娃哈哈事件發展至今，其基本的態勢是：達能以一紙合同為依據，以中國現行法律為后盾而孤軍奮戰；宗慶后一方則以“保衛民族品牌”為大旗，引導輿論、匯聚民意，至今已有“娃哈哈全體職工代表”、“娃哈哈全國銷售將士”和娃哈哈非合資公司所在地的地方政府先后加入戰團，而在“保衛民族品牌”、“抵御外資壟斷中國市場”等悲情呼吁下集聚起來的公眾情緒，也間接為宗慶后提供著輿論支持。

　　雖然最終戰果尚難預料，但此一番“非典型性博弈”，必將作為經典案例而進入中國企業發展史教程。

　　此番博弈的“非典型性”在于，如果嚴格按照市場經濟的既有游戲規則，達能一方穩操勝券，宗慶后面對公眾發出的所有諸如“當初也不懂資本運作那一套”或“達能在合同中暗伏陷阱”等指控，相對于法律約束下的合同約定，其實全無效力。然而，宗慶后為彌補當初失誤而成立的非合資公司，在達能默許下“非法”使用娃哈哈

商標逾十年而未受到追究，可見達能也深知，無論合簽訂得對自己多么有利，也無法解決企業經營中遇到的所有問題，尤其是對于飲料制造這種技術門檻不高卻對銷售渠道高度依賴的產業，品牌價值固然可貴，卻又必須依附于原有的渠道和市場，方能充分實現其價值。因此，達能寧肯以默許非合資公司“非法”分享娃哈哈品牌為代價，也要留住原有的渠道和市場。

　　作為精明的企業家，宗慶后對此當然心知肚明，因此無論他對于合同“陷阱”的指控有幾分把握，一直被其牢牢掌控的銷售渠道，才是他此番博弈的真正籌碼。“娃哈哈全體職工代表”和“娃哈哈全國銷售將士”的先后表態，不但向達能宣示了宗慶后對娃哈哈企業的掌控能力，更是擺明了“以渠道相威脅”的底牌。如果“全國銷售將士”確如他們宣誓的那樣對“宗總”抱定誓死效忠的決心，則宗慶后所稱的“大不了再創一個品牌”的示威雖然未必一定順利，但對達能的傷害卻一定是致命的———一個脫離了渠道和市場的品牌，其價值必將大打折扣，甚至一錢不值，而建立渠道、開辟市場，卻恰好是外資公司的“短板”。因此，宗慶后一方看似“義和團”式的非理性嘯聚，其實有著精明的布局和精確的計算。

　　作為事件的旁觀者，我們的心態無疑矛盾而復雜。坦白地說，無論是娃哈哈當初的“失誤”，或后來的反悔和“找后賬”，都顯得太不專業。而“以渠道相威脅”的姿態，和“職工代表”、“銷售將士”、“地方政府”輪番上陣的戰法，在一個呼吁市場和法治秩序建設的大背景下，也顯得江湖氣太重。可是，在看過太多“資本為王”的不公平之后，有幸目擊一場“渠道為王”與“資本為王”的對決，也不無快意。況且，如果“全體職工”和“全國將士”確如他們宣示的那樣對宗總和娃哈哈死忠，則證明“渠道”的背后，還背負著職工們的利益，“渠道”與“資本”的對決，在一定意義上，也是職工利益與資本利益的博弈。“堅持各種生產要素按貢獻參與分配”，是改革收入分配制度的重要原則之一，以對渠道的掌握和職工人心的向背，與51%資本份額的話事權博弈，也是維護勞動者這一“要素”權利的途徑之一。情理、法理、事理矛盾交織，則是此次事件的“非典型性”特征之一。

　　-張天蔚