不管統一是否有周年情結，業界早已秉持著固有的態度，開始審視統一與殼牌這段“跨國婚姻”一年來的得失。

　　其實，自從去年9月22日宣布合資以來，統一一直坦然而自信地通過各種渠道與大家分享統一前行的每一個足跡。沒有大風大浪，也沒有大喜大悲，統一以一種從容淡定的慣有形象來面對諸多的拷問。

　　合作后統一究竟怎么樣？下一步將怎么做？隨著周年的臨近，這些問題將被一一盤點。

　　結婚一年被稱為紙婚，也許正是因為紙的易碎易裂才會被如此稱呼。與許多跨國婚姻不出半年就隔閡漸生甚至反目成仇不同的是，統一與殼牌呈現給大家的總是一副溫情脈脈的氛圍，幾乎沒有負面傳聞。

　　調查顯示，2006年殼牌潤滑油銷售總量在全球市場位居第一，殼牌中國相關人士就此問題接受記者采訪時直言不諱地說：“這受益于公司收購北京統一石化75%股份的戰略舉措。”

　　2007年的9月22日，統一和殼牌將以怎樣的一種方式來慶祝彼此牽手的一周年？

　　未曾公開的數據

　　隨著殼牌力挺統一“更進一步”策略的實施，我們似乎看到更多的是企業之間的強強聯合和統一潤滑油品牌的新崛起——這幾乎成為媒體報道這一“跨國婚姻”時的主基調。

　　“今年前四個月，統一銷售量急增，環比增長再創新高，3月的單月銷售額更是創出了建廠13年以來的新高，市場對于新統一給予了極大的信任和支持。此外，有了殼牌的支持，合資后的統一還一舉拿下一汽大眾、東風康明斯、濰柴等企業售后服務用油的大單。”殼牌統一公司總經理李嘉在很多場合都說過這一段話。

　　合資以來，統一只流失了一級經銷商5個，其中還有一個屬于統一主動解約。但由于有新的成員不斷加入，一級經銷商的總數依舊是增長的。對于一個處于整合狀態的公司來說，其團隊的穩定性已經讓同行側目。

　　發展比較平穩，市場信任不斷加強，這是統一不斷強化的企業形象。李嘉表示，公司一直有一個清晰的路線圖，計劃性比較強。

　　隨著統一潤滑油“更進一步”品牌戰略的全面啟動，統一的諸多計劃也在有條不紊地向前推進。

　　“首先基礎油得到了保障，OEM也更加容易，以前客戶擔心供貨的穩定性，現在這個疑慮打消了。而且解決問題的效率提高了，以前自己暫時不能解決的問題，現在可以問我們的兄弟——殼牌。不過大家比以前更辛苦了，因為產品的質量要求更高了。”李嘉如此總結合資的好處。

　　合資前的統一由于沒有中石油、中石化那樣龐大的“上下游通吃”體系，常常要看別人的臉色。而現在的統一，有了殼牌強有力的基礎油全球采購供應保障，可謂如虎添翼。此外，殼牌對其的技術支持也是必然的。

　　對于上半年銷售量等相關方面的具體數字，統一方面以暫時沒有統計完全作為回應。答案，或許將在9月22日揭曉。

　　“京滬穗”不是關鍵

　　“我7月份幾乎都在出差，在合肥一周，還到了成都。主要是面對面地與經銷商溝通，解決好客戶通道問題。回顧上半年情況，討論下半年要解決什么。以前對于經銷商，常常是‘我說他聽’，現在是共同交流溝通。”當被問及最近的行程，李嘉如是說。

　　李嘉坦言，統一的定位和以前相比沒有太大的變化，我們吸引的是更喜歡中國品牌的消費者，殼牌吸引的是更喜歡外國品牌的消費者。

　　盡管未來也看好北京、上海和廣州這幾個市場，但對于“京滬穗”市場，統一的態度是：目前的主要精力不在這里。

　　“但這與高端市場沒有關系。這幾個地區也非全部是高端車油的市場。我們的目標是在二、三、四級市場發展中高端產品。我們可以毫不謙虛地說統一是做服務做得最好的潤滑油企業。產品線非常長，品種最多，物流能力也非常強。”對于統一的實力，李嘉非常自信。

　　不要疾風驟雨式的變革

　　統一無疑是一個極具個性的企業。

　　“我們一開始沒有錢、沒有油、沒有背景、沒有技術、沒有市場，什么也沒有，但我們做成了現在的規模，靠的就是人，靠的是我們一直驕傲的團隊。”李嘉的話極富張力。

　　或許正是基于這一點，統一和經銷商的和諧關系，讓很多企業難以望其項背。從一個獨立發展的民營企業搖身變為合資企業，統一與殼牌的融合成為大家關注的焦點。

　　“殼牌也不希望我們并購后，統一成為殼牌的腦袋。我們需要保持自己的原則，同時又要融合殼牌文化，引入殼牌的商業原則。”李嘉深諳其中的難度。

　　對于整合，統一也有一個清晰的路線圖，到100天時要達到什么狀態，300天、1000天又要實現什么目標。

　　“合資六個月以來的每件事都帶給我很大的觸動，讓我看到了國際化大公司與民族企業之間的不同。”李嘉說，我們要找到既符合殼牌經營理念，又適應中國市場模式的獨特道路。統一現在嚴格遵守“誠實公正尊重他人”的殼牌商業原則，而健康、安全、環保的意識也在進一步提高，這在合資前的統一或許是不會被如此重視的。

　　整體來說，統一的整合進程與計劃差異不大，只不過有些推進比較快，有些比較慢，銷售部門是其中最快理順關系的。但有些方面比如人力資源培訓則是有差距的，因為不同的員工有不同的想法，而且有的員工對于整合后的期望值太高，沒有考慮到這需要一個過程。形成共同的愿景只是一部分，還需要一個架構工具來貫穿。

　　當被問及合資以來最大的變化是什么時，李嘉說：“如果統一合資后發生了翻天覆地的變化，那并不是我們的初衷，我們需要的是調整，顛覆式的變革對統一并不是最好的。我們需要一個循序漸進的過程，不要疾風驟雨式的改革。穩步中前進才是最好的狀態。”(廖冬艷)