“收購+換帥”，全球最大的零售商在華加大賭注

　　文·本刊記者 汪若菡

　　2006年的10月對沃爾瑪中國來說，是個“多事之秋”——發生的兩件大事都不是壞事，卻招來外界的無數推測：一個是并購好又多商業發展集團基本成為事實，好又多在中國有108家門店；一個是香港人陳耀昌將接替美國人鐘浩威(Joe Hatfield)擔任沃爾瑪中國公司總裁，這是去年原中國區總裁張嘉聲辭職后，沃爾瑪再次調整其在華最高層職務——外界議論紛紛時，唯一不動聲色的反而是主角沃爾瑪。

　　在好又多問題上保持沉默，是因為這個交易可能還有一些條款的談判或者審批事宜未能辦妥。原先外界猜測，10月底CEO李斯閣(Lee Scott)來北京進行每年的例行訪問時這個收購能正式宣布，也算是為李此行增添光彩。但是一位內部核心員工卻對本刊稱：“現在看進度，這個交易到那時可能還是無法作為既成事實端上桌面來談。”

　　62歲的鐘浩威退居二線的說法在沃爾瑪內部并不陌生，但是關于空降的繼任者，原來擔任美國牛奶集團北亞區地區董事的陳耀昌，沃爾瑪人倒真是一無所知。陳會在今年11月1日接任鐘的位置，但首先要去美國做一系列培訓，這是沃爾瑪的慣例——他要直到明年2月才會具體接手工作。對這位從未謀面的新領導，沃爾瑪中國員工們也充滿好奇，一有機會就會互相詢問，“你見過這個人嗎？”“他個人性格怎樣？管理風格如何？”

　　即將上任的陳耀昌曾任臺灣惠康董事長，而且管理過牛奶國際在藥妝店領域的品牌萬寧，萬寧在香港及東南亞地區表現不錯。陳耀昌還在7-11便利店入主中國時出力甚多，因為熟悉各種業態，陳的本地經驗和能力將幫助沃爾瑪在中國邁進一大步。

　　提速擴張加上換帥，這可能是沃爾瑪在進入中國十年以來面臨的最好的機會。如果看得更遠一些，這可以視為沃爾瑪全球化受挫后，開始改變其固執態度的一個縮影——沃爾瑪帝國戰無不勝的

神話已經結束，它必須學會更靈活，更迅速、更務實地作戰。

　　【劃算的交易】

　　并購好又多再一次證明，加快在華發展速度是沃爾瑪當前關鍵的策略——今年3月，沃爾瑪宣布5年內將在中國招募15萬名員工，其目前中國員工為3萬多人，該計劃表明沃爾瑪未來幾年在中國將成倍擴張。自己建店速度太慢，尋找合適的收購對象成了當然之選。它選中的好又多是臺資零售企業，原本打的算盤就是在國內迅速開店，占據有利商業旺地，然后尋求并購退出。這是在國內發展的多家臺資零售企業的一貫做法。

　　據稱，此次收購交易將分階段進行，一位知情人士透露，沃爾瑪將首先收購好又多連鎖超市中30家左右的優質資產，然后在未來三年間，待好又多超市其余店鋪都達到沃爾瑪諸多標準后，再予以收購。知情人士沒有透露具體的付款細節，但是這種收購模式顯然十分符合沃爾瑪的一貫做法：先購入外國零售商的少數股份，然后逐步增持，最終取得控股權。

　　“沃爾瑪做這筆交易挺劃算。”一位北京物美的高層評價說。雖然還不知道交易具體的金額，好又多在店面資源上的分布確實可以彌補沃爾瑪的短板，“好又多可能會成為沃爾瑪在中國發展的一個加速器。”

　　沃爾瑪雖身為全球零售老大，但在中國市場網點布局并不均勻，現今60多家門店1/3集中在華南。在一線城市里，它在北京和上海都相當弱勢，廣州市場仍是空白。好又多總部在廣州，在長三角地區、西南地區做得相當不錯。此次一旦接盤，即使是先整合好又多30家左右的店鋪，沃爾瑪在華門店規模也接近90家，將一舉趕上擁有80多家門店的最大對手家樂福。它最著名的供應鏈和配送體系也終于能在規模化效應的前提下順利運轉，為之節省成本。

　　用在廣州和長三角地區的例子，或許可以比較明顯地說明沃爾瑪得到了什么。10年來，沃爾瑪一直無法涉足廣州，一旦接盤好又多，它會在廣州得到6家優質店鋪。目前，長三角地區也是沃爾瑪布網的重點區域之一。2006年8月，在浙江嘉興店開業時，沃爾瑪方面曾表示3年內要在浙江開店12至18家。但是，這個巨頭的速度如此之慢，形勢對它十分不利——僅在杭州，就有歐尚、易初蓮花、華潤萬家、物美、世紀聯華等超市布好局在等著狙擊它。但是，如果本次收購成功，在浙江，好又多有12家直營分店，其中光省會杭州就有4家——沃爾瑪毫不費力地得到了一個在長三角布置反擊的大本營。

　　但是，對于沃爾瑪來說，如果與好又多的交易作實，它面臨最大的問題是“整合”。在這一點上，沃爾瑪的優勢在做事情中規中矩：普通員工提前一個月招聘進店，進行所有的培訓，30天、60天、90天各回顧一次，中層和高層經理經常被召入總部和一些地區的培訓機構培訓3天到一周不等。這個強有力的培訓機構和店面本身能夠像高壓鍋一樣，造出大批擴張所需要的中高層管理人員。

　　【掉頭，去新興市場】

　　如果看得更為深遠一些，沃爾瑪未來在2007年的戰略將發生重大的調整和轉變。

　　這并不是危言聳聽。在所有跨國巨頭當中，沃爾瑪遭遇到的排他

性文化的抵抗最為激烈。有趣的是，沃爾瑪遭遇到的排外，不僅來世界各地，也來自美國本土——中小型商家都會聯合起來抵抗可能讓他們失掉生意的沃爾瑪。

　　沃爾瑪在全球的擴張歷史就是花錢買教訓的歷史。1994年，沃爾瑪進入香港，兩年后被迫撤退；1996年沃爾瑪在印尼雅加達的暴動中損失慘重。在韓國市場，因為韓國消費者堅決支持本土品牌，加上政府監管，沃爾瑪在今年5月放棄了韓國市場。在擁有成熟零售體系的歐洲市場，沃爾瑪的擴張更是困難重重。尤其是德國。當地政府的價格控制、嚴格的勞工法和分區經營規則令沃爾瑪措手不及，另外，競爭對手Metro、Aldi和Lidl也給沃爾瑪施加了強大的壓力。撤離德國后，沃爾瑪的歐洲版圖里只剩下了英國。早前沃爾瑪在英國并購了Asda，成為英國第二大零售店。現在，英國、

墨西哥、加拿大的銷售占到其海外營業總收入的80%。

　　因此，從某種意義上看，沃爾瑪在德國和韓國的撤退，是其發展中的一個重要的轉折點。原先的廣泛出擊結束了，它開始把目標集中在本地文化不那么強勢、取向多元化的發展中國家，比如中國、墨西哥、中南美洲、印度、澳大利亞等國家。

　　同時，沃爾瑪帝國戰無不勝的魔力也在逐漸消退，開始還原為其本來面目：它只是一個在試圖將其模式推廣到全球的美國公司，有的做法僅僅適合北美市場——沃爾瑪也需要轉變，需要增加靈活性。集中體現出沃爾瑪態度變化的是在中國發生的工會事件——中國在其版圖中日益重要，盡管其創始人薩姆·沃爾頓一向不喜歡工會，過去將沃爾頓理念奉若神明的沃爾瑪，對中國店員組建工會采取了睜一眼閉一眼的默許態度。

　　在中國，沃爾瑪除去通過并購和自己建店，在一些一線城市進行謹慎推進之外，開始選擇一些“非家樂福”勢力范圍來全力推廣，刻意避開對手家樂福，比如，在中西部的一些二、三線城市，南昌、景德鎮等地。

　　“但是國內的一些大型零售商還是有機會的。”這位北京物美的高層說。在他看來，沃爾瑪太死板了，速度太慢，即便吞下好又多，做事情照樣慢吞吞的。而相比之下，國內的競爭對手靈活多了。比如尋找店址，物美的幾個負責人抽空去看一眼，做些調查研究，店址多半就能拍板定論了，但是在沃爾瑪，從選址到匯報給美國總部，走完所有官樣流程，至少半年過去了。

　　“沃爾瑪倒是想狂奔，無奈機構太過龐大，所以現在充其量只能小步快跑。”但現在在零售行業，重要的卻是速度。(81115)