徐工案受阻同時(shí)，這家全球頂級PE公司還在中國做了什么？

　　文 《環(huán)球企業(yè)家》記者 羅燕

　　當(dāng)2006年底，張懷德和張淑國第一次會面，他們就像一條曲線遇到了一條直線。

　　張懷德似乎一直在和波折的命運(yùn)博弈：作為“老三屆”，在28歲考入東北重型機(jī)械學(xué)院之前，他曾在文革期間從事木工、泥瓦匠、推銷員等工作。而生長于臺灣的張淑國(Herman Chang)的每一步都是明確的：他在美國西北大學(xué)讀取機(jī)械工程學(xué)碩士和博士，之后的20年時(shí)間則就職于通用汽車及其零部件子公司德爾福。兩個(gè)人的差異也存在于性格方面：嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膹埵鐕�說《平衡計(jì)分卡》和邁克爾·波特的著作影響了自己的方法論，而張懷德更喜歡作詩。

　　在最初的交流里，張淑國用兩個(gè)小時(shí)闡述了“客戶價(jià)值定位”、“對工作崗位細(xì)分”等管理理念，張懷德只是傾聽。但在共進(jìn)晚餐時(shí)，張懷德很坦率的告訴對方：“今天你跟我說的東西，讓我頭都疼了。”

　　這對奇特組合，是被一樁交易聯(lián)系到一起的。2007年3月，張淑國所在的凱雷投資集團(tuán)投資于張懷德到

揚(yáng)州誠德鋼管有限公司。為此，從2006年底，每隔一兩周，張淑國都會從上海驅(qū)車3、4個(gè)小時(shí)前往誠德所在的城市江都，并在那里待上幾天。

　　與其說他們在按部就班地進(jìn)行一家私人股權(quán)投資公司(Private Equity firm)與其被投公司的互動，不如說他們在嘗試一種合作方式的可行性。在私募投資已不鮮見的中國，這種投向成熟公司，資金規(guī)模不會少于五、六千萬美元，并謀求一個(gè)比較大股權(quán)比例的收購基金(buyout fund)，仍在摸著石頭過河。即使凱雷、KKR、黑石、貝恩、新橋、華平等美國頂級PE公司均已進(jìn)入中國，但它們所操作的收購案例屈指可數(shù)。

　　其中，凱雷稱得上最積極的中國收購試水者。它入華近10年，在風(fēng)險(xiǎn)投資領(lǐng)域有過800萬美元投資攜程最終獲利1.17億的經(jīng)典作品，但在收購領(lǐng)域，它尚未有一個(gè)已退出的標(biāo)志性項(xiàng)目，而2005年入主徐工受阻、2007年投資重慶商業(yè)銀行未得批準(zhǔn)，足以說明這是一條更為崎嶇的道路。

　　它所成功收購的項(xiàng)目，如太平洋壽險(xiǎn)，也令一些業(yè)內(nèi)人士感覺費(fèi)解。1999年以來，考察過太保的外資機(jī)構(gòu)多達(dá)18家。據(jù)稱其中一些公司的結(jié)論是，非兩三百人進(jìn)駐幾年，難以實(shí)現(xiàn)質(zhì)變。而凱雷進(jìn)入之后，只引進(jìn)了4名專業(yè)人士。

　　如果說凱雷在中國的進(jìn)展有何借鑒意義，答案存在于兩個(gè)層面。對于被投企業(yè)一方，它在投資后的作為足以令國內(nèi)企業(yè)認(rèn)知，除了錢，私人資本運(yùn)營公司還能帶來什么？而對于其同行，凱雷在中國的進(jìn)退波折，均可資參考。

　　過去兩個(gè)月間，《環(huán)球企業(yè)家》探訪了凱雷在中國三個(gè)收購項(xiàng)目中的兩家，并與其多名負(fù)責(zé)中國業(yè)務(wù)的董事總經(jīng)理、高級董事反復(fù)溝通。雖然無法對其具體項(xiàng)目的長期得失下定結(jié)論，但它所進(jìn)行的種種實(shí)踐，的確已經(jīng)取得了一定的積極效果：

　　——按照太保內(nèi)部的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，這一年多來，太保壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)同比增長30%，公司凈資產(chǎn)從-50億，增加到如今的160到180億人民幣，新增業(yè)務(wù)的內(nèi)涵價(jià)值也有了約30%的提升。

　　——而在誠德鋼管，張淑國正在幫其建立一家由美國人構(gòu)成的美國分公司。同樣稱得上是重要進(jìn)展的，是磨合近一年以來，現(xiàn)在他與張懷德談起公司的戰(zhàn)略與產(chǎn)品定位，兩個(gè)人已經(jīng)可以“相視一笑”。

　　兩線

　　想了解凱雷在中國的業(yè)務(wù)進(jìn)程，需要同時(shí)關(guān)照兩條線索。

　　浮于水面之上的，也易受關(guān)注的，是收購的質(zhì)量。過去兩年來，當(dāng)國內(nèi)絕大多數(shù)目光被鎖定于遲遲未見收場的凱雷對于徐州重工的收購案，凱雷已經(jīng)做成了三筆交易：2005年底與保德信以4億美元獲得太平洋壽險(xiǎn)24.95%股權(quán)，2006年4月以6500萬美元注資重慶國際復(fù)合材料，以及2007年3月對誠德鋼管投資8000萬美元。今年5月，凱雷以比前一次更多的投資，獲得了將其在太平洋壽險(xiǎn)的股份上翻至太保集團(tuán)，持股19.9%的機(jī)會。這也成為了中國至今規(guī)模最大的私人資本收購項(xiàng)目。

　　如果說交易是凱雷運(yùn)作的一條明線，與此對應(yīng)的暗線，是它對各種金融行業(yè)以外的高級管理人才的吸納。這兩年中，凱雷至少進(jìn)行了三次份量十足的招募行動：在進(jìn)入太平洋壽險(xiǎn)之后，它聯(lián)合太保聘請了臺灣保險(xiǎn)業(yè)的明星人物、臺灣安泰保險(xiǎn)公司的創(chuàng)始人潘昌；為豐富其制造業(yè)領(lǐng)域的專業(yè)深度，它請來了德爾福亞洲地區(qū)的主管張淑國；稍晚，它又邀請來原可口可樂原亞太區(qū)總裁施維德(Patrick Siewert)，負(fù)責(zé)零售業(yè)務(wù)的投資和管理。

　　雖然每家PE公司都會強(qiáng)調(diào)幫助企業(yè)增值的投資理念，但在目前，關(guān)注中國的收購基金的高層大多仍由金融業(yè)人士構(gòu)成，如貝恩資本的竺稼與黃晶生、KKR的劉海峰、黑石的梁錦松。像凱雷一樣賦予張淑國、施維德兩人高級董事這一高位，并讓他們將主要精力放在顧問、指導(dǎo)已投資項(xiàng)目上，在全亞洲也并不多見。

　　用已經(jīng)在凱雷工作十年的董事總經(jīng)理馮軍元的說法，對張淑國等業(yè)外資深人士的引進(jìn)，是兩種力量共同作用的結(jié)果：一方面，過去幾年里，凱雷投資集團(tuán)進(jìn)行著全球范圍的戰(zhàn)略調(diào)整；另一方面，凱雷在亞洲的團(tuán)隊(duì)也感受到這方面的需求。

　　作為PE業(yè)最富成就的公司之一，凱雷創(chuàng)立于1987年，并在隨后的20年間擁有高達(dá)31%的平均回報(bào)率。據(jù)Thomson金融公司統(tǒng)計(jì)，同一期間內(nèi)，標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的年增長率僅為9.8%，而PE行業(yè)的平均回報(bào)率為14.2%。

　　在很長時(shí)間里，凱雷的業(yè)績來自于其獨(dú)特的定位和運(yùn)作方式：在邀請美國前總統(tǒng)老布什、英國前首相約翰·梅杰、美國前國防部長弗蘭克·卡盧奇等人加盟后，凱雷利用其豐富的軍政商資源獲得了國防和航空企業(yè)的諸多并購機(jī)會。

　　但“9·11”之后，凱雷進(jìn)行了一場被成為“大實(shí)驗(yàn)”的極為劇烈的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。這一努力，既是為了借此重新打造其以往過于神秘以至于被爭議圍繞的品牌，也希望由此將一家以三名創(chuàng)始人為核心的公司變得更可持續(xù)發(fā)展。其中的標(biāo)志性動作，就是告別老布什、梅杰等政治要人，代之以原IBM董事長郭士納等商界人物。

　　據(jù)曾與郭士納數(shù)度接觸的凱雷亞洲區(qū)人士稱，這位曾經(jīng)拯救藍(lán)色巨人、好讀明史的戰(zhàn)略大師，熱衷于對內(nèi)部強(qiáng)調(diào)“不要低估挑戰(zhàn)”、“改變需要時(shí)間”等理念。這也讓凱雷獲得了更強(qiáng)調(diào)耐心改善被投企業(yè)經(jīng)營狀況而非投機(jī)的企業(yè)文化。

　　具體落實(shí)到中國的收購實(shí)踐，對于管理的強(qiáng)化就顯得更為重要。技術(shù)上，因政策仍不允許杠桿收購，這讓PE公司們少了一種挖掘利潤的方法，也就必須更依賴于管理的改善。而更根本的差異是，與美國公司普遍具備成熟的管理基礎(chǔ)不同，中國公司的體制更不完善。一個(gè)細(xì)節(jié)是，張淑國發(fā)現(xiàn)誠德竟然沒有官方的電子郵件系統(tǒng)，而這正是保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)的一個(gè)必要條件。這是在美國的收購項(xiàng)目中絕不會遇到的工作。

　　凱雷所聘任的，并非“野蠻人”，甚至他們的風(fēng)格偏于親善性。

　　張淑國擁有工程師背景，言語柔和。在通用汽車的經(jīng)歷，讓他習(xí)慣于用兩個(gè)坐標(biāo)系判斷一名管理者：能力，以及為人行事風(fēng)格，后一方面的重點(diǎn)，就包括“是否一個(gè)好的溝通者”。相比之下，施維德和潘昌的性格都更為活躍一些。施維德日常穿著相當(dāng)休閑，談吐間絲毫不給對方以壓力感。雖然施是凱雷四十人的中國團(tuán)隊(duì)中唯一不會說漢語的高層，但他在柯達(dá)大中華區(qū)任主席時(shí)，曾主導(dǎo)簽訂了轟動一時(shí)的“97協(xié)議”，為柯達(dá)奠定了一個(gè)極佳的市場領(lǐng)先位勢。他還曾主管可口可樂中國區(qū)的業(yè)務(wù)。

　　被問及由于PE在中國的收購大部分處于非控股狀態(tài)，一旦企業(yè)所有者與PE的意見不一致時(shí)如何解決，施維德的答案是不斷溝通：“我們可以和管理層一起工作，他們會看到我們的想法的力量。對于我們來說，并不是來給企業(yè)家一個(gè)正確的答案，而是希望作為一個(gè)意見提供者。”

　　有著濃重香港普通話口音的潘昌，曾撰寫過一本《聽老板的就錯(cuò)了》，而在去年的太保壽險(xiǎn)精英會上，演講前，他向所有人鞠了一躬，稱他們?yōu)椤拔业睦习鍌儭薄Ｔ谔�保之�?nèi)，他被評價(jià)為“把員工看得很重要”。

　　潘昌在臺灣保險(xiǎn)業(yè)最富傳奇色彩的經(jīng)歷，是一名老兵在機(jī)場被人碰了一下便突然去世。按照商業(yè)規(guī)則，保險(xiǎn)公司不必對此進(jìn)行償付。但安泰竟然找到對方家屬，出錢由對方起訴安泰。“這樣的話無論結(jié)果如何我們都為業(yè)界樹了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)”，潘回憶說，“法院判我們不賠，但是我們還是賠了，不過不叫賠金，而叫獎金。因?yàn)樗麕椭鷺I(yè)界樹立了標(biāo)準(zhǔn)。”

　　進(jìn)入太保

　　2005年、2007年，凱雷先后兩次投資于太平洋保險(xiǎn)，毫無懸念的成為國內(nèi)迄今為止規(guī)模最大的一筆收購?fù)顿Y。

　　而這一項(xiàng)目隨后的進(jìn)程，則將充分展現(xiàn)這家PE公司對于其被投企業(yè)的影響可以發(fā)揮到何種程度。

　　凱雷與太保的接觸始于2002年，正式的談判則從2003年2月開始，到2005年底簽約，全程歷時(shí)兩年零九個(gè)月。關(guān)于它的漫長，內(nèi)部人士樂于說起一個(gè)玩笑：負(fù)責(zé)太保投資的董事總經(jīng)理馮軍元，在這一期間有兩個(gè)孩子出世。

　　這一“漫長的婚約”之所以能夠達(dá)成，有賴于多種因素。但居于主流的兩個(gè)原因是：客觀上，作為一家PE公司，凱雷能夠較為長期的承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，這正契合太保所在的壽險(xiǎn)行業(yè)需要長期投資的特性；主觀上，凱雷投資一家企業(yè)的意圖，并非依據(jù)自身意志徹底改變被投企業(yè)，而是通過改變機(jī)制、流程，讓其原有員工發(fā)揮更大效能。

　　從1999年到2003年的5年間，太保并先后跟花旗、安泰、AIG等8家公司進(jìn)行過認(rèn)真的商談，遇到普遍的擔(dān)憂是：已經(jīng)上市的金融巨頭們不愿犧牲短期利益，對壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)行長期投資；而且，想全面改變這家擁有十余年歷史、由32家分公司的中國第三大保險(xiǎn)公司，需要巨大的人力。因此，有人建議，將投資分十年付清，以此降低投資風(fēng)險(xiǎn)。這是太保所無法接受的。

　　作為仍未上市的PE公司，凱雷每期基金6至8年的管理期讓其可以做一些較為長線的投資。凱雷在最終決定投資太保時(shí)，已經(jīng)做好了2005、2006年虧損的準(zhǔn)備，并做好了連續(xù)7年的業(yè)績預(yù)算。也就是說，凱雷對于太保，至少是一個(gè)5至7年的承諾，而非尋求立竿見影的財(cái)務(wù)回報(bào)。

　　而這也是曾就職于柯達(dá)、可口可樂兩家消費(fèi)品巨頭的施維德在加盟凱雷時(shí)所看重的：“在面向消費(fèi)者的行業(yè)，現(xiàn)在每一個(gè)細(xì)分市場都在急速增長，但是未來這種增長很可能會放緩，管理層需要現(xiàn)在就考慮未來5到10年的戰(zhàn)略，而凱雷就能在市場、研發(fā)等多方面幫助這些企業(yè)作好準(zhǔn)備。”

　　同樣重要的是，凱雷的團(tuán)隊(duì)用4個(gè)時(shí)間完成的盡職調(diào)查，浮現(xiàn)出了一些獨(dú)特的結(jié)論。

　　在走訪16家分公司，每處面訪10到15名各個(gè)層級的工作人員后，凱雷作出了一份三四十頁的的總結(jié)性報(bào)告。而其中一個(gè)關(guān)鍵性結(jié)論，是太保并不缺乏人才，執(zhí)行力也不錯(cuò)，他們所需要的是一個(gè)從集團(tuán)層面自上而下的清晰戰(zhàn)略，以及人盡其職的管理架構(gòu)。

　　與此同時(shí)，凱雷還開始與潘昌討論加盟問題。早在1990年代初太保還未成立之時(shí)，潘就代表美國安泰人壽與正在組建的太保有所接觸。也是在他的促成下，1998年，兩家公司合資成立太平洋安泰。甚至，2001年時(shí)，他還曾代表安泰去考察過投資太保的可能性。

　　而這個(gè)對太保的成長歷史頗為熟悉的旁觀者的意見是：太保可以改，但并非使用慣常的大刀闊斧的改革方式。潘用幾句話就展現(xiàn)了一種可以預(yù)見的局面：一進(jìn)入就裁員，產(chǎn)品全改，成本降下來，業(yè)務(wù)量也降下來，但是利潤會提升。然后開始訓(xùn)練一批新的中高層，新人三年之后才能看到成效，但是公司所有的人才已經(jīng)流失殆盡。“結(jié)果三年后和三年前一樣”，潘昌預(yù)言說。

　　而反向的案例，即他在臺灣安泰之所以成功，正是因?yàn)槊绹�總公司給其充分的自主權(quán)，能夠獨(dú)立的作出決定。他認(rèn)為，太保變化的根本在于各層員工能否獨(dú)立思考，能否承擔(dān)責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)。

　　這兩種意見共同指向了凱雷日后的選擇。在投資之后的近2年時(shí)間里，除了凱雷并購基金的楊向東和馮軍元加入董事會，它只給太保帶來了四張新面孔：除了潘昌，還有來自保德信的郎大偉(David W.Wolf)，以及新的總精算師和投資總監(jiān)。

　　收與放

　　凱雷的計(jì)劃讓外界頗感意外。

　　這種出乎意料之感，甚至存在于太保內(nèi)部。一位太保高層對本刊承認(rèn)：“在投資之后的前兩三個(gè)月，大家都很奇怪，感覺怎么沒有人拿主意了？什么該做、什么不該做，都沒有人去說。”

　　作為太平洋壽險(xiǎn)接受投資后所設(shè)立的經(jīng)營委員會的主席，潘昌的工作方式正是人們詫異的主題之一。這位把自己的工作描述為“介于CEO和COO”之間的香港人，在處理下屬遞交的公文時(shí)，大多數(shù)時(shí)候會在五分鐘之內(nèi)簽字，且不對文件中的內(nèi)容作出任何改動。

　　潘對新下屬表示，自己對他們提交的文件迅速簽字，是為了讓他們感覺到他的信任和支持，以及獲得承擔(dān)責(zé)任的意識。“如果我改那就是我在下命令，是我的責(zé)任，可是我不改，就是你作的決定，你負(fù)責(zé)任”，潘對《環(huán)球企業(yè)家》說。但在事后，他會與其下屬分享對于他們的決策的建議。

　　放權(quán)同時(shí)，是給予員工更大的試錯(cuò)空間。一名業(yè)務(wù)主管提議通過電視銷售的方式推銷其產(chǎn)品，但幾款產(chǎn)品共同推廣后，效果不佳。最終，潘昌給出的結(jié)論是：“主管這個(gè)創(chuàng)新的人，做錯(cuò)了要負(fù)責(zé)任，但是連我自己都沒有經(jīng)驗(yàn)，所以責(zé)任不僅在他。”潘認(rèn)為這樣的經(jīng)驗(yàn)會讓每個(gè)經(jīng)歷者不再憚于創(chuàng)新。

　　雖然并未對人員結(jié)構(gòu)做出大動作，但凱雷與太保仔細(xì)研究了如何改變公司的組織架構(gòu)，以及中高層所應(yīng)扮演的角色。

　　早在談判過程中，雙方就已經(jīng)確立了在董事會下建立經(jīng)營委員會，負(fù)責(zé)董事會戰(zhàn)略的具體執(zhí)行，代替原有的總經(jīng)理室。

　　過去，總經(jīng)理室包括總經(jīng)理和幾名副總經(jīng)理，其下二十多個(gè)部門平行設(shè)置，每名副總經(jīng)理的權(quán)責(zé)并不明確，不但管理成本高、專業(yè)化管理不強(qiáng)，而且之間缺乏溝通。經(jīng)營委員會中則有明確分工，包括投資、銷售、市場、IT等十位總監(jiān)。

　　2006年10月，醞釀已久的組織架構(gòu)調(diào)整正式啟動，按照之前的一貫邏輯，改革沿襲了之前的注重延續(xù)性的原則，只是把之前平行的部門分成四大塊，建立四個(gè)大部門：營銷、運(yùn)營、綜合和內(nèi)控。每個(gè)大部門有著清晰的目的和邏輯：營銷負(fù)責(zé)客戶的拓展；運(yùn)營包括核保核賠等保險(xiǎn)運(yùn)作的后期服務(wù)；綜合部門包括精算、財(cái)務(wù)、IT等，內(nèi)控部門負(fù)責(zé)前三個(gè)部門的監(jiān)管。經(jīng)營委員會副主席、從保德信過來的郎大偉主要負(fù)責(zé)內(nèi)控和綜合部門，潘偏向于營銷和運(yùn)營方面。而董事長金文洪負(fù)責(zé)全面監(jiān)控。

　　這樣，在進(jìn)行專業(yè)化管理的同時(shí)，又方便了條線管理，比如，營銷部門中的個(gè)險(xiǎn)部，既管理總公司的個(gè)險(xiǎn)業(yè)務(wù)，也管理各分公司的個(gè)險(xiǎn)部。而在調(diào)整過程中，一些微小變化也體現(xiàn)了新團(tuán)隊(duì)的苦心。比如將理賠部改名叫做客戶權(quán)益部，便是為突出其責(zé)任感。

　　此外，對于公司上下的人事考察，也讓太保在凱雷建議下，進(jìn)行了一系列人事調(diào)整。根據(jù)每個(gè)人的專業(yè)才能，太保的原總精算師被調(diào)動為銷售總監(jiān)，而團(tuán)險(xiǎn)部的一名經(jīng)理被提拔任市場總監(jiān)，原來管理核保核賠的副總成為IT總監(jiān)。

　　在這個(gè)基礎(chǔ)上，總公司層面和分公司高管層面的薪酬改革便可以推行。薪酬改革的根本目的，是增加更能為公司帶來長期利益的考核方式，比如保費(fèi)質(zhì)量，同時(shí)讓標(biāo)準(zhǔn)清晰、員工能明白努力的方向。新的薪酬計(jì)算，有公布于眾的計(jì)算公式，變量包括資歷、保費(fèi)、保費(fèi)的質(zhì)量、分公司的合規(guī)等方面。調(diào)整之后，原來薪酬差不多的分公司經(jīng)理之間頓時(shí)產(chǎn)生很大差距。

　　取舍

　　盡職調(diào)查的另一個(gè)發(fā)現(xiàn)是市場一線的職員讓凱雷感受到，太保在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、精算、投資等方面的巨大改進(jìn)空間。

　　期間，凱雷選擇了太保的1000多個(gè)險(xiǎn)種中的100多個(gè)主要產(chǎn)品，逐一進(jìn)行精算分析，算出邊際效益率，也就是每增加一塊保費(fèi)的投資能帶回多大的長期收益，以此來發(fā)現(xiàn)哪些產(chǎn)品真正能為太保帶來價(jià)值。由于對最接近市場的分公司進(jìn)行了走訪，凱雷發(fā)現(xiàn)了一些甚至連太保當(dāng)時(shí)自身都忽略的重要問題，比如團(tuán)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的真實(shí)價(jià)值低于預(yù)期。

　　由于數(shù)據(jù)的延遲性，太保精算部的數(shù)據(jù)表示，團(tuán)險(xiǎn)的退保率較低。但是從分公司調(diào)查到的數(shù)據(jù)看，其團(tuán)險(xiǎn)的退保率已經(jīng)達(dá)到了40%到50%，依此計(jì)算，團(tuán)險(xiǎn)其實(shí)并不賺錢。與之相對的是，發(fā)展成本更高的個(gè)人保險(xiǎn)，尤其是個(gè)險(xiǎn)中的期繳業(yè)務(wù)，持續(xù)性更好，且利潤率更高。

　　因此，凱雷進(jìn)入之后，旋即建議太保增加期繳業(yè)務(wù)的比例，收縮團(tuán)險(xiǎn)業(yè)務(wù)。

　　聽上去這有些瘋狂。團(tuán)險(xiǎn)在太保保費(fèi)收入構(gòu)成中占據(jù)著最大的比重，它的收縮會立即影響到太保的保費(fèi)收入和市場占有率。事實(shí)也證明，這一舉措實(shí)行之后，太保的市場占有率從9.9%跌到了8%。

　　這不僅關(guān)系著太保短期的利益，還涉及了一個(gè)更深層的問題：太保的發(fā)展理念，究竟是更強(qiáng)調(diào)規(guī)模，還是更強(qiáng)調(diào)質(zhì)量。據(jù)說2004年全年，凱雷和太保都是就此問題進(jìn)行協(xié)商。

　　這就涉及了企業(yè)戰(zhàn)略及評價(jià)體系：究竟壽險(xiǎn)在太保集團(tuán)內(nèi)占據(jù)何種位置？以及如何設(shè)定相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制？

　　雖然壽險(xiǎn)在整個(gè)集團(tuán)中的戰(zhàn)略地位，直到2006年10月太保的“蘇州會議”上才由集團(tuán)董事長高國富明確。但從2005年起，太保壽險(xiǎn)在其董事長金文洪的帶領(lǐng)下已經(jīng)把邊際效益率算在了銷售人員的保費(fèi)考核里了。這就意味著，即使?fàn)I銷人員在銷售保單方面成績不錯(cuò)，但如果他這個(gè)權(quán)重上收效有限，他的考核成績依然會比較糟糕。

　　另外兩個(gè)重要但是相對容易的改變，來自于公司的精算和投資部門的調(diào)整。精算和投資是保險(xiǎn)公司中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在引進(jìn)更專業(yè)的人才、制定更好的流程后，效果將會更容易體現(xiàn)。

　　公司新的總精算師和投資總監(jiān)分別來自平安資產(chǎn)管理公司和香港信諾保險(xiǎn)，分別是馮軍元面試了50到100人之后，與太保協(xié)商決定到。比如說在總精算師方面，標(biāo)準(zhǔn)是不但要自身能力很強(qiáng)，還要善于培養(yǎng)和訓(xùn)練人才。

　　在投資方面，凱雷還充分利用了自己的投資經(jīng)驗(yàn)，尤其看重保監(jiān)會剛剛放寬的新投資領(lǐng)域，比如房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施和海外投資。關(guān)于房地產(chǎn)的投資，凱雷采用了跨基金協(xié)助的方式，利用亞洲房地產(chǎn)基金的分析，幫助太保作出更有利的投資分析流程。

　　這兩個(gè)部門改善的效果已經(jīng)明顯可見，近一年多來，太保的新產(chǎn)品占整個(gè)產(chǎn)品的50%，投資型產(chǎn)品能給客戶帶來更多收益。比如年初推出的“鴻運(yùn)年年”，回報(bào)率是2.5%，高于同業(yè)的2%左右。火熱的投資市場也為太保的發(fā)展注入了更多的動力，據(jù)稱，凱雷投資時(shí)制定的5年戰(zhàn)略目標(biāo)，從財(cái)務(wù)上第一年的目標(biāo)已經(jīng)提前完成。

　　而在投資進(jìn)行了一年半之后，太保的收入結(jié)構(gòu)變化也已初見成效：最容易賺錢的期繳業(yè)務(wù)，在2003年才占個(gè)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的60%多，2006年已經(jīng)超過了90%。而太保的市場份額也逐漸回升到9.5%。

　　“如果沒有凱雷參股，太保壽險(xiǎn)也一定會走出困境，但時(shí)間要長些，困難可能要大些。”太平洋壽險(xiǎn)公司董事長金文洪對《環(huán)球企業(yè)家》表示：“凱雷的投資，最大的意義在于戰(zhàn)略層面，也就是通過優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)了法人治理結(jié)構(gòu)的健全和完善。”

　　在金看來，太保的變化，來源于高國富擔(dān)任太保集團(tuán)董事長后，明確了集團(tuán)“以保險(xiǎn)業(yè)為主體，兼營其他金融業(yè)務(wù)，建設(shè)國際一流的金融服務(wù)集團(tuán)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，而在2006年10月太保壽險(xiǎn)的“蘇州會議”上，高國富明確要求壽險(xiǎn)公司率先改革，由此引發(fā)了“壽險(xiǎn)公司的根本性改變”。

　　在此基礎(chǔ)上，太保壽險(xiǎn)也得以展開更全面的改革：它正在與普華永道合作進(jìn)行財(cái)務(wù)改革，與華信惠悅合作進(jìn)行人事薪酬改革，與CSC合作進(jìn)行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)改革，同時(shí)籌建集中式營運(yùn)管理中心、建設(shè)內(nèi)控體系。

　　這都是凱雷在投資之前就有所期望，現(xiàn)在所樂見其成的。

　　“大實(shí)驗(yàn)”

　　現(xiàn)在已經(jīng)成為太平洋保險(xiǎn)的董事的馮軍元，認(rèn)為凱雷在太保一案中起到的是“催化劑”作用——或許沒有這一催化劑，一切仍將發(fā)生，但速度會相對放緩，而凱雷的價(jià)值在于在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間促成恰當(dāng)?shù)淖兓��?/p>

　　這正是張淑國所做的。他的工作帶有兩個(gè)方向：一方面，將有意于中國市場的凱雷在歐美投資的公司帶入中國，另一方面，將像誠德這樣產(chǎn)品易于出口的公司帶向海外。

　　今年8月，張陪同凱雷的全資子公司、世界上最大的航空結(jié)構(gòu)件獨(dú)立供應(yīng)商之一沃特飛機(jī)公司CEO艾爾默·鮑蒂來華，宣布沃特將與一航成都飛機(jī)工業(yè)集團(tuán)公司和中國航空技術(shù)進(jìn)出口總公司達(dá)成合作，簽訂一個(gè)近3億美元的

波音747-8飛機(jī)水平尾翼及部件轉(zhuǎn)包生產(chǎn)合同。整個(gè)過程中，在華完全沒有分支機(jī)構(gòu)和員工的沃特，從制定亞洲戰(zhàn)略到聯(lián)絡(luò)相關(guān)合作伙伴，均由張來完成。而沃特并不屬于張所在的亞洲收購基金。

　　這種跨界互助，是凱雷正在進(jìn)行的“大實(shí)驗(yàn)”的一部分，它希望讓自己遍及全球的近900名員工充分合作，以放大每一個(gè)項(xiàng)目的國際化機(jī)會。

　　從與誠德談判時(shí)起，凱雷就不停對其強(qiáng)調(diào)一個(gè)愿景：以誠德在大口徑無縫鋼管產(chǎn)品上的技術(shù)，它應(yīng)該被打造為一個(gè)國際級品牌。

　　1990年代末期，誠德鋼管的創(chuàng)始人張懷德前往海外考察時(shí)，發(fā)現(xiàn)即使在全球范圍內(nèi)，大口徑鋼管也是一個(gè)“停留在100年前的技術(shù)”。對于這個(gè)一直從事鋼管研發(fā)的人，開發(fā)出一種擁有先進(jìn)技術(shù)的大口徑鋼管就成為了一個(gè)夙愿——即使在研發(fā)過程中，他從未考慮過市場規(guī)模或市場可能會發(fā)生何種變化。

　　研發(fā)的過程如災(zāi)難一般。誠德每年在此領(lǐng)域投入的資金達(dá)三、四千萬萬元人民幣，而這恰好相當(dāng)于全公司的利潤。從2000年至2004年，連續(xù)4年大規(guī)模投入讓誠德一度喪失了在國內(nèi)上市的機(jī)會。但兩難的是，張懷德無法放棄：他必須考慮全廠800名員工的生計(jì)。

　　在申請了10項(xiàng)專利之后，誠德突然迎來了好運(yùn)氣：因?yàn)橹袊�加大對于電力的基礎(chǔ)設(shè)施投入，對于大口徑無縫鋼管的需求從2000年初的2萬噸，迅速提升到大約60萬噸。而當(dāng)凱雷考察誠德時(shí)，不啻于發(fā)現(xiàn)了一個(gè)寶藏：誠德的技術(shù)能夠同時(shí)解決業(yè)內(nèi)交貨周期長、生產(chǎn)成本高兩個(gè)矛盾。

　　在調(diào)動了凱雷在全球工業(yè)領(lǐng)域的專家，從全球需求角度進(jìn)行分析之后，凱雷與誠德進(jìn)一步明確了專而精的方向。而在聘請財(cái)務(wù)總監(jiān)、建立IT系統(tǒng)和員工的福利待遇機(jī)制之后，一個(gè)最躍進(jìn)性的工作開始展開：幫助誠德建立美國分公司。

　　誠德原來的做法是找到一個(gè)貿(mào)易商，貿(mào)易商把他們的大型鋼管運(yùn)到美國去，再經(jīng)過庫存商和工程商，到達(dá)最終客戶，中間有諸多環(huán)節(jié)。一方面很多價(jià)值在多環(huán)節(jié)中流失，另一方面最終的客戶難以和誠德有直接的溝通，比如技術(shù)問題的溝通和交流，以及特殊尺寸的“定制”。

　　去哪里找到一個(gè)好的美國團(tuán)隊(duì)?如何說服他們?yōu)橐患疫�未上市的中國公司工作？美國團(tuán)隊(duì)的福利和具體運(yùn)作該怎么做？

　　即使誠德遲早能夠找到這些問題的答案，凱雷能夠縮短其學(xué)習(xí)曲線。幾個(gè)月來，張淑國專為此事親赴美國三次，去面談美國當(dāng)?shù)氐慕?jīng)理人，借以挑選最好的人員。而對這些美國雇員來說，凱雷的品牌恰好相當(dāng)于一張安全網(wǎng)，能讓他們對一家中國企業(yè)產(chǎn)生信任。在美國公司建立以后，凱雷會依據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)，在誠德的總公司中安排一個(gè)人作為美國總監(jiān)的助手，所有和美國總監(jiān)的聯(lián)系和溝通工作都通過這位助手完成。

　　此外，已經(jīng)排上議事日程的，還包括誠德與一家原鋼廠進(jìn)行更緊密的合作，以及與國際品牌的合作——所有這些工作因?yàn)閯P雷的介入，讓張懷德能夠更從容的抽身出來，專注于其技術(shù)的深入研發(fā)。

　　這種密切而互補(bǔ)的合作將會維持多久？張淑國承認(rèn)長期而言，自己的身份變化不可避免：“我現(xiàn)在相當(dāng)于教練，把舞臺搭起來，可能需要6到18個(gè)月，我們會變成監(jiān)控者。”