安賽樂-米塔爾公司新任CEO首度披露這個人類歷史上前所未有的鋼鐵帝國的誕生全過程，以及這場并購對世界和中國的影響

　　文/本刊記者 何伊凡

　　2006年10月20日，安賽樂—米塔爾集團的第一任CEO羅蘭·雍克(Roland Junck)先生在北京君悅飯店接受了《中國企業家》雜志長達兩個小時的專訪，首度披露這個人類歷史上前所未有的鋼鐵帝國的誕生全過程，以及這場并購對世界和中國的影響。一周前，他和核心團隊剛在上海與所有安賽樂和米塔爾亞洲區的員工見面。

　　他是一位中等身材，圓臉，目光柔和、

幽默坦誠的盧森堡男人，從外表看，他應該屬于那種最好相處的類型，但你必須承認，不同于他的那位著名老板拉克希米·米塔爾(Lakshmi Mittal)先生，羅蘭·雍克給安賽樂—米塔爾集團增添了另一種魅力，這種魅力恰是剛誕生的安賽樂—米塔爾集團最需要的。

　　在這兩家全球第一和第二的鋼鐵公司合并之后，雍克先生馬上帶隊從西班牙出發，途徑法國、奧地利、德國、盧森堡、英國、巴西、美國，從10月14日開始，集團高管兵分兩路，他選擇了中國，另一隊去了南美，這些都將是集團重點擴展的區域。

　　本次行動被稱為“內部路演”， 每一位高管都可以籍此了解帝國版圖的宏大，但“最根本的原因是要向員工解釋”，雍克說，“要贏得員工的支持和信賴”。

　　羅蘭·雍克(Roland Junck)的簡歷可以看作一部安賽樂發展史。1980年，畢業于蘇黎世聯邦理工學院(愛因斯坦曾在此就讀并任教)的雍克加入盧森堡阿爾貝德(Arbed)鋼鐵公司，1993年，他出任阿爾貝德比森(TrefilArbed Bissen)公司總經理，1996年成為該公司董事總經理。在那時，他與現任安賽樂-米塔爾公司董事長米塔爾初次見面，不過，當時的米塔爾還是一個剛剛移居倫敦的印度創業家。1998年，他被任命為西班牙阿塞拉利亞(Aceralia)公司高級副總裁，阿爾貝德與阿塞拉利亞都是安賽樂的前身，2002年，這兩家公司再加上法國優基諾(Usinor)鋼鐵公司合并而成安賽樂，他成為安賽樂高級執行副總裁，負責長材業務。

　　當必須要有一個人來領導并購后的艱難整合之時，這位鋼鐵業的老兵、熱愛造型和設計的工程師成為最佳選擇。

　　《中國企業家》：印度塔塔集團剛剛以80.8億美元收購了英國英荷科魯斯鋼鐵公司，我不知道您作為業內的資深人士是怎么看待這起并購的？這是否說明米塔爾合并安賽樂公司代表了未來鋼鐵行業的趨勢？

　　羅蘭·雍克：首先就是，我不想來討論競爭對手的動作，但同時我也不會逃避這個問題。鋼鐵行業的整合將是不可避免的，眾所周知，歐洲的鋼鐵行業已經進行了很多整合，前安賽樂也是整合的產物，但是歐洲鋼鐵行業本身的整合基本上已經完成了，所以對塔塔的收購案我一點都不驚訝，我們非常希望看到全球其他一些鋼鐵生產商也能效仿安賽樂和米塔爾的整合思路。

　　(幾年之前鋼鐵行業面臨很多困境，歷史遺留問題比較嚴重，我們很多鋼廠也遭受了損失。鋼鐵是非常傳統的產業，對環境也有負面的影響，很難獲得大眾的支持。所以，冰河期度過之后我們加速了整合，因為整合可以使鋼鐵市場更加地穩定，來繼續推行我們的可持續發展策略，實現持續盈利。同時我們要做的是遵守兩個規律，首先整合是不可避免的趨勢，現在看來，相對于很多其他的行業，比如說能源，鋼鐵產業的整合才剛剛起步，我們要努力適應這個趨勢。再者就是任何時候都要更加注重銷售的價格，而不是產量。)

　　《中國企業家》：關于安賽樂最終選擇米塔爾外界有各種角度的解讀，您作為前安賽樂公司的高管怎么看待這個問題？最終雙方走到一起的真正原因是什么？

　　羅蘭·雍克：在盧森堡有這樣一個俗語，舉行舞會的時候，每個人都想選擇最漂亮的女孩跳舞，就要看誰能先搶到機會。安賽樂—米塔爾也是這樣的關系。速度必須非常快，當然，彼此還要有魅力。

　　我親自參與了選擇與最終決定的整個過程。在此，我想從個人角度談談，應該有助于你們理解，為什么安賽樂作為一個集體會選擇米塔爾。當我們進行越來越深刻的思考和分析之后，越來越深信我們有著共同的遠景。也許我們兩個公司的有著不同的企業文化、管理方法、發展戰略，但隨著時間的流失，我們能夠共同分享一個遠景。不僅僅是愿景，更關鍵的是相同的戰略。此前我們在收購中的競爭越來越激烈，如在土耳其、烏克蘭等區域。不僅有著共同的目標，而且在戰略發展方向上也有驚人的相似，而關于整合雙方又都非常有經驗，這讓我們相信在安賽樂和米塔爾合并之后能夠互相取長補短，獲得雙贏。我也不想回避的事實是，米塔爾在資本市場上表現非常好，所以當我們把資本市場要素、產業要素以及股東的意愿綜合考慮之后，惟一的方案就是進行整合。

　　整合的方式有時候是一小步一小步前進，有的時候需要大的跳躍，我們現在選擇的就是后者。

　　《中國企業家》：你認為33萬人對你們公司是不是一個合適的人數，會不會做這樣一些減法的工作？比如裁員？

　　羅蘭·雍克：首先我們不會因這次合并進行進一步的重組。此外我們這兩個集團是非常互補的，所以我們這種在人員方面的整合是非常有限的，但是，從另一方面來說，這兩個企業自身都有一些改善生產力的項目，這些項目都會按原計劃進行。同時，我們整合之后還有潛在的一系列協同增效計劃，在很多方面都會有。

　　《中國企業家》：我們知道生產高附加值鋼鐵是安賽樂公司的優勢，米塔爾和安賽樂合并之后，將如何實現整個集團內部的產業升級嗎？

　　羅蘭·雍克：這正是重要的途徑來證明這次合并的價值。這個問題實質上是關于知識管理和技術轉讓的。安賽樂并不是單方面地轉讓給米塔爾，而是一個雙向的，大家互相進行轉讓，共同分享兩個企業本來的一些最佳的做法，企業的經營實踐。我們有一個專門的部門，專注于持續改進，這個部門的任務就是來確保我們所有的最佳的做法，所有的信息和知識都能實現共享，公司內部的所有的員工都能夠自由地獲取這些知識，獲取整個公司所共享的信息庫，這是非常關鍵的，這就是來創造一種歸屬感，員工來我們的集團會有一種歸屬感。這些信息都是屬于公司的，不是屬于某一個部門的，比如說有一個員工，不論他在哪一個部門工作，他想獲得什么信息，沒有途徑獲得的話，他可以寫一份郵件給我，我就能保證他完全可以獲得他想要的信息，最重要的還是我們之間的共享。

　　要達到這個目的，我們就要以人為本，我們要讓員工們了解，每一個部門的人員必須和其他組織的人員進行非常好的溝通和信息交流，他們應向其他人傳授自己掌握的知識技能，同時從別人那里獲得的支持和幫助，并且同時給我們一種督促力，整個集團來幫助他們獲得這種支持，這種共享的做法是不可能僅僅由管理層就能夠做到的，我們要求整個公司的全體的員工來溝通，最終達到信息共享，這種信息共享的程度越高，我們的公司就會運行得越好。

　　《中國企業家》：我們知道米塔爾集團最著名之處在于它能夠不斷地收購一些生產力低下的中小型鋼廠，然后迅速改造成一個盈利單位，新集團會不會繼續這樣的工作？

　　羅蘭·雍克：整合是我的工作重點之一，另外還有兩個重點，其一是是在日常運作中進行一些更好的磨合。其二是繼續發展。我們經常說，整合僅僅是開端，而不是終點。如何發展取決于各種機遇，可以是通過收購，也可以通過自身的成長，比如更快提高生產效率，改造技術和流程的參數等等。像您所說的收購中小型鋼鐵企業，既然是我們的一個優勢，也會繼續保持下去。

　　《中國企業家》：由于鐵礦石廠家的強勢地位，很多中國企業都在說要想辦法去控制上游的資源，作為全球第一大鋼鐵企業，你們有沒有這樣的考慮？

　　羅蘭·雍克：答案是肯定的，我們不僅僅是在考慮階段，目前安賽樂—米塔爾就已經擁有大概5500萬噸礦石的礦山，間接或直接與我們的工廠聯系在一起，我們希望能夠達到自給自足。原材料的供應非常重要，但是我們從另外一個角度看，鐵礦石居高不下對我們產生一種刺激，能夠刺激進一步改善流程，改善生產技術，而不是純粹地去增加產能，這也是鐵礦石價格升高有意義的一面。

　　《中國企業家》：在三四年前大家都認為鋼鐵行業是一個夕陽行業，鋼鐵行業有自己的一些的問題。現在鋼鐵行業是一個非常熱的產業，鋼鐵會不會有下一個冰河期？這個時間大概會在什么時候？

　　羅蘭·雍克：在幾年之前鋼鐵行業確實是虧損行業，被認為是傳統行業，對環境也有非常負面的影響。但在此期間發生了多次整合，以及隨著中國的崛起，使鋼鐵行業越來越盈利。但并不意味著我們就此裹足不前，我們需要進一步的整合，因為整合可以使鋼鐵的市場更加穩定，使這個產業可持續發展，并能夠持續盈利，相比很多其他的行業，比如說能源產業，鋼鐵產業的整合才剛剛起步，還有很多的路要走。盡管現在安賽樂—米塔爾年產1.4億噸鋼材，也僅占(全球市場的)11%，而且隨著這個市場不斷向前發展，也許我們占的比例就會被稀釋到8%或9%。所以我們繼續成長方面的工作還是要做的，但是同時我們要遵守一些規律，尊重規律才能讓我們發展得更好，這種規律有兩條，一條是整合是不可避免的一個趨勢，我們要繼續適應它，第二個就是銷售的價格，在任何時候都要更加注重銷售的價格，而不是盲目增加產量，銷售價格遠遠是要比產量重要。

　　《中國企業家》：您對中國鋼鐵企業有什么建議？

　　羅蘭·雍克： 中國鋼鐵企業成長非常迅速，中國市場也非常大，但是，正像中國制定了鋼鐵產業政策，要保持合理協調，有控制有規律地增長，在快、慢、冷、熱之間進行調節，如果說產量發展過快，一定程度上生產效率會對盈利產生破壞作用，如果(放任其)自由地增長，可能會給鋼鐵產業帶來一種威脅。正在全球進行的整合就是為了使市場上有更少的鋼鐵生產商，更少的競爭者，以避免無序發展，我認為這是對未來發展很重要的一點。

　　《中國企業家》：這是否意味著一有機會安賽樂—米塔爾就會加大在中國整合、參股或并購的力度？中國政府陸續出臺了一些限制外資并購的規定，整個國家都處在一種反思外資并購的氛圍中，這對集團的中國策略有什么影響？

　　羅蘭·雍克：現在在中國我們的戰略是成功進行目前的兩個項目，一個是湖南的華菱管線，一個是萊鋼的項目，雖然后者還沒有獲得中央政府的批準，但我們希望把這兩個項目發展得非常好，來證明我們安賽樂—米塔爾集團是中國鋼鐵行業社區的好公民。做中國市場的老大不是我們的目標。我們希望藉此展現如何發展鋼鐵企業。

　　談到政府的作用，其實歷史上政府對鋼鐵產業起到的間接和直接的作用都相當重要，政府也完全有權利干涉這個產業的發展，因為其中涉及的利益是非常關鍵的。在歐洲也是這種情況，政府會有一個戰略性的全局考慮。所以，政府限制政策是完全不可避免的，這不僅僅在鋼鐵行業適用，在其他的行業也適用，但是，我們也會從這種干預中獲利，比如控制我們的落后產能，同時進行一些重組也是非常有益的，總體說來我們對中國政府的這種態度是非常支持和贊同的。

　　中國對加緊鋼鐵行業的控制，并不意味著會阻止我們與湖南華菱管線以及萊鋼的合作，因為這些合作都是與政策走向完全一致的。另外有一點，我們安賽樂—米塔爾的合作在社會上及在外界引起了一些恐懼，尤其是在沒有充分解釋說明之前，這些都是非常自然的。因此我們不但要舉行內部路演，同時還要進行一些外部宣傳，比如向中國說明，為什么安賽樂—米塔爾并不是對中國鋼鐵產業的一種威脅，反而對中國以及世界都是有益的。你們可以看到，其實中國鋼鐵產業具有很強的活力，比如說你們報道過的沙鋼，還有寶鋼等等，他們是具有競爭力的，可以聯合起來，和我們采取相同的策略來發展中國鋼鐵產業。當然，正如眾所周知的諺語“條條大道通羅馬”，并非說安—米合并之后中國就將失去產生國際鋼鐵巨頭的機會了。

　　當然，還有一點也是完全可以理解的，如果我們幫助了某家公司的話，可能造成其他鋼材生產商市場定位下降，因此，我們要加強與中國鋼鐵生產商的交流，保持公開透明度，這不是一個惟一的辦法，但這確實是一個行之有效的辦法，我也很高興能夠承擔起這個責任。

　　《中國企業家》：聽說您喜歡文化、藝術與攝影，作為一位人文情調濃厚的企業家，您與米塔爾先生有共同愛好嗎？

　　羅蘭·雍克：我認為我們沒有共同的興趣愛好，但是我們在一起工作的方式是互補的，米塔爾先生觀點往往積極而具有建設性。

　　在我的母校蘇黎世聯邦理工學院，愛因斯坦也曾就讀并任教，這所學校也以“盛產諾貝爾獎獲得者”而著稱，我從沒想過自己會成為企業家。我一直希望能夠做一位建筑師，因為我喜歡設計，喜歡造型。現在我覺得自己本身也是一位工程師，但是離獲諾貝爾獎還差得遠。

　　我經常會有一種感覺，其實人的心靈要比科學復雜。不僅僅是出于禮貌的說法，中國的文化確實引人入勝，其中有些要素有時候非常容易理解，而有些方面是非常難以理解的。比如，很多美國企業家的地位是很重要的，但在中國也許教師的地位是更重要的。這是很大的文化差異。