截至2007年年底，門店總數將達到1000家，有效會員3000萬，四年時間平均每家門店累積擁有3萬會員。與之對比，成立于1999年11月的深圳太陽百貨，地處東門旺地，截至2007年年中也僅只有11萬名VIP會員，會員消費總額占到商場總銷售量的三成左右。商品定位不清、門店位置不佳的ITAT究竟是依靠什么吸引了如此多的有效會員，并且會員消費占據了總銷售的70%？業內人士指出，會員折扣業態的購物商場一般都設于地價、租金便宜的城鄉結合部，而非市中心，這就限制了商圈的輻射半徑，因此，會員制的作用非常有限。麥德龍攜會員制踏上中國本土化征途，卻因會員制“水土不服”而導致銷售業績下滑。與絕大多數的百貨業連鎖購物滿一定金額即可免費辦理會員卡相比，ITAT僅在有限的促銷場合發放一年期的會員卡，其余等級會員均需交費參與。面對不知名的品牌，較為低檔的商品類別，消費者自行花錢購買會員卡的動力又從何而來？

　　ITAT得以迅速成長的關鍵，在于其以滾存占用生產商資金和收費會員為金融支點，支撐中間環節渠道的全面鋪張，然后以膨脹的網絡形成對上游生產商的控制力和對下游消費者的吸引力，希望借此打通整個產業鏈，形成一個良性循環的三角支撐。然而，事實情況是ITAT經營的消費者價值缺失，一味地以低成本方式輸出，這必然使其穩定會員和持續吸引會員的能力大打折扣。ITAT描繪的三角支撐似乎在消費者這個“角”上隱含嚴重的不穩定因素。而缺少消費者買單，ITAT的連鎖鏈條何以維系？雖然以國美、蘇寧為首的家電連鎖依靠“渠道先行”獲得了成功，但是家電產品與服裝有著本質的區別，家電渠道銷售的產品基本上都是知名度和美譽度較高的品牌家電，在某種意義上幫助消費者過濾了低品質的產品，而ITAT顯然不能起到同樣的作用。ITAT快速鋪張的做法也與同為服裝連鎖的Zara和H&M寧缺勿濫、為地處黃金位置的店鋪等待數年的行為也形成鮮明對比。

　　在服裝業產能過剩的大背景下誕生，以解決生產商庫存搭建起來的ITAT，其渠道價值究竟幾何？如果不能及時打造一批定位準確、受消費者歡迎的服裝品牌，ITAT精心構建的完美“鐵三角”會否坍塌？

　　ITAT描繪的美好藍圖是以規模的擴張帶來銷售收入的增長，預計其2007年年銷售收入達到80億元，門店1000家。80億元的年收入比2006年增加了1028.3%；而根據東方證券分析師施紅梅的預測，同樣以營銷渠道的持續擴張來提高主營收入的七匹狼，2007年的年銷售收入預計比2006年增長175%，ITAT收入的預計增長速度幾乎為七匹狼的六倍。以2007年平均店鋪數測算的單店銷售收入看，ITAT2007年的預估值達到了約1260萬元，將比上一年提高272.5%。在所銷售服裝品牌沒有實質性變化的情況下，約1/3的新增門店開業時間較短，同時也需要時間培育客戶，ITAT能否如此大幅度地提高單店銷售收入值得推敲。

　　此外，ITAT1.2天開一家門店的速度對公司的經營管理水平也是巨大的挑戰。由于ITAT在各地不設分公司進行分層管理，所有店面均采取直營方式，如何對快速擴張的龐大網絡進行有效管理是ITAT不得不面對的問題。一旦在其整個運營鏈條的某個環節中出現危機，那么生產商和百貨商場就可能從“聯盟”中撤退，ITAT賴以生存的資金鏈就會面臨嚴峻的考驗。

　　雖然與七匹狼等品牌服裝生產商的規模化經營模式相比，ITAT對資本實力的要求較低，需要承擔的市場風險也相對較小。但是，ITAT作為服務行業專業化分工中的一個環節，本身既沒有可操控的硬件核心技術也沒有具有知名度的品牌，這些因素都導致ITAT模式較容易被復制，引發同質化的競爭。

　　對于本文內容您有任何評論或補充,請發郵件至xincaifu@p5w.net。