蘇小和

　　在房產開發企業的資產負債表上，固定資產和技術投資僅僅占據很小的部分，絕大部分為流動資產，包括土地和現金。這意味著在同樣的投資下，產量增加能夠帶來的邊際成本下降將非常有限

　　從1957年開始，在整整七年時間內，豐田向美國市場投入了一款新車——Corolla，并大獲全勝，這種迅猛的勢頭一直維持到今天，豐田在汽車產業最為發達的美國市場擁有16%的份額，并且期待將其在全球市場份額擴大到20%。相似的情景同時也在能源、家電、零售、金融、消費品等領域展開。盡管進入國際市場困難重重，但行業領先者仍然紛紛投入巨資建立基于全球市場的商業帝國，借以維持公司業績的持續增長。

　　這就是典型的傳統國際化模式。然而當我們將這樣的模式復制到

房地產行業，卻發現在國際市場成功運營的地產企業屈指可數。Pulte Homes是全球經營最為成功的頂級住宅開發公司之一，通過57年的漫長發展，僅獲得了近5%的美國市場份額。上世紀90年代初，Pulte宣布進入墨西哥住宅開發市場，2001又在阿根廷組建合資公司展開業務。這段國際擴張過程最終在2005年結束，Pulte公告將所有的國際業務出售，集中資源開拓本土市場。在十多年國際開發過程中，Pulte投入了近7億美元，只收獲了約1000萬美元的稅前利潤，與其在美國本土的表現大相徑庭。

　　肯定是思路出了問題。有人在規模問題上動腦筋。從一般的經驗分析，我們可以總結出成本相對于規模遞減的三個基本條件：巨額的固定資產和技術投資、集約化和標準化。

　　在房產開發企業的資產負債表上，固定資產和技術投資僅僅占據很小的部分，絕大部分為流動資產，包括土地和現金。這意味著在同樣的投資下，產量增加能夠帶來的邊際成本下降將非常有限。

　　從集約化的程度來看，土地在開發成本占有相當大的成分，而這部分成本完全屬于分散的不可控成本。就建造成本而言，住宅屬于不動產，無法全部集中采購和集中在一地全部生產。即使是在部分工業化的生產技術下，巨額的運輸成本也制約了生產地與建造地之間的距離。尤其在缺乏土地期權制度和工業化技術的國際市場，集約化的成本控制幾乎無法實現。

　　而標準化則帶來更大的挑戰。不同人群、不同地域的居住形式、習慣有著顯著的區別。土地性質、建造規范也是各地不同。大規模的跨地域發展需要更多本地專家和供應商，這種多樣化的趨勢也許能將標準化的努力耗費殆盡。Pulte曾在其年報中不無擔憂地表示：“在墨西哥的開發除了修建住宅外，還需要改造電力、供水和衛生系統，所有的材料都在當地采購，這些工作由當地總包商和分包商完成……我們不能確定能否在合理的價格上獲得必需的建筑材料，有時我們會面臨材料和勞動力的短缺。”

　　至少在過去相當長一段時期內，中國企業的國際化戰略，幾乎都是“走出去”在別的市場里拼殺的戰略。但沿用“走出去”的國際化思路，對于萬科這樣的地產企業來說無疑困難重重。相比之下，中國的住宅開發行業正處于一個前所未有的黃金時機。迅速擴大的市場規模、廉價的資金和土地，為企業的快速增長提供了寬松的條件。強大的經濟增長和人口優勢使得本土市場發展空間遠遠超越了其他國家。這正是向內部演進的國際化戰略千載難逢的大好機遇！

　　(摘自《萬科》周刊十月號)

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