信力建 中國高校興起創辦校辦產業的初衷，是用于學生研習與科研加工。隨著歷史的推進，與經濟環境的變化，校辦企業立足于高校慢慢轉向了社會生產，更多的企業擁有了獨立響亮的企業品牌，并未脫離高校這個“婆婆”的管教，卻引進企業管理模式，實行向“校企管理委員會”負責制的模式。 如今，無論是北大方正、清華紫光等高科技企業的出現，還是各種醫學院的附屬醫院的老生代生力軍力撐局面，各種高校創辦的企業已經是門類別多。從經濟角度來說，校辦企業更好地促進了產、研、銷三者相結合，使理論研究轉向了生產力的再現，具有不可磨滅的作用。但現今，很多普通高校的校辦企業卻仍然存在“產權未明晰，責任人缺乏創新意識吃老本”等現象。企業曾經風光無限，但所創造的產值，隨著人員膨脹的原因，總體而言，其呆板的體制仍未滿足在職與離退休職工的工資福利等問題。究其原因，是舊體制缺乏創新意識與未建立靈活、現代的管理體制所造成的。 校辦產業的興起 由于計劃經濟的束縛，促使社會分工的不細化，生產資源分配與再分配的速度過慢，促使人才流動與個人選擇就業受到極大的限制。“校辦企業”出現有賴于得天獨厚的人才環境，讓其很容易就能解決人力資源問題，然后借著大專院校長久積累的品牌與科研口碑，無需在市場上拼殺，便以科研與教授研究水平為顯性宣傳效應，獲得大眾的認可。從而在高校豐厚的資金來源的基礎上，很容易進行積累與壯大發展。 恰恰是這種產學互動的實踐，讓高校興起了創辦校辦企業的熱情。 尤其是醫學院的附屬醫院，在中國各大城市成為醫療系統的龍頭老大，完全是由于“醫學”是一個特殊的產品，屬于“壟斷性產品”，完全迎合了歷史的發展，實現了產學互動的最佳狀態。在這個特殊的行業里，醫學院研究水平與臨床研究的創新，才是完全推動醫學院附屬醫院的長期發展的源動力。 總的來說，由于我國是一個發展中國家，特殊的歷史原因，使大部分高科技人才和技術資源大部分集中在高校和研究機構中，因此，依托大專院校創辦技術型企業，促進了校辦企業的興起。 校辦企業都能獲得成功嗎？ 目前來講，處于舊體制之中的校辦企業都處在虧損的狀態，主要原因集中在產權關系混亂、學校直接承擔企業運營風險，管理體制老套、學校對企業行政干預過多等方面。自1981年，清華大學就有10家企業，企業一般由學校的教授或某個專業課題組管理，由學校出資，尤其是公司的辦公室和學校的實驗室合二為一，而公司的事務由系主任說了算，管理比較混亂。例如2002年起清華紫光虧損高達2362.17萬元，但清華紫光得以壯大實力在于轉換機制。據調查，大部分校辦企業難以適應市場經濟的變化，從而瀕臨倒閉，但由于歸靠于學校這個大后臺，處于一息尚存的境地。 我認為，校辦企業給高等院校及社會帶來了“硬傷”。 其一，由于社會分工日漸細化，大學院校應該“術業有專攻”，由教授與院方來經營企業，其經營水平與意識難以比擬職業經理人。大學的職責不在于辦企業，而是為企業培養人才。 其二，大學教授專心運營校辦企業，一心想賺“外快”，沒有精力沒有時間來顧及教學，學生的知識水平有所下降，使學校的學術競爭力減弱。 其三，反之而言，高校是培養人才的搖籃，人才的培育滯后造成整個社會的生產與技術競爭力下降，對整個社會生產會造成巨大影響。這是一個長遠會顯示出來的問題，一旦發生難以彌補。 其四，校辦企業能承擔起“創造與發明”的院校科研功能嗎？這是一個悖論。企業的立足點在于生產經營，而大學始終在于培養人才，研究發明之上有所檢束，這種分工分明的職責，應該不宜混淆。 在計劃經濟向市場經濟轉化的過程中，大部分校辦企業由于產權與管理方法的問題，處于虧損的狀況之下，引起了國務院的重視，并制定了改制與轉制的要求。 聯想集團就是一個改制很成功的例子。聯想集團原屬于中國科學院全資擁有的院辦企業，在科學院經財政部的同意后將35％的分紅權授予業務骨干，再進一步將分紅權轉為股權。這極大地鼓勵了員工與企業管理層的積極性，使人們的創業熱情從舊體制中解放了出來。如今聯想已經成為中國民族產業的佼佼者，但誰會想到聯想的前身是校辦企業呢？ 但我認為，校辦企業的改制是必經之路，但斯坦福大學的例子更是我們應該學習的。美國硅谷70%至80%的從業人才來自肆業的斯坦福大學。有趣的是，斯坦福大學沒有校辦企業，專門將學校的地塊建起“科學技術園”租給具有創業熱情的人們，鼓勵人們進行創業，而斯坦福大學這種寬闊的胸懷培育出了許多具有自主創新的學生，充實著美國的技術人才隊伍。而如今眾多學子名耀世界之時，斯坦福大學的名聲也遙傳千里，而學生通過捐贈方式回饋給母校，也進一步推動大學的建設與科研熱情。 校辦企業應由“基金會”接盤 大學與企業有所分工是最主要的。尤其是大學的歸屬權屬于國家，這一點充分表明了大學的獨立法人是國家。其國家所有表明，在國家的資助與管理之下，具有固定的不動產即可。但往往具有了專業公司后就容易使管理變味，權責難分。 院校與校辦企業的本質區別就是，院校是永遠不會破產的，而校辦企業有破產的危險。但假如校辦企業破產，其破產風險該由誰來承擔呢？而其人員的分流是否形成一定的良好機制呢？這些歷史遺留問題已經無法避免。校辦企業改制的一個可行方法是，在當前基礎上，轉換校辦企業機制為法人治理機制，實現校辦企業與院校脫鉤，納入市場競爭機制中去。 國外的“基金會”管理的模式是可以借鑒的。例如，哈佛大學基金會是美國管理資產最多的基金會，基金會來源于社會捐贈、校友捐贈、企業贊助、協會資助等。基金會完全實行市場化運作，投資各種股票市場、進行風險投資等，但為了保障基金會前期投入的目標回報，往往基金會的運作過程，也十分注重“集體決策”的作用。而基金會回報直接回饋到教學研究當中，以及設置教師與學生的各種獎學金。 而基金會利用投資所賺取的利潤完全有能力去支撐整個大學的投入與運作，這是通過市場運作完成自我供給的一個很巧妙的模式。 但其前提是，在非常完善的金融體制之下與各種金融法律制度齊全的情況之下進行，才能有可能保障到基金會在投資之后的資金回收。而基金會的回收投放標準與計劃足以創造一流的大學，這也使大學專職于人才的培養，不會顧及基金會的操作問題。 大學院校真正能走向以“基金會”來代替“校辦企業”的模式，必定帶來以下的好處： 減輕了國家對院校投入的負擔，實現院校的社會化管理； 分清職責，大學的專職與專業化程度會更高，學術氛圍更好。大學必定成為發明與創造的思想殿堂； 解決了院校“資金”問題，必定也會摒棄院校的行政制約； 有利于改進院校與行政部門的摩擦，避免管理成本消耗，讓大學的自立、自強的精神在教學與科研中發揮淋得漓盡致。 而獲得這些好處的前提是應該讓我們思考如何在建立一個完善的金融制度、完善合理的高校管理制度等之上，大刀闊斧地進行改革。雙管其下，必有見效。讓“校辦企業”轉制是一個英明的舉措，但更重要的是外部環境的健全與自身企業體制的靈活轉換才能促進整個“校辦企業”轉制之后的市場化與社會化管理的發展。 基金會的性質不僅屬于院校所有，更重要的是它是屬于“公共所有”，與大學的聲譽和所有院校師生的利益息息相關。這種性質與院校資金運作的國有性質相比，會有更大的空間與動力，這是它的優越之處。 （作者系信孚教育集團董事長）