作者： 盛希泰

　　在亞太地區經歷了挫折和成功，凱雷集團越發變得成熟。今天，凱雷的名字已成為美國資本歷史上的一個傳奇。盡管許多金融公司也在像凱雷那樣雇傭政治家，如前副總統阿爾·戈爾(Al Gore)和前紐約市長魯道夫·朱利安尼 (Rudolph Giulianni)，但從規模及影響力的角度，我們應該再也看不到第二家凱雷了。

　　CARLYLE GROUP 1987年成立 公司總部:華盛頓

　　并購領域:軍工 軟件 電信通訊 網絡產業 信息電子 物流

　　投資方向:并購、風險投資、

　　管理規模: 850億美元 (預計到2007年底) 旗下基金: 39只

　　創始人:史蒂芬·諾里斯(Stephen Norris)、大衛·魯賓斯坦(David Rubenstein)、威廉·康威(William Conway)、

　　丹尼爾·德艾聶羅(Daniel D’Aniello)、格雷戈·羅森葆恩(Greg Rosenbaum)

　　公司最早的發起人史蒂芬·諾里斯在擔任Marriot收購兼并公司的稅務負責人時，發現收購阿拉斯加愛斯基摩人的公司能夠合理避稅，這讓他由此投身于私募股權投資業務。1987年，諾里斯和前總統卡特的助理大衛·魯賓斯坦　　　　以及他們的三個律師朋友威廉·康威、丹尼爾·德艾聶羅和格雷戈·羅森葆恩一起成立了凱雷。

　　在五個創始人中，魯賓斯坦一直被人們稱為“凱雷律動的心臟”，直到今天，他還在凱雷集團中對重大投資決策負責。1973年，魯賓斯坦畢業于芝加哥大學法學院，之后在仕途一路通暢，27歲就成為了卡特的國內政策助理。

　　2007年4月，凱雷正式宣布放棄對中國臺灣“日月光”電子60億美元的收購。凱雷可能沒有想到，它在內地收購“徐工科技”遭遇了挫折，在海峽對面的中國臺灣同樣困難重重。外界普遍認為是中國的臺灣當局介入的關系，致使這一本來可能成為亞洲最大的私募股權投資收購案告吹。

　　盡管在中國的業務并不順利，但仍然無礙凱雷集團一如既往地將中國及亞太區作為投資重點。目前，其在亞太區擁有8 個辦事處，分別在香港、北京、上海、東京、漢城、新加坡、孟買及悉尼。自2000年起，60 名專業投資人士管理著初始募資額高達15億美元的4 只基金：7.5億美元的企業收購基金—凱雷亞洲合伙人基金(Carlyle Asia Partners)；1.59億美元的風險基金—凱雷亞洲創投I (Carlyle Asia Venture Partners I)；1.64億美元的風險基金—凱雷亞洲創投II (Carlyle Asia Venture Partners II)；以及4.1億美元的凱雷亞洲房地產基金(Carlyle Asia Real Estate Partners)。經過7年的運作和再籌資，目前，這4只基金的規模已經擴大到了48億美元。

　　截至2006年，凱雷集團總共投資了200億美元的股本，分布于400多個項目，購買現值在500 億美元左右。過去20年中，其給予投資者的年均回報率高達35%。

　　赫茲案、飛思卡爾案凸顯凱雷投資眼光

　　在近幾年的交易中，最顯示凱雷獨到眼光的當屬收購赫茲租車公司(Hertz Global Holdings Inc.)了。不到一年時間，凱雷賺得盆滿缽滿。

　　2005年9月12日，美國福特汽車公司公開表示，愿意以不低于56億美元的價格，把旗下的赫茲公司出售給收購財團。其時，赫茲是全球最大的汽車租賃公司，在全球超過150個國家擁有7400多個營業網點，近年來連續實現盈利。2004年，赫茲公司的凈利潤比上年翻了一倍多，達到3.655億美元，銷售額為67億美元；相比福特總共1717億美元的銷售額才取得了34.9億美元的利潤，赫茲的盈利能力非常強。而福特出售赫茲的原因，是其在北美市場的經營業績不斷下降，市場份額不斷萎縮。

　　收購競標的最終結果，是凱雷和美林組成的競購團以150億美元的價格取得了標的(包括這些基金所承擔的債務)。此次交易價值，成為KKR公司1989年以310億美元買入雷諾茲—納比斯科公司之后最大的一樁杠桿收購案。凱雷集團的合伙人喬治·泰姆克(George Tamke)出任赫茲公司董事長。在2005年底收購完成后不到一年的時間，赫茲在凱雷和美林的運作下就進入了發行新股的程序，并于2006年11月成功上市，刷新了當年的單次籌資記錄。對于赫茲的提前上市，業內人士無不揶揄地說，凱雷是“撿到了皮夾”，而福特則因為“眼光短淺”，丟了“快煮熟的鴨子”。

　　2006年，凱雷又先后發起和參與了年度第二和第三大的私人股權收購。這兩起收購案，都是凱雷聯合其他著名的PE完成的。其中，飛思卡爾(Freescale)收購戰，是歷史上高科技行業最大的收購交易。更讓其驕傲的是，凱雷在這一收購中聯合黑石，以低價擊敗了“老大”KKR，讓KKR郁悶不已。

　　飛思卡爾主要生產使用在手機、網絡設備和汽車上的芯片，業務遍及30個國家。2006年7月，公司季度報告顯示，飛思卡爾凈利潤增長了一倍，達2.6億美元，收入增長9%，為16億美元。

　　最早提出收購飛思卡爾的并不是凱雷和黑石，而是KKR和貝恩資本(Bain Capital)。2006年9月，由KKR、貝恩資本、APAX以及銀湖投資等組成的競購團宣布，出資178億美元，發起對飛思卡爾的收購。在此之前，KKR-Bain財團剛剛同飛利浦達成協議，以34億歐元(約合43億美元)的價格收購后者的芯片部門。如果再得到飛思卡爾，KKR-Bain有可能會將其同飛利浦芯片部門合并，以削減成本、提高效率。

　　不過，也正因為如此，如果再收購飛思卡爾，KKR-Bain財團可能會面臨反壟斷方面的麻煩；另一方面，飛思卡爾管理層并不愿意接受KKR-Bain財團的出價， 因為一旦KKR-Bain財團競購成功，他們可能會面臨同飛利浦芯片部門高管競爭職位的命運。這些情況，給凱雷和黑石加入爭購提供了時機。

　　于是，凱雷和黑石聯合了Permira基金和德州太平洋集團，開出了比飛思卡爾2006年9月8日之前30個交易日的平均股價高出36%的價格，交易總額為168億美元。為了進一步表示誠意，凱雷和黑石還暫時終止了其他投資活動。最終，飛思卡爾董事會選擇了出價較低的凱雷和黑石。凱雷財團以每股40美元，總價168億美元的價格獲得了飛思卡爾。

　　投資界“總統俱樂部”的財富效應

　　在凱雷發展早期，引入美國前國防部長弗蘭克·卡路西是其一大轉折點—憑借卡路西在軍政界的人脈，1990年凱雷從美國陸軍那里贏得了200億美元的合同，使其賺到了真正的“第一桶金”，并由此擺脫了之前慘淡經營的局面。上世紀90年代，凱雷的絕大部分精力都用于收購從五角大樓拿訂單的公司。那真是很好的時機—冷戰已經結束、軍工企業合同大幅減少，由此產生的廉價收購機會比比皆是。1990年，凱雷收購了Harsco、BDM 　　　　International和LTV等一批軍工企業。1992年，通過收購與美國中情局相關聯的企業BDM International，凱雷得到了它的子公司Vinnell(該公司專門訓練沙特阿拉伯的軍隊以保護油田)。

　　凱雷在軍工行業最知名的要數1997年10月對國防工業公司的收購。“9·11”事件發生兩個星期后，國防工業公司從五角大樓得到了價值6.65億美元的“十字軍”移 動火炮的訂單。此后不到一個月，凱雷決定讓這家公司上市，一下子掙了近2.4億美元。幾個月之后，“十字軍”移 動火炮研制項目即被廢除，國防工業公司又得到了新的合同。

　　這一切，讓諾里斯和魯賓斯坦更加清楚地意識到雇傭前政要的好處。魯賓斯坦的一句話，可能道破了其中的玄機—“如果你把有錢人和有權人聚到一起，有權人能得到錢，有錢人能得到權”。這句話，其實可以用我們中國人熟知的“權錢交易”一詞來概括。

　　嘗到甜頭的凱雷不斷大規模如法炮制“卡路西模式”—公司先后雇傭了前國務卿、白宮預算主任等為其奔走。1991年，年輕的凱雷成了美國第11大軍火商。

　　當凱雷完成早期的一系列交易之后，旗下最大的基金也不過只有1億美元的規模。為解決這個問題，上世紀90年代中期，魯賓斯坦請來了金融投資界最富有盛名的喬治·索羅斯成為凱雷的有限責任合伙人。在索羅斯的號召之下，籌集資金突然變得令人驚奇的容易，美國航空公司(American Airlines)、花旗銀行(Citi Group)等大集團紛紛加入投資隊伍。隨著凱雷的名聲日隆，融資變得越來越容易。僅1996年，凱雷就籌資到130億美元。

　　在凱雷的交易中，那些前政商界要人起著重要的作用。凱雷集團在投資界一直被稱為“總統俱樂部”：美國前總統喬治·布什(George Bush)在1998-2003年間出任凱雷亞洲顧問委員會主席，目前仍持有凱雷的股份；上世紀90年代初期，凱雷就雇傭小布什(George W. Bush)擔任旗下收購公司Caterair的董事，直至其1994年參選德州州長；前國務卿詹姆斯·貝克(James A. Baker III)在1993-2005年間擔任公司的資深顧問和合伙人；英國前首相約翰·梅杰(John Major)在2001-2004年間擔任凱雷歐洲分公司主席。此外，菲律賓前總統拉莫斯(Fidel Ramos)、克林頓政府的白宮辦公廳主任麥克拉提(Thomas McLarty)以及美國前證券與交易委員會(SEC)主席阿瑟·列維特(Arthur Levitt)都先后為凱雷打過工。在凱雷，無論你是民主黨還是共和黨，只要你愿意貢獻出政治資本和人脈關系，就能領上高額薪酬。

　　甚至，美國人的噩夢甚至也和凱雷沾上了關系。在“9·11”事件后，人們不僅在凱雷集團的投資者中發現了富有的沙特阿拉伯人，更探尋到本·拉登家族的蹤跡。布什家族竟然與本·拉登家族同時與一家美國私募股權投資公司有關，這無疑是個“重磅炸彈”。盡管凱雷集團的新聞發言人反復強調拉登家族的投資只有200萬美元，但公眾的反應還是非常強烈。在世貿大廈轟然坍塌的那一刻，凱雷悶聲發大財的好日子一去不回了。據美國媒體的相關報道，就在新聞媒體準備深挖線索的時候，凱雷卻設法躲過了公眾的盤問，并迅速與本·拉登家族的那一小部分投資脫離了關系；而小布什的手下采取了將總統與此事隔離的策略，使布什家族的聲望未受到致命的損傷。不久之后，出于避嫌的原因，布什與梅杰陸續退出了凱雷。但這一事件，已足以使凱雷一時名聲大噪。

　　在凱雷亞洲市場的開拓過程中，老布什起到了不可或缺的作用。1997年的東南亞遭遇金融危機，讓凱雷覺得介入東亞的時機來了。1999年，凱雷在曼谷召開了首次亞洲顧問委員會會議，由老布什出面主持，隨后老布什代表凱雷先后訪問韓國、日本和中國臺灣，為凱雷后來在韓國、中國臺灣金融方面高達10億美元的投資培養了商業與政治上的紐帶；在日本，凱雷也成為從事合并及收購事務的著名大公司。2000年初，老布什再次訪問漢城，并同金大中政府的高級官員會晤。同年11月，凱雷以6.75億美元的價格獲得了韓國第七大商業銀行(最大的私人銀行)—韓美銀行(KorAm Bank)的控股權。2004年4月，凱雷將改造后的韓美銀行以27億美元的價格轉手賣給花旗銀行，不到3年時間獲得了250%的回報。這以后，凱雷先后動用24億美元的亞洲基金收購了4家公司。

　　1998年，凱雷任命梅杰為歐洲顧問，后來更提升他成為歐洲業務董事長。在高額薪金的驅動下，凱雷成功促使這位前任英國首相與當年一手擊敗英鎊的索羅斯成為了同事。在梅杰的協助下，法國里昂信貸銀行(Credit Lyonnais)、世界銀行養老基金以及美國國際集團(AIG)等重量級資金都投向了凱雷的第一個歐洲基金，使其成功籌得了11億美元。接著，凱雷乘勝追擊，還籌集了專門投資歐洲科技公司的風險投資基金與投資歐洲的房產基金。

　　隨后，菲律賓前總統、美國前國務卿、泰國前總理、德意志銀行前行長等高官，IBM、雀巢、波音、BMW、東芝等世界最大企業的董事長、總裁等富商，先后擁有了凱雷的各種頭銜。年輕的凱雷不斷復制它的權錢經驗，已經編織出了一張覆蓋全世界的權力之網。

　　凱雷的高層始終不愿意正面回答關于明星顧問在公司發展中起何作用的問題。魯賓斯坦堅持，“他們的確是打開了大門，但我們還是得嘔心瀝血地工作以使投資得到回報”。“在公司500個人當中，我們可能有八九個是曾經在政府工作過的。剩下的是典型的哈佛、斯坦福、沃頓的MBA們，他們做的事情跟在其他公司做的一樣。”

　　然而凱雷的宣傳冊上寫著前總統們的名字，凱雷的活動里閃現著前總統們的身影。前總統們的能量有多大？上世紀90年代中期，詹姆斯·貝克把魯賓斯坦介紹給了沙特阿拉伯和科威特的皇室成員；在歐洲和加拿大，大額投資對約翰·梅杰敞開大門；而在凱雷的年度投資者大會上，大集團的CEO們排隊等著跟老布什合影。“如果你打電話說，你在準備一場晚宴，詹姆斯·貝克或者喬治·布什會出席，他們(投資者)會爭著參加。”凱雷一位前雇員說。

　　新加入的投資商認為，老布什的大名極有分量，他是前美國總統、前美國中情局局長和前美國駐聯合國大使。他代表凱雷環游世界時，毫無疑問會給凱雷帶來不少益處。有的投資商甚至認為，老布什和梅杰在過去10多年里建立的龐大關系網，保障了凱雷的交易都有利可圖，他們正是沖著這些顧問才掏錢的。

　　轉型中的凱雷策略

　　不過，凱雷的風格在“9·11”事件之后的確有了明顯改變。既然人脈網絡已經建成，何必不“見好就收”？凱雷終于決定要“在商言商”。為此，公司進行了一系列的改革，其中最大的變化在于高級管理人員的組成。凱雷開始雇傭一些真正的企業家為它服務。

　　2003年，凱雷聘請了郭士納加盟，擔任公司董事長。郭士納雖然沒能幫助雷諾茲·納貝斯克走出困境，卻是將IBM從1990年代的危機解救出來的CEO，而且從來沒在政府擔任職務。同年2月，前XO通訊的領導者丹尼爾·埃克森加入凱雷。與此同時，前面提及的許多大人物相繼離開了凱雷。此后，凱雷請來的商界名流，如美國證交會的前主席阿瑟·列威特、聯邦通信管理委員會(Federal Communications Commission)前主席威廉·肯納德(William Kennard)、通用電氣前副董事長大衛·凱宏(David Calhoun)等，都掌握著豐富的行業知識。凱雷進一步從美國國防部的兼并公司轉向傳統型的私募股權公司。

　　在業務方面，凱雷開始更多地關注風險投資領域。公司從1996年進入這一領域。可能是還沒找到門道，風投到目前為止還不是凱雷的主要業務。就全球范圍而言，凱雷約68%的資金投入了全盤收購，11%流向房地產領域，大約7%用于風險投資。

　　有意思的是，在亞洲，凱雷針對不同國家不同文化，采取了截然不同的投資策略。在重視“等級和關系”的日本和韓國，凱雷重新啟動了自己的總統智囊團。如金秉奏，凱雷在韓國的第一任總裁，父親是一家頂尖的保險公司的管理者，岳父則是韓國前總理、全球最盈利的鋼鐵公司之一POSCO的創始人樸泰俊。

　　在中國，凱雷的“總統俱樂部”無法增加成員，也就無法玩轉它最擅長的跨國“批發”公司的大生意。

　　中國市場新方向:創業投資和地產投資

　　凱雷從國企收購開始的中國行動遇挫，在很多內地投資人士看來，是因為凱雷的本土化功課做得不夠。“凱雷看中的機械制造、金融行業，都是目前國有資產掌控最嚴的領域。”國內一個產業基金投資人說，“凱雷想要繼續自己的中國收購，必須進行轉向，無論它愿不愿意”。

　　凱雷也已經意識到了這個問題。最近，其中國負責人楊向東開始公開表示，如果有機會，“希望能接觸民營企業”。在這種情況下，祖文萃和他的凱雷亞洲創投I被推到前臺。2006年6月3日，該基金再度募集資金6.80億美元，使基金總規模超過10億美元。凱雷創投基金的董事總經理何欣預計，新募基金中，30-40%將投向中國市場。倘若要得到來自凱雷的風險投資，投資回報率必須在5倍以上。據說，這是凱雷亞洲增長基金對其投資人的承諾。

　　相比大規模的國企收購，凱雷在風險投資中承擔的風險和遭遇的抵觸顯然小得多。進入內地市場6年，凱雷投資了15個項目，并且投資領域似乎沒有了行業限制：從IT、傳媒等新興領域到中科智擔保、安信地板等傳統行業。分析這些投資項目，其投資具有如下三個特點：第一，凱雷在中國項目上的投資額，一般不超過5000萬美元，甚至一多半在2000萬美元以下。第二，凱雷偏愛和別的投資機構聯合行動，共同投資某個項目以降低風險。第三，凱雷喜歡投資行業領先或者技術領先的公司，一旦投資之后，還往往介入公司運營，具有很強的控制欲。因此，為了避免爭奪控制權的戰爭，凱雷十分看重公司管理團隊與自己是否同心同德(表1)。

　　祖文萃承認“中國項目會比其他地區的更賺錢”。不久前，凱雷表示，在未來3-5年內，集團將投資更多的私營公司，希望借此從高速增長的中國經濟中獲益。

　　與此同時，凱雷亞洲開始在內地試探投資實體項目。2006年11月，凱雷亞洲房地產基金一擲10億美元買入上海110棟別墅。內地的房地產投資人士“看不懂”，110棟別墅、10億美元的交易價格，凱雷是怎么通過政府部門審查的。更有經濟學家分析，雖然凱雷亞洲房地產基金持有中國房地產資源，可以降低收購基金和創投基金的潛在投資風險，并從

　　但是，凱雷亞洲房地產基金負責人李準恒(Jason H. Lee)卻公開表示，地產基金在中國的回報率在30%以上，凱雷將持之以恒。-