羅建幸

　　十年前，當筆者看到合資相關合同時，就擔心雙方未來的矛盾沖突。可惜，十年擔憂終成現實。筆者曾經是娃哈哈人，也曾與達能高層有密切聯系，而今面對雙方你死我活，刀刀見血的股權爭奪戰，感慨萬千……

　　一番冷靜思考后，特撰此文，希望有助于媒體、大眾、政府相對理性的分析，更希望有助于當事雙方理性的談判和決策。

　　一、雙方優劣勢分析

　　1、對娃哈哈有利因素(娃哈哈系杭州娃哈哈集團有限公司簡稱，下同)

　　中華民族復興的時代背景(國家實力增強，民族自豪感增強，厭惡外資并購)

　　中國民眾的支持(基于對民族品牌的熱愛，90%以上網民,一邊倒的支持)

　　中國多數媒體輿論的支持(多數報道支持娃哈哈，這是民意的體現)

　　中國政府的可能支持(中國政府已經越來越明智、強勢，也越來越順應民意，兩稅合并、反壟斷規定出臺已經發出明確信號：外資利用中國政府的軟弱，什么“超國民待遇”“低價收購，宰首行動”的“黃金”時代已經一去不復返；十多家娃哈哈外地子公司所在地的地方政府的聲明，已經發出明確支持的信號)

　　娃哈哈內部的眾志成城(宗慶后/員工/銷售團隊/經銷商聲明，體現出高度的一致對外、同仇敵愾的決心)

　　2、對娃哈哈不利因素

　　l合資公司股權合約的制約(達能51%的比例，意味著什么誰都清楚)

　　l娃哈哈商標許可合約的制約(非合資公司的商標使用需經過合資公司董事會認可的條文，在法理上，娃哈哈明顯被動)

　　l中國政府可能的妥協(中國走向法治社會的趨勢，法國政府的施壓，法治及政治兩大因素可能會令娃哈哈品牌及管理層成為犧牲品)

　　3、對達能有利因素

　　l合約在手，法理上占有明顯優勢(不過，當年不對娃哈哈財務

審計迅速簽下合同，不合常規。的確利用娃哈哈對資本運作的不熟悉，有“揀便宜”之嫌疑；利用晦澀拗口的商標條文，有“設圈套”之嫌疑)

　　l得到法律專家的支持(尊重公司法，尊重合同法，法律只講條文不講情理，一些質疑娃哈哈的人都是從這一角度展開分析)

　　l法國政府的鼎力支持(達能作為法國的驕傲，法國政府豈有不支持之理？)

　　l中國政府的可能支持(達能一向與中國政府高層關系良好，政府若站在法理和兩國政治角度，就事論事，可能會將娃哈哈拱手相送)

　　4、對達能不利因素

　　l中國媒體、民眾強大的輿論壓力(娃哈哈作為最大的中國食品飲料企業，是民族品牌一面旗幟，誰沒有愛國心民族心？)

　　l達能公司的負面形象也深入人心(并購優質公司，資本掠奪，不勞而獲，商業圈套，不善經營――樂百氏失敗案例)

　　l法國政府的左右為難(百事可樂要并購達能，法國政府立場明確反對；如今達能想兼并中國食品飲料業最大民族品牌，政府估計難以明確表態)

　　l中國政府可能的強大施壓(宗慶后系全國人大代表，娃哈哈亦有一定的政府背景，強勢的中國政府完全可以以順應民意，以反壟斷并購，甚至可能以當年協議未經中央政府批準無效為由，施壓達能)

　　l娃哈哈管理層/員工/銷售人員/經銷商的整體對抗(由于宗慶后高度的集權管理，由于娃哈哈多年“家”文化的灌輸，由于整體的同仇敵愾，即便達能法庭上贏了，它根本無法順利接管娃哈哈，派人經營必然失敗，這或許是達能最投鼠忌器的因素)

　　經過以上條理性歸納分析，我們已經很清楚：娃哈哈在法理上不占優勢，但在情理上占有絕

　　對優勢，達能則相反。事態的未來發展，最大的不確定性因素――左右結局的是雙方政府的立場與態度，尤其是中國政府的態度。

　　二、娃哈哈與達能決裂后的N種可能

　　由于雙方已經公開決裂，達能甚至揚言30日后要法庭上見，雙方已經無法進一步協商。未來無

　　論是第三方調解、仲裁還是訴訟，必將出現以下的N種結果。

　　1、娃哈哈勝出，達能敗――娃哈哈收回合資公司大部分甚至全部股權，達能獲取超額投資收益而退出。 (可能性：較大)

　　此結局需要中國政府在強大輿論壓力的適當干預，或者達能迫于社會輿論和自身長期利益的明顯讓步。

　　基于娃哈哈的天時、地利、人和，娃哈哈成功修改合約，但娃哈哈必須為十年前的失策付出數十億元的慘重代價。此結果的確有較大可能性，網上已有博文深入分析，筆者不再贅言。(blog.sina.com.cn/u/4cafb3f50100091a)

　　2、達能勝出，娃哈哈敗――非合資公司不得使用娃哈哈商標，宗慶后失去合資公司經營管理權。 (法理上可能性：較大 現實結局可能性：較小)

　　達能出招，死死圍繞合約展開，這是它唯一的、本質的有利因素，僅僅幾十個字的條文就可致令娃哈哈處于極度被動的局面。達能每次表態均威脅要法庭見，顯然在法理上基本勝券在握。

　　但，問題是，即便在法庭上，達能贏了――娃哈哈集團旗下的39家非合資公司不得使用娃哈哈商標(至于達能40億元低價收購非合資公司51%股權的要約，娃哈哈不可能會答應)，宗慶后失去合資公司的經營管理權――達能就樂的起來嗎？

　　迄今為止，達能連合資公司的大門在哪個方向都不知道。達能如何能夠順利接管遍布全國的39個合資公司？

　　當一個企業的管理層、普通員工全面抵制外來并購者時，未來什么暴力、罷工…….甚至日常生產經營癱瘓，什么可能都會發生。全世界的并購案例表明，絕大多數的失敗的根本原因是企業文化的不兼容(樂百氏是個典型)及被并購企業的敵視與不合作。

　　達能顯然也深深認識到這一點，所有攻擊直指宗慶后本人，極力避免傷害普通員工。但是，簡單商業原則導向的達能，還是低估了宗慶后個人強大的領導力、影響力，控制力。

　　中國企業，管理者“內圣外王”的人格力量遠遠超過了西方國家冷冰冰的制度力量。

　　在娃哈哈內部，宗慶后是君王，是家長，其牢不可破的地位猶如當年中國的毛澤東。沒有毛澤東就沒有新中國，沒有宗慶后就沒有娃哈哈。仔細閱讀娃哈哈連發三封員工/銷售團隊/經銷商的聲明，就可知宗慶后先生在娃哈哈內部威望無出其有。

　　達能可能會強調合資公司本就是達能控股，怎么可能視為并購呢？但合資公司的員工一定不會這么認為。長期以來，合資公司一直是一套人馬兩個牌子(這在中國幾年前的上市公司中都很常見)，合資公司的員工在日常經營管理的各個方面與非合資公司一模一樣。所謂合資公司非合資公司僅僅是財務上的區分，日常經營中兩者本就合二為一。更重要的是，長期以來，在娃哈哈員工看來，達能僅僅是投資基金的角色，對娃哈哈提供技術、研發和管理支持非常有限，卻年年坐享巨額利潤分成。當并購者、入侵者的印象形成時，達能能夠成功入主合資公司？讀者自明。

　　何況因為獨特的企業文化，娃哈哈沒有職業經理人團隊，只有“子弟兵”。職業經理人只對企業本身負責，并不盲目跟隨一個人。但是“子弟兵”就不一樣了，家長到哪兒，他們一定會跟到哪兒。一旦宗慶后離開合資公司，那些財務上掛在合資公司名下的管理/銷售團隊可一夜之間跟隨宗慶后到集團公司。

　　所以，對達能而言，即便打贏了官司，也接手不了合資公司，沒有了宗慶后的合資公司，生產銷售會全面癱瘓，很快陷入虧損泥潭，宗慶后的話并不是危言聳聽。

　　更退一步，達能千辛萬苦接管了合資公司，生產經營也步入正常，其經營業績是否如預期良好？答案是：很難，因為除了娃哈哈純凈水(僅僅微利)外，其它品牌都掌控在娃哈哈集團有限公司手中，僅僅靠利潤微薄的瓶裝水，合資企業的盈利直線下滑成為必然。

　　――娃哈哈合資公司成為第二個樂百氏，達能？政府？誰能承擔這個責任？

　　基于達能難以順利接管合資公司且接管后經營不善后果的推斷，達能即便法理略占優，卻不敢輕舉妄動，只有在娃哈哈媒體公布事實后，不得不被動應戰。

　　達能的最佳解決方案仍是雙方的協商，而不是官司。

　　另一方面，退一萬步失去合資公司管理權的宗慶后，能不能東山在起，另創品牌？

　　答案是：能，一定能。

　　事實上娃哈哈集團及非合資公司手上已經有了眾多著名品牌：營養快線、爽歪歪、乳娃娃、非常、激活、大廚藝……(這些商標的所有權到底在誰手里，有興趣的朋友可以上“中國商標網”查查就知道了)

　　經過多年的發展，娃哈哈早已不是單一品牌打天下的時代，除了娃哈哈品牌在瓶裝水產品上發揮重要影響力(可惜，瓶裝水行業利潤太低，達能拿過去也是雞肋),在占娃哈哈目前營業額和利潤貢獻重要地位的兒童乳飲料――爽歪歪、乳娃娃，果汁牛奶飲料――營養快線等產品品牌上面，娃哈哈僅僅是個擔保品牌。相關研究表明，即便失去擔保品牌的獨立品牌不會影響大眾的購買意愿，換句話講，爽歪歪、營養快線等品牌的品牌價值不會收到太大的影響。

　　整體上，在兒童乳飲料、果汁牛奶飲料和碳酸飲料等產品上，現在的娃哈哈商標僅僅成了膚淺品牌(營銷書上對膚淺品牌的評價是：品牌知名度大，但品牌內涵空洞，品牌價值不大)

　　反過來，如果達能真的接管了合資公司，娃哈哈甚至可以向合資公司反向索要營養快線、非常等著名商標的巨額許可費，或者干脆不允許合資公司使用這些商標。此舉對達能而言更加是釜底抽薪。

　　至于娃哈哈的管理團隊/銷售人員/經銷商緊密跟隨宗慶后走，更加是必然。

　　娃哈哈手握營養快線等著名品牌及員工客戶的鼎力支持，這是宗慶后敢于與達能決裂的王牌。“實在不行，另立牌子”宗慶后表面低調，實則胸有成竹。

　　3、娃哈哈略贏，達能略輸――達能承認非合資公司的地位并允許使用娃哈哈商標，合資公司51%比例不變，允諾宗慶后繼續管理合資公司，同時要求娃哈哈合資公司保持一定的利潤水平。(短期可能性 小 長期可能性 極小 )

　　此方案，達能讓了一小步，即承認事實，回到雙方決裂前的狀態。待宗慶后年老后再秋后算帳。

　　但是，娃哈哈不會同意，開弓沒有回頭箭。即便短期內宗慶后認可此方案，隨后必然運用雙帳戶等合理的財務手段將利潤轉移到非合資。達能想與以前一樣坐享巨利的日子一去不復返。

　　4、娃哈哈略輸，達能略贏――達能花上百億元巨資收購51%非合資公司股份，宗慶后管理團隊長期不變。 (可能性 極小)

　　如果在雙方公開決裂前，達能拋出此方案，結合股市合理市盈率(消費品估值P/E30-60倍和市凈率水平，拋出150-200億元收購要約，在商業利益面前，宗可能會有所動心。但是目前雙方公開決裂，寧為瓦碎不為玉全，強勢的宗已經不可能會考慮此方案。

　　5、娃哈哈略輸，達能也輸――達能花上百億元巨資收購51%非合資公司股份，宗慶后及管理團隊出局。 (可能性 極小)

　　假設宗慶后在一定的壓力下同意此方案，來一個180度轉彎，獲利退出，娃哈哈等民族品牌徹底落入達能之手。沒有了宗慶后的娃哈哈，群龍無首，必然一片混亂，娃哈哈的經營短期內將一落千丈。但是長期的發展仍取決于達能的經營能力，風險不可叵測。

　　6、娃哈哈略贏，達能略輸――達能花上百億收購非合資公司49%股權，合資公司也退至49%股權，宗慶后繼續全面掌控娃哈哈所有公司。 (可能性 較小)

　　此方案系達能緩兵之計，暫時將控股權交出。待宗慶后年老后，再游說政府及管理層出讓2%甚至更多的股份，未來繼續控股娃哈哈，最終掌控實際管理控制權。

　　此計娃哈哈方很容易識破，一旦宗慶后本人有所變故，達能必然卷土重來，整個娃哈哈集團可能會落入達能之手，宗慶后不會輕易答應。

　　7、娃哈哈略贏，達能略輸――非合資公司保持現狀并繼續使用娃哈哈商標，合資公司中達能被迫退至49%股權，宗慶后繼續全面掌控娃哈哈所有公司。 (可能性 一般)

　　達能在此方案中有相當的讓步，但同時希望在后宗慶后年代能夠增持股份。擁有非合資公司股權的員工利益不受影響，非合資企業掌握了主動權，進退可守。此方案可能性大于前幾個方案。

　　8、娃哈哈略贏，達能略輸――非合資公司保持現狀并繼續使用娃哈哈商標，合資公司中達能被迫退至50%股權，宗慶后繼續全面掌控娃哈哈所有公司，但達能對宗有營業額/盈利增長的特定要求。 (可能性 較小)

　　此方案與上一方案僅僅1%之差，但有本質的區別――若未來合資公司的特定財務指標無法達到要求，合資公司的管理權隨時有可能落入達能之手。宗自然不會輕易答應。

　　另外還有雙方在合資非合資都占50%，第三方股權進入等N種可能…….娃哈哈達能股權之爭存在眾多的變數。

　　就以上8點輸贏分析而言，娃哈哈的天時地利人和，占據了相對優勢，贏面較大，整體局面非常主動。達能僅僅靠幾個和約條文力爭，法理上有力，情理上蒼白。企業最終均為利益，達能即便贏了官司，但伴隨合資公司的經營不善和中國民眾的反對，商業利益必將嚴重受損。

　　此次娃哈哈率先發難，顯然勝券在握，達能被迫應戰，實在無可奈何。

　　三、給娃哈哈、達能的建議

　　1、給娃哈哈的建議：雖然占有天時地利人和等諸多優勢，但是畢竟當年合資過程中犯下一些重大失誤，特建議：

　　l對達能進行反收購要約，在堅持合資公司的中方控股地位的同時，應當承認達能一定的參股

　　地位。為了奪回1-50%的合資企業股權，中方必須付出數億元之數十上百億元的代價。

　　l吸取當年經驗教訓，強化資本運作能力，強化法律意識，遵循市場經濟的商業準則。此次娃

　　哈哈險中求勝，恰有天時人和等多方面的優勢，但是以后若再有類似事件，娃哈哈勝算的可能性極低。

　　l將個人的基業常青轉化為組織的基業常青。娃哈哈的成功的確是宗慶后個人的成功，世界上

　　有且只有一個宗慶后。宗慶后之后呢？宗慶后接班人的培養以及大批職業經理人的培養，建立相對完善的組織構架――讓組織常青而不是個人常青，這是娃哈哈人面臨的最最重大的最最關鍵的挑戰！！！

　　2、給達能的建議：雖然法理上略占優勢，但的確有設商業圈套之疑，更因為娃哈哈及宗慶后的強勢，特建議：

　　l主動讓步，撤銷40億元的低價要約收購，盡量改變民眾的惡意收購負面形象。

　　l盡量不要與娃哈哈打官司，因為打贏了官司也管理控制不了娃哈哈，這一點達能應該很清楚。

　　達能范易謀詛咒(《21世紀經濟報道》，4月12日記者采訪報道)：讓宗慶后在來回的訴訟中度過余生――用拖延戰術，消耗一個老人的精力。實乃敗筆。這種策略必然兩敗具傷，政府也不會坐視不管。達能用此策略可能在數年后得到一個傷痕累累的沒有盈利的娃哈哈，但是徹底失去了民心和政府的支持，那達能在中國還可能會有未來？

　　l不顧中華民族情感，堅持合資51%的控股權是下下策，應主動提出在合資公司中的比例降至

　　49%-50%。這樣一來娃哈哈較難得寸進尺，而達能為未來增持股份仍可埋下伏筆。否則如果達能51%立場強硬到底，合資雙方將徹底破裂，達能可能被娃哈哈強行踢出，失去未來入主娃哈哈的任何可能性。何況達能態度越強硬，在民眾和政府心目中的“資本殺手、產業收購者”形象越突出，整個達能在中國各個領域的發展必然越艱難。

　　得民心者得天下，失民心者失天下。一切以大局出發，希望政府/企業都能順應民意。

　　娃哈哈達能之爭好戲才開始，未來事態的發展有N種可能，該事件必將成為中國乃至全世界企業界、法律界的經典案例。在資本運作、企業并購、商業談判、品牌價值、法理情理、企業公關、政府產業政策等等等等N個領域，娃哈哈達能之案例將給人們留下無窮的思考…….