文/郭莉

　　當一個擁有960萬平方公里土地和十幾億人口的國家選擇向世界開放市場，哪個行業會站在開放第一線，迎接或者承受前所未有的挑戰？

　　這個問題的答案多少有點出乎意料，分散、沒有經過行業整合和規模化洗禮的零售行業被選中了。

　　5年了，這個當年被形容成嬰兒的行業，在與巨人共度的日子，過的怎么樣？

　　開放帶來變革

　　1996年，全球最大零售商沃爾瑪在深圳落戶，開出的第一家超市是蛇口山姆會員店。當時，人們管超市這種經營方式叫“開架售貨”。

　　當時，人們習慣商品應該待在封閉的柜臺里，習慣了買不同的商品到不同的地方去——去百貨大樓買日用百貨：去副食店買糧油零食；到家門口小店買針頭線腦。

　　然而當貨架裝滿商品擺放在超市里時，涌入的顧客用最快的速度適應了新的購物方式，并且迅速拋棄掉已經形成了多年的購物習慣。

　　由此帶來的系列變革更令人目不暇接。當強大的競爭對手在臥榻之側安眠，本土零售企業第一次真切的感受到巨大的壓力。傳統的經營方式在現代化的超市業態面前顯得不堪一擊。在爭奪顧客的過程中，本土企業發現，由于他們規模不夠大，經營采購成本高，顧客最敏感的“低價”問題很難解決。

　　隨之而來的變革是所有人都沒有想到的，超市化和規模化之后，中國的賣場技術化和

　　與巨人同眠

　　2001年，中國正式加入世貿組織，當其他行業剛剛開始討論“開放會帶來什么”的時候，外資超市已經在中國完成了點狀布局，開始在選定的城市全面布局。在這一輪跑馬圈地中，迅速趕上來的本土連鎖超市表現不錯，開店數量幾何式增長，從一開始幾乎沒有到與外資超市平分秋色。

　　本土企業表現出了非凡的學習能力，外資超市的主要經營方式被迅速復制，“收取進店費”這樣一個舶來品，也被迅速應用于解決擴張資金問題。

　　但是本土超市很快發現，擴張并沒有帶來高收益，店鋪的平均利潤迅速下降，本來就不成熟的管理能力在擴張中進一步稀釋，他們發現，開店越多，規模越大，企業盈利能力卻開始降低。

　　一段彷徨期集中出現在2004年至2005年，疲憊的本土企業艱難支撐之時，傳來康師傅集團將旗下連鎖超市樂購出售套現的消息。一時間，“賣了算了”的想法也一度彌漫，大家開始悄悄的議論，“有人來談收購，我們應該怎么辦，要不要賣掉，還是繼續自己干”？

　　但是更多的企業開始冷靜分析自己面對的情況。很快，一部分在區域市場取得成功的中型連鎖企業讓大家看到了希望。這些中型連鎖企業不但在區域市場取得了絕對領先的市場占有率，而且根據自身優勢探索出了很多外資超市都很難達到的經營方式。如威海家家悅超市已經可以實現所有超市無任何對外租賃柜臺，保證了超市服務的整體性，而這一點是家樂福、沃爾瑪在中國市場都難以做到的。

　　在與狼群共同奔跑的過程中，本土零售企業不可思議地發展起來了，不但本土超市占據了連鎖百強的大部分席位，像國美、蘇寧這些受現代零售模式啟發和洗禮發展起來的專業零售商，更是幾乎壟斷了市場。

　　更加引人注目的是，大部分活躍在中國市場尤其是區域市場的本土零售企業都是民營企業，或者完成了國企轉制，清晰的產權歸屬，有助于他們走的更遠。

　　來源：經濟觀察報網