產業投資者的本性使達能必然從參股中國企業過渡到控股，并最終形成完全替代型關系，在一個行業內掌控多家龍頭企業后，“共謀”并操控市場將成為其最終目的。

　　文/　東方高圣首席研究員 冀書鵬

　　股權交易只是達能中國戰略的起點。目前，達能對染指的內地飲品企業的控制程度不一，但毫無疑問，達能決不會滿足于參股、合資企業的分紅收益，產業投資者的侵略本性使達能必然最終選擇對合作企業的完全替代。當然，從完全互補型關系到完全替代型關系，達能對收購、參股、合資企業的滲透是遵循特定節奏的，這個節奏取決于達能克服投資地緣依賴性和實現產品生產標準化的能力。

　　對達能而言，交易后的整合甚至比交易本身還要重要。國內飲品企業之間的個體差異還是比較大的，這種個體差異往往與特定產品的物理屬性和經濟屬性有關。比如：在產品同質化程度上，牛奶就遠高于果汁；而在投資專用性上，奶源地建廠要比消費地建廠高得多。個體差異決定了飲品業外資滲透的方式和節奏會有所不同。我們選擇產品的同質化程度和投資的地緣依賴性作為兩個向量，來界定達能在本土飲品行業的滲透方式。

　　上表顯示，達能對中國飲品企業的滲透方式大致可以分為四類。

　　從A到D，達能控制的程度不斷加深。在A象限，產品口味、分銷渠道乃至消費習慣對達能來講比較陌生，同時原料供應、加工以及儲運都要求就近布局運營體系，投資的專用性較高，因此達能一般會以戰略合作的方式切入市場，戰略性參股是常見手段，本土企業基本上能夠保持獨立運營狀態；

　　在B象限，投資的地理專用性依然非常高，達能在短期內不會拋開原有地方品牌，而是為各個品牌定義不同的市場位置，當然，其嫡系品牌必然居于高端市場，必要時會犧牲其他品牌為嫡系讓路。另一方面，產品同質化要求達能集權化的管理模式，這樣才能獲得規模經濟效應，因此組織替代勢在必行，本土企業的運營獨立性將大打折扣；

　　在C象限，產品個體差異導致在研發和推廣上存在相當大的整合難度，因此保留本土企業的運營獨立性是比較經濟的選擇。但投資專用性的降低為達能提供了統一品牌的機會；

　　在D象限，達能的滲透往往是一步到位的，控股型收購的實質是消滅競爭對手，完全替代即市場驅逐戰略。

　　匯源和樂百氏在達能中國滲透戰略上是兩枚稟賦截然相反的棋子。從投資地緣屬性上看，匯源不但控制著當地果汁原料供應，而且是當地政府標桿性企業，達能短期內難以撼動匯源管理層的權威和組織系統，而樂百氏在與達能的博弈中，幾無手段；而在產品標準化程度上，純凈水遠較果汁行業高得多。因此，達能在入主樂百氏后，開展“削藩”行動，乃意料中事。娃哈哈與樂百氏的產品屬性接近，但是，宗慶后顯然在當地擁有更為強硬的社區資源，即便如此，宗氏亦不容達能染指其總公司層面的股權。從后來發展看，沒有當初宗慶后的審慎，也就不會有自主飲料品牌“非常可樂”的誕生了。

　　相比在果汁和水行業的資本動作，達能的中國乳業戰略顯得撲朔迷離。最初是自建酸奶廠，后與光明乳業合資并參股，2006年底盛傳接盤伊 利股份流通股，最新的動作則是與蒙牛共建酸奶合資公司，短短幾年內，達能似乎已經變身為投資中國乳業的基金經理了。但是，達能中國乳品戰略隱藏著更深的用意。

　　經過5年左右的淘汰賽，中國內地乳品市場的集中度已經大大提高。以液態奶為例，伊 利、蒙牛和光明前三家的市場份額目前已經超過70%。與此同時，內地乳業龍頭的競爭戰略趨同和產品同質化的程度也越來越高。因此，未來乳業競爭的關鍵取決于企業長期資本實力以及巨頭之間戰略上的均衡。換言之，未來乳業的利潤水平取決于三大巨頭能在多大程度上“共謀”操控市場。眾所周知，中國內地乳制品的人均消費水平尚不及發達國家的1/10，只要不出現相互殺價的惡性競爭，中國乳業仍有巨利可期。

　　左擁光明，右抱蒙牛，暗牽伊 利，達能這樣做的目的有兩層：一是維持乳業三巨頭的戰略均勢，二是進一步推動三巨頭競爭戰略趨同和產品同質的趨勢。這樣一來，達能挾強大的資本優勢和國際化運營網絡，將占據中國乳業中樞。

　　博弈仍在繼續，而乳品謀略只是達能中國戰略中的一環而已。