標語：封面人物

　　專訪三菱電機自動化(上海)有限公司董事總經理富澤克行

　　□記者 劉婷

　　2006年對于中國經濟是一個重要的里程碑，外貿出口再創新高，而經濟發展也正逐步走上創新、節能、環保、和諧的新階段。作為世界制造大國的中國，制造業的產業升級不但對本土制造企業的能力提出更高要求，同時也為來自制造業強國的設備和服務提供商帶來了全新的機遇與挑戰。對此，1966年就進入中國市場的三菱電機自動化感受尤為深刻。

　　在中國40年的發展進程中，從工廠自動化(FA)到機電一體化，三菱電機自動化已成為中國

半導體、汽車、機械制造等領域的重要供應商。自2004年成為全資公司以來，該公司在中國的銷售增長達到令人咋舌的300%。特別是大型PLC、伺服系統、CNC和EDM等高端產品，不僅實現了銷售的快速增長，也為中國企業的制造水平提升做出了重要的貢獻。

　　進入2007年，將中國看作其尖端技術和產品系統最重要應用市場之一的三菱電機自動化，目標瞄準的是中國工廠自動化30%的市場份額，成為FA產品綜合供應商的No.1。對于這個雄心勃勃的計劃，技術出身的三菱電機自動化(上海)有限公司董事總經理富澤克行在接受《工業界》雜志的專訪中，以日本人特有的謙遜態度表示：“這也并非不可能完成的任務。”

　　成功的產品與成功的共贏

　　《工業界》：自進入中國市場以來，三菱電機自動化的伺服系統、PLC等主打產品在市場上占據了很大的份額，您認為貴公司取得成功的主要因素是什么？

　　富澤克行：正如您所知道的，三菱電機自動化產品自1966年進入中國市場，一直致力于向中國用戶不斷提供高質量、高可靠性、高性價比的產品，以及綜合的解決方案。我認為，首先提供適合于中國市場的產品是我們今天成功的重大因素。我們根據市場的變化不斷做出調整，但是以下三點是不變的。第一，客戶的需求一直是我們最為重視的要素，雖然這句話幾乎每個企業都在說，但三菱電機所做的是將這一理念真正融入到我們的每一個產品開發，每一個解決方案的提出，和每一次的技術支持服務中。其次，根據不同行業、不同客戶的需求，我們提供有針對性的系統解決方案，并強調讓客戶在現場作業時使用我們產品的簡便性。三菱電機自動化還和每個行業中的龍頭用戶保持很好的關系，讓客戶意識到使用了三菱電機自動化的產品，能夠使他們所生產的產品產生很高的附加值，讓他們與同業競爭對手相比更具競爭優勢。另外，和代理商保持良好的關系也一直是我們不變的策略。通過不斷完善代理商管理制度，從多方面給予激勵、支持與配合，使代理商成為三菱電機自動化的忠實伙伴。毫不夸張地說，他們的發展也是三菱電機的發展。而且不僅僅是在中國市場，三菱電機自動化在全世界范圍都是如此。只有建立了這種良好的關系，我們的產品才能通過代理商在客戶那里得到價值和效率的良好體現。不過在每個階段，我們對客戶的要求是不盡相同的。比如現在，我們就要求代理商一定要不斷提高對客戶的技術支持能力。

　　《工業界》：為什么要對代理商的技術支持能力提出這么高的要求？

　　富澤克行：三菱電機自動化對客戶的技術支持分為兩部分，一部分是由代理商能夠進行的日常的經常性技術服務，代理商發現他們解決不了的問題時再反饋給我們。相對而言，這類服務比較簡單。但當客戶提出一個全新的產品需求，或者要求提供能夠改善其產品性能的解決方案，或者向客戶的系統導入一個新產品時，這種大型的綜合性技術支持，就必須由我們三菱電機自動化的技術研發和服務部門來完成，由代理商與我們相配合。

　　三菱電機自動化從1990年代后期開始針對中國市場開發一些專用產品。中國擁有目前世界上最大的制造業規模，產品出口規模每年以相當大的幅度在增長，而且制造業處在一個轉型躍升的階段，生產廠商對自己的設備、產品的性能、附加值都有了更高的要求。因此對高技術含量的高端產品需求不斷擴大。面對客戶需求變化的日新月異，對三菱電機自動化的反應速度以及技術要求也就更高，我們必須從客戶的角度出發考慮，向他們提供最優和最適合的建議及整體解決方案。由于我們的銷售模式是通過代理商實現的，如果代理商對我們產品本身了解不夠，技術服務能力不專業，這就會使得我們產品的性能無法達到最大價值化的體現。這也是為什么我們一再要求代理商要跟上我們的節奏和思路，不斷提高他們技術能力的原因所在。

　　《工業界》：您是否會擔心這一模式在三菱電機自動化和用戶之間可能會產生溝通效率的降低，或者對客戶的反饋意見出現滯后？

　　富澤克行：我們之所以采取目前這種代理商的模式，是因為三菱電機自動化發展到今天，僅在中國的客戶就成千上萬，如果我們一個個去進行日常溝通，這樣效率可能反而會非常低下。當然對于大型和重要的客戶，我們會參與得更深入，定期與他們交流溝通，了解他們的想法和需求。不過綜合考慮而言，采用代理商制度應該是目前相對最為有效的一種模式，再加上我們對代理商甄選非常謹慎，對他們的技術支持能力有著相當嚴格的要求，把我們的理念意識通過這個系統有效地傳達給代理商直至用戶，所以目前為止這種模式運轉的效果還是不錯的。而且我們發現，由于我們代理商素質較高，能夠和客戶進行有效溝通，在這一互動過程中，客戶自身解決并發現問題的能力也得到了提升。可以說是一種雙贏的局面。

　　中國制造業需要柔性

　　和隱性部分的改進

　　《工業界》：您認為隨著中國經濟的迅速發展和制造業水平的躍遷，與歐美和日本等制造強國相比，中國用戶的需求和這些國家的客戶有什么不同？您覺得存在多大的差距呢？

　　富澤克行：近兩年隨著中國經濟的迅速發展以及產業升級，中國制造業的成本也在不斷上升，尤其是沿海一帶，勞動力成本每年以15%速度不斷增長，這是每一個國家在經歷產業變遷時都必須面對的。中國正處在這一變革中，雖然中國目前制造業水平已經從過去的勞動密集型向資本密集型轉變，但與歐美或者日本相比還是比較薄弱。這主要表現在兩個方面：首先是生產技術，中國的企業只有不斷提高他們的生產技術，才能在競爭中更有優勢，因為生產技術提高的過程勢必帶動產品附加值的提升，所以說到底還是提高生產技術是關鍵。生產技術提升后轉化為競爭力所帶來的表現就是產品提供的高附加值，甚至是獨有性。比如三菱電機自動化是產品和服務供應商，同時也是制造商，我們的產品也會應用到我們自己的生產車間中去，我們掌握產品關鍵部件的核心技術，例如伺機、馬達上的編碼器以及激光加工機上的反光鏡和振動部件，都是我們自己的工廠在生產制造，而沒有采用外包生產。我們認為，要保持自己的核心地位和技術的獨有性，就必須自己來掌控并制造這些具有獨有性技術的產品。在這一點上，我們與諸如像歐美其他一些同類競爭對手通常采取外包或者外購的做法是不同的。同樣道理，我認為中國制造業企業的技術水平要想產生實質性的躍遷，掌握核心技術、關鍵技術的知識產權和加工制造能力也是同樣關鍵的。

　　但是在這里我需要指出的是，生產技術的提高不是僅依靠設備的更新換代就能實現，還必須要有系統的提升和優化集成與之相配合，以此能夠幫助其在作業現場提高對信息和情報的掌控。目前雖然一些大型的中國企業可以達到這種水平，但整體而言，在這方面中國企業與歐美日等國的企業相比還存在不小的差距。對于中國企業來講，他們能對自己部門的職責完成得很好，但在跨部門間的合作即橫向資源的利用和整合方面，中國企業還有很多工作要做。目前中國企業在能夠于顯性方面即能夠立即帶來明顯效益的部分做出了很大改進，但在隱性部分的改進——即部門之間以及系統各組成部分間的合作，還應做出大量努力。

　　目前管理學中非常熱門的話題——流程創新，從本質上來說就和我們這種理念非常吻合，強調在制造企業內部從研發到制造直至品質保證，技術支持部門間都應該有一種機制或者方法，來保障各部門間更為有效的融合并共享資源，以優化整個系統，降低成本，提高效率。

　　其實對于三菱電機自動化而言，幫助我們的用戶——大部分是設備制造商——來不斷提升他們的技術和競爭力，是我們非常關注的問題，甚至說是我們的責任也不為過。對于企業來講，提升技術首先要做的是找出企業的軟肋和問題所在。所以我們建議用戶要將技術提升可視化，即可以比較透明地看到企業所存在的問題，以及如果未來要做出變革，如何提出基于現狀的優化方案。我們現在要做的就是能我們之所能，想客戶之所想，有時甚至要具有前瞻性，幫助客戶想到一些他們自己還未意識到、但未來有可能出現的一些問題或技術需求。

　　《工業界》：企業有了精良的自動化設施，是否就意味著生產效率和產品工藝絕對的提高？根據每個企業所處生產領域的不同，以及企業自身發展、管理、戰略和文化的不同，三菱電機自動化作為自動化設備商，在為每個企業提供服務時優先考慮的因素是什么？

　　富澤克行：對于這個問題，我想用日本制造業的情況來進行說明。根據我們在日本的制造業企業得到的第一手調查資料顯示，大部分企業生產環節的每一部分自動化和系統改善，都達到了相當高的水平，但是在企業的信息化部分，或者說在系統集成優化上的欠缺，使得整個自動化系統的成本無法有效降低，或者說沒有達到應有的效果，從而導致系統的最優價值沒有得到最大發揮。這一現象目前在日本也是普遍存在的。從本質上來說，我們認為這并不是一個硬件或者說是系統問題，而是理念問題。也許有人會認為，技術的日新月異和產品生命周期的縮短，使得設備的更新換代和系統的提升很容易就能夠實現，但關鍵是有多少企業能夠承受這種高額的成本？退一步來說，即使企業能夠承受該成本，如果設備不能夠有效地與該企業所處的行業及企業自身的情況和特點相融合和適應，制造系統的邊際成本仍然無法有效降低。就像一位劍客雖然利刃在手，如果不真正了解寶劍的性能，做到人劍合一，那么也就不會產生鬼斧神工、一劍封喉的效果。

　　所以三菱電機自動化在提供基于系統的整體解決方案時非常強調“柔性”。在這里所謂的“柔性”，正是指企業的設備系統間的適配以及靈活性，這種靈活性能夠使得企業在未來的升級中最大效率地利用企業原有的資源系統，重新進行組合配置，用最低的成本最大限度地改善系統，以適應企業自身的需要。我們在哪個生產環節產生了問題，浪費了時間，如果沒有一個有效的系統來進行量化分析，企業也就無法更有針對性地進行改善和提高。對于制造業來說，時間就是成本。比如一般說來，一臺設備的運轉率每天有60%的時間在運轉，剩下40%的時間由于各種原因處于非運轉狀態，在這種情況下，當我們向客戶提供產品時，即使我們的產品性能再高，速度再快，能夠提高的也只是在60%的運轉時間內的效率，而目前這種提升的空間已經是在瞬息之間，以分秒為單位計。但是如果我們能夠在剩下40%的非運轉時間內做出努力，這種改變將會是以小時為單位的，當然效果也是非常顯著的。所以可以說“優化整合”和“柔性”是這里的關鍵詞。這也是三菱電機自動化從用戶角度考慮出發，為保護用戶的既有投資，保證他們以最經濟的支出來最大程度地優化相關配套設施建設所作出的努力。

　　讓用戶有更大的自主性

　　《工業界》：同西門子、歐姆龍等主要競爭者相比，您覺得三菱電機自動化產品的優勢在哪里？

　　富澤克行：如果要進行比較的話，我想說三菱電機同其他日本企業相比，我們提供的是一攬子的綜合解決方案，這其中既包括軟件又包括硬件。我們強調的是系統的綜合改善。而目前其他日本企業所做的只是提供其中某一部分的產品和解決方案。所以與他們相比，我們的產品和服務是從整個系統的優化和改良為出發點，為客戶提供全面的整合性解決方案，這樣就使得企業能夠根據自身的需求自行進行組合，增強了各部分間的“柔性”，效率也得到了極大的提升。這也是我為什么一再提及三菱電機自動化目前在提供產品和服務時所強調的理念。在我們看來，這也正是未來中國制造業發展對設備和技術提供商所提出的需求趨勢。在這里我特別要指出的是，由于中國的產業結構更加全面，所以三菱電機自動化在上海的公司所提供的產品和技術解決方案以及相互之間的組合也是最為豐富和全面的。

　　至于歐美的企業，由于剛才我提到的自上而下的文化，他們更傾向于整套系統的改善，雖然這種做法更為直接簡便，但它有可能使得用戶在使用時往往在方便性和靈活性上做出很大讓步。所以可以說，我們提供的是手段和方法，而歐美企業所提供的是一種工具。具體的操作和各部分間的組合，我們更提倡在三菱電機自動化的技術支持下由用戶自主進行，因為作為實際的用戶來說，他們更了解自己的需求和想要達到的目的。也就是說，我們所做的就是要讓我們的用戶有更大的自主性和主動參與性。

　　《工業界》：三菱電機自動化是中國自控市場少數綜合供應商之一，在中國的多個制造行業都取得了非常好的業績，您認為針對流程制造業(如石化行業)、離散制造業(如汽車及零部件產業)等不同行業特點而言，貴公司的產品是如何滿足這些不同行業用戶的需求的呢？您覺得三菱電機自動化下一步是否也會更專注提供整體的基于系統的整體解決方案？

　　富澤克行：過去制造業各部門的設備具有很強的專用性，比如鋼鐵行業在DCS(集散控制系統)方面有自己專有的控制器和驅動，但隨著PLC的發展對產品功能和需求的高端化以及與此相伴隨的各產業對設備要求的通用化，使得FA(工業自動化)逐漸在向PA(過程自動化)靠攏。過去三菱在PA的介入比較少，這一方面是出于我們自身對中國市場的判斷，另一方面根據三菱電機自動化近幾年對中國市場的觀察和判斷，我們會更進一步的介入PA業務。

　　比如我們的e-F@ctory，有橫向聯系也有縱向聯系。橫向聯系指的是產品之間、軟硬件之間的聯系。除此之外，最重要的就是縱向聯系，這種縱向的聯系指的是信息層和控制層之間的聯系，上位的生產管理系統和各產品之間的聯接，這也是三菱電機自動化與其他公司產品間最大的差別。具體說來，現在通常的系統結構是現場設備的信息及相關數據通過控制器導入計算機，然后利用組態軟件進行監控和管理。而現在通過我們的MES接口模塊，所有設備的信息和參數就能直接轉換為上層ERP系統識別的信息了，實現控制系統與企業信息管理系統的無縫鏈接，用戶能快速簡便地了解到問題所在。我們為此也提供了一個軟件平臺，這個平臺是開放分享式的，便于用戶查詢歷史數據。所以我們的e-F@ctory實際上更多地強調幫助用戶在現場作業實時地解決問題。從另一方面來說，如果我們也像西門子那樣提供完整的全產品線，那么在未來我們的優勢則很有可能無法體現。

　　《工業界》：我們注意到貴公司現在對e-F@ctory在中國的宣傳比較重視，這是否是你們下一步重點推出的概念？未來三菱電機自動化對中國市場的預期是怎樣的？

　　富澤克行：實際上e-F@ctory就是我前面提到的“優化整合”和“柔性”的一個很好的例子。我們盡量會在用戶原有的設備基礎上對它進行優化和改善。e-F@ctory現在已經在日本開始實施，而且效率非常明顯，例如在三菱電機名古屋制作所內，通過運用e-F@ctory，設備的運轉率提高190%，制造周期縮短60%，加工時間縮短40%，系統構筑成本降低65%。

　　我們之所以采取這樣一種發展策略，當然是出于我們對中國經濟發展以及自動化市場的發展趨勢判斷后做出的決定。從全球來講，三菱的工業自動化事業，用戶滿意度是我們的首要目標，要想在全球市場達到20%的份額，在中國就要努力達到30%的市場份額。從我接手中國公司以來，根據公司的整體思路，我們也提出了整合的概念，即部門之間要加強溝通與整合。這種整合既是資源上的，也包括我們對部門效績、員工考評上的一種綜合考慮。我們要想保持領先地位，就必須依靠自身不斷的提高。我們有一個理念叫做“Changes for the Better”。這就是說客戶的需求是永遠沒有止境的，所以對我們提出的挑戰也不會是靜態的，我們只有不斷的提高才能更好的滿足客戶，從而實現公司自身的發展。正確理解市場，這要依靠更多的中國市場的伙伴，這樣也便于我們采取更為正確的策略。總之，我想說的是，三菱電機自動化(上海)公司會把握住中國經濟的發展機會，沒有中國的經濟發展，也就沒有三菱電機自動化的發展。三菱電機自動化的目標是成為中國最好的FA產品綜合供應商。