一個個問題的爆發正在促使馬自達改變過去的合作模式

　　□記者 襲祥德

　　8月18日，一汽轎車股份公司在馬自達6平臺上開發的自主品牌——奔騰宣布上市；兩個星期后，海馬汽車推出源于福美來的自主品牌車型——福美來2代。不知馬自達對于這兩個“歡欣鼓舞”的消息作何感想。與兩大合作伙伴借助馬自達技術推出自主品牌形成鮮明對比的是，日本馬自達汽車株式會社2006年在中國推出的最重要產品——新馬自達3轎車，仍然在重慶工廠處于停產狀態。

　　平心而論，馬自達在中國已經取得了不錯的成績。2005年，馬自達在中國的銷量突破13萬輛，同比增長51%，這樣的增長率大大高于馬自達的歐洲、美國等重要市場，出乎日本總部的意料。

　　但是，增長不能掩蓋馬自達處理與眾多合作伙伴關系時的痛苦：海馬汽車單飛，新馬自達3停產，不斷爆發的問題讓這家日本企業認識到改變過去松散、不穩定合作關系以及重新確定中國戰略的緊迫性。

　　4月，新馬自達3上市一月即告停產后，日本馬自達從總部和位于上海的中國公司抽調了包括法務、財務、技術等各方面的人員與國內各個合作伙伴展開談判。這些談判先后在北京、上海、重慶不定期展開。

　　對處于夾縫中的馬自達來說，2007年是其在中國實現近期目標最關鍵的一年。按照馬自達公司公布的目標，2006—2008年要在中國市場推出8款新車，2010年在中國實現年銷售30萬輛。

　　10月中旬，在優先解決馬自達3復產的總體思路下，馬自達與福特、長安福特、一汽的談判取得了初步進展，通過將馬3的銷售權歸還長安福特平衡各方利益，退市半年之久的新馬自達3轎車有望在11月重出江湖。

　　然而，一個問題的解決離最終理順馬自達在中國的布局還有很長一段路要走。面對福特、一汽、長安福特、海馬四方錯綜復雜的關系，處于弱勢的馬自達要平衡他們之間的利益沖突并不容易。

　　M3恩怨

　　“現在最重要的就是要解決M3問題。”10月17日，馬自達(上海)管理咨詢公司公關部何苗告訴《商務周刊》，日方管理層與各方的談判正在進行，“但是由于涉及到太多方面，大家也都很忙，所以還沒有定論”。

　　不過，10月18日國家發改委發布的最新一期新車目錄中，還是出現了馬自達3的身影，隨后的消息稱，被重新列入新車目錄的馬自達3有望在11月份復產。

　　根據知情人士的消息，幾方達成的結果是：將馬自達3的銷售權歸還長安福特，然后長安福特再授權給一汽馬自達銷售公司的經銷商。“這樣一來就符合品牌銷售管理辦法了。”汽車行業分析師賈新光告訴《商務周刊》。

　　也許此時，頻繁往返于中國和日本的馬自達(上海)管理咨詢公司董事長尾崎清可以稍松一口氣。過去的半年中，馬自達3停產受損失最大的就是馬自達。從停產后各方的反應可以看出其中的復雜：長安福特不在乎，一汽馬自達銷售公司不關心，似乎只有馬自達的員工在為這款生不逢時的車奔波。

　　賈新光表示，由于福克斯銷售火暴，生產線滿負荷運轉，馬自達3停產不會給長安福特馬自達帶來多大損失；對一汽馬自達銷售公司來說，馬自達6的銷售已經帶來可觀利潤，原本就對馬自達與長安合作生產馬自達3心存不滿的一汽也就聽之任之。

　　然而，對日本馬自達來說，這是其實現2010年中國市場30萬輛計劃的一款重要車型。馬自達顯然無法忍受該款在國際上銷售良好并獲得多個大獎的產品，在幾家企業的明爭暗斗中喪失市場機會。

　　2004年，已經進入中國并與一汽集團建立合作的馬自達決定將其經典車型馬自達3引入中國。就當時的情況而言，一汽集團最有可能獲得這個機會，當時落戶一汽轎車的馬自達6銷售正歡，馬自達也希望與一汽建立更深的合作。

　　然而，福特在中國的整體戰略對這種選擇產生了影響。2004年，作為馬自達的大股東，福特公開宣布將馬自達的發展納入福特在中國的整體戰略，希望馬自達參與到其與長安集團的合資公司長安福特，在中國推出新車型。“盡管在馬自達心中最理想的合作伙伴是一汽集團，但福特是馬自達的大股東，馬自達還是順應了福特在中國的整體戰略。”賈新光說。

　　2005年初，長安、福特、馬自達三方就馬自達參股長安福特達成共識，馬自達與長安展開了全面深入的合作，確定新馬自達3落戶長安福特。這引起了曾極力爭取此車型的一汽集團的強烈不滿。

　　一汽集團之所以最終讓步，是因為當年1月一汽馬自達銷售公司已經成立，馬自達非常希望統一在中國的銷售網絡，因此長安福特生產這款車的前提是必須要放到一汽馬自達銷售，在其中占有75%股份的一汽可以分享銷售利潤。

　　生產新馬自達3，卻要拿給一汽馬自達銷售，這當然遭到了長安的強烈反對。為解決這一矛盾，馬自達承諾長安福特將入股一汽馬自達銷售公司，再加上當時競爭對手的新車在不斷推出，時間緊迫的長安福特也做出了讓步。

　　2006年3月，新馬自達3開始在長安福特生產。4月5日，經國家商務部批準，福特汽車公司將持有的長安福特汽車有限公司15%股權轉讓給馬自達汽車株式會社。

　　但是，在馬自達參股長安福特后，經過多次談判，長安福特入股一汽馬自達的事宜始終未能兌現，原因在于參股方案難以達成一致。如此一來，長安福特馬自達成為馬自達3的生產車間，僅能賺取微薄的生產利潤，這被認為是馬自達3停產的最根本原因。

　　“現在的這種解決方式只是權宜之計，最根本的解決辦法還是制定一個各方都接受的方案，讓長安福特馬自達入股一汽馬自達銷售公司。”一位不愿透露身份的業內人士告訴《商務周刊》，長安福特整合江鈴后，福特獲得了一個合資名額，長安福特馬自達一旦入股一汽馬自達，意味著福特和一汽之間發生聯系，“這是一部分人不想看到的”。

　　該人士認為，馬自達在中國總體上是成功的。過去通過技術許可方式在中國發展，符合當時馬自達的現狀，是一種偏保守的策略；如今之所以出現問題，是因為合作方式沒有及時進行轉變。他說：“分散的無約束的技術許可生產，與集權的統一銷售模式本身存在極大的矛盾，不改變其中任何一方，都很容易因為利益分配不均而產生動蕩。”

　　他以豐田為例，一汽豐田汽車銷售公司之所以可以成功銷售天津一汽豐田、四川一汽豐田等多個企業的產品，是因為一汽集團對這些企業都具有控制力，是在一個企業集團之內的集中，而馬自達這種跨合作伙伴來建立統一銷售網絡的嘗試必然是困難的。他表示，要讓一汽轎車、長安福特、海馬汽車這三個本不相干的企業，把馬自達車型集中到一個公司來銷售，自然會出現很多問題，何況馬自達在生產方面多為技術許可，各個廠家都有自己的利益，“強勢的大眾尚不能實現南北統一銷售，何況馬自達在合資中處于弱勢？”

　　在他看來，解決問題的辦法，首先是長安福特馬自達入股一汽馬自達銷售公司后，馬自達要小心翼翼地平衡好各個合作伙伴之間的利益；其次，馬自達加強與合作伙伴的全面合作，改變分散無約束的技術許可生產，增強自己的話語權；第三種選擇就是放棄這種統一銷售的模式。

　　馬自達顯然也體會到了其中的難度，何苗告訴《商務周刊》，相對來說，日方管理層也還沒有一個整合的最終方案，但“大家都在往好的方面努力”。

　　海馬獨行

　　“我們希望盡量少用一汽海馬這個稱呼，我們現在更習慣對外稱海馬汽車，因為這更能代表公司以及正在進行的自主品牌計劃。”10月18日，一汽海馬汽車有限公司市場部這樣回復本刊的提問。

　　海馬汽車銷售公司市場部部長湯斯告訴《商務周刊》，截止到9月30日，福美來2代上市一個月時間已經實現銷售10774輛。“很多地方在等著發車，福美來2代成為海馬自主品牌轉型的開門紅。”他透露，至于今年底海馬與馬自達品牌合作到期后，是否馬自達還會投入新車型，“還都待定”。

　　海南是馬自達在華業務的起點，海馬汽車至今仍代表著馬自達在中國最大部分的銷售。但這兩家企業在經過16年合作后，分手似乎已經不可避免，今后所有一汽海馬的自主新車型，都將棄用馬自達標識，改掛“海馬”標記。湯斯表示：“今后我們與馬自達會從品牌合作轉向技術支持與服務。”

　　1991年是海南汽車制造廠(海馬汽車前身)與馬自達合作的開端，1991-1997年，海南汽車制造廠組裝過幾乎所有的馬自達車型。1998年，擴張中的一汽集團通過資產劃撥的形式兼并海南汽車制造廠，成立100%控股的一汽海南汽車有限公司，使海南汽車可以借助一汽的生產目錄進入全國銷售。

　　不過，一汽除了能夠把一汽海南帶入全國市場外，提供不了資金，更提供不了車型，于是一汽海南繼續了與馬自達公司的技術許可合作。2001年普力馬在海南投產，2002年推出福美來，馬自達品牌也因這兩款車的銷售而在中國迅速崛起。

　　“通過SKD和技術許可的方式與海馬汽車進行合作，這樣對馬自達來說幾乎沒有風險，不需要投入，旱澇保收。”汽車行業分析師賈新光告訴《商務周刊》，這一戰略一直持續到2004年。

　　事實上，這之前的2002年就是馬自達在華業務的一個分水嶺。由于一汽集團控股一汽海南，在向中國市場投放馬自達6的過程中，馬自達選擇了一汽集團這個更大的靠山，并把一汽確定為在中國最為重要的合作伙伴，以便在以后贏得合資機會。當然，出于對風險的擔憂，馬自達依然采取了技術許可的保守方式。

　　2003年，馬自達6在長春的一汽轎車車間下線并取得優異業績后，馬自達開始考慮制定主動的中國戰略，它的第一個計劃就是在中國建立統一的銷售網絡。但正是這一計劃，如同一根導火索，在日后引爆一個個“炸彈”。

　　當時，下定決心與一汽集團合作的馬自達，要拆除的第一個障礙就是一汽海南。在與馬自達、一汽集團合作過程中，海馬汽車有意把福美來的品牌所有權和全部車型銷售都交給了兩家民營企業——海南汽車制造有限公司和海南馬自達汽車銷售公司。

　　2004年，恰好海南省政府希望借助一汽的力量來發展海南汽車產業。該年2月，一汽重組了海南汽車資產，成立一汽海馬汽車有限公司，其中包括三個部分，第一個部分是一汽海南，第二個部分是海南馬自達汽車銷售公司，第三部分就是海南汽車制造有限公司。在新公司中一汽占49%股份，海汽集團占49%股份，另外2%股份由海南省政府所有。

　　銷售權納入了合資公司后，在馬自達看來，一汽集團控制一汽海馬，只要保持與一汽集團合作就能建立統一的銷售網絡，并保留在海南的生產基地。

　　但讓馬自達意外的是，其對于海馬汽車放棄零部件采購權、國產化改進和認證權、汽車定價權的要求，遭到了海馬汽車的強烈反對，不甘于做生產車間的海馬汽車堅決不放棄銷售網絡。無奈之下，2005年1月，由一汽集團、一汽轎車、馬自達三方合資的一汽馬自達汽車銷售公司成立，銷售除海南生產外的所有馬自達品牌車型。

　　隨著馬自達與海馬汽車之間不斷出現裂痕，從2003年到2006年，馬自達沒有向海馬投放過一款新車。備受冷落的海馬經過多年發展后獨立愿望也愈來愈強烈，其董事長景柱一方面加強自主研發，斥巨資建造發動機廠，通過自主布局擺脫對馬自達的依賴，另一方面則通過資本運作等方式擺脫一汽。

　　2006年中，由于良好的發展形勢，根據當時約定，海南省政府把其代持的1%股份轉讓給海汽集團，海汽集團以50%的股份成為一汽海馬的大股東。

　　“對馬自達來說，海馬這方面的轉機不會太大了。”賈新光告訴《商務周刊》，盡管馬自達不情愿，但與海馬汽車的深層次合作很可能就此結束。

　　不過，湯斯向《商務周刊》強調，海馬汽車與馬自達以前是合作伙伴，現在也是合作伙伴，今后更加是合作伙伴。他說：“今后更加會強化雙方之間的技術交流，這對海馬發展自主品牌來說是有著重要意義的。”

　　難行的合資

　　實際上，對于在中國分散而不穩定的技術合作方式，馬自達公司兩年前就在嘗試改變，以合資代替技術合作。

　　2004年6月，馬自達公布了新的中國計劃，計劃的主要內容包括，在中國全面推行“Zoom-Zoom”這一馬自達全球品牌形象，新設一個對中國市場進行統一管理的銷售公司，以及通過合資方式在中國增設新的生產基地等。

　　另外，為了集中管理在中國的業務，2005年，馬自達(上海)管理咨詢有限公司成立，這是馬自達在中國業務的統括公司，負責執行統一的中國戰略。

　　“在商言商，外包的話將來的風險將小一點，但是回報也小。”尾崎清在接受采訪時曾表示，如果想在中國市場生存下去的話，國產化的趨勢是不可避免的，由于涉及到汽車生產的種種規定包括關稅等等，在這樣一個環境中如果只是采取技術合作，今后可能連提供零部件的機會都將喪失。

　　2003年，當馬自達把一汽集團認定為今后主要合作伙伴后，就開始為建立合資生產基地以增強利益一致性而努力。2004年一汽集團整合海南汽車資產時，馬自達并沒有抓住機會入股一汽海馬，而是希望與一汽集團建立合資關系，通過一汽控制海馬。

　　2004年，一汽集團與馬自達開始探討在生產及其他領域的全面合作，并達成了初步共識，當年曾傳出一汽集團、馬自達在長春合資建立生產工廠的消息，但很快就沒有了下文。

　　據了解，馬自達與一汽集團的全面合資并不順利，一汽只同意首先成立合資的汽車銷售公司，統一馬自達在中國的銷售，而在生產領域的合資一直難以推進。

　　“馬自達當然希望在生產方面也展開合資，但合資不是我們一方所能決定的，還要看一汽的意思。”多次碰壁后，尾崎清對外界表示，馬自達與一汽肯定會進一步加深合作，“在生產方面進行合資將是一個非常重要的選擇”。

　　2005年，在與一汽集團生產領域合資難以推進，海馬汽車又鬧獨立的情況下，馬自達確定了入股長安福特，此后馬自達在中國的合作伙伴變成了一汽與長安，盡管一汽仍然是其最理想的合作伙伴，但由于馬自達與長安的合作推進較快，其戰略也向長安方面發生一定的偏移。

　　不過，即使建立了合資公司，面對一汽、長安甚至海馬等強勢的合作伙伴，馬自達仍很難推進其既定戰略，海馬汽車沒有納入一汽馬自達銷售公司就是最明顯的例子。

　　賈新光告訴《商務周刊》，其中的關鍵問題是，馬自達決定在中國全面合資的時候，中國

汽車市場已經進入“后合資時代”，主要國內汽車企業都已經完成了合資。由于汽車市場趨向成熟，實力相對較弱的馬自達在合資企業中沒有決定權，推行自己的戰略自然比較困難。

　　由此他判斷，一汽集團與馬自達在生產領域合資的可能性并不大。一汽已經有了大眾和豐田兩個重要合作伙伴，很難再與第三家企業建立生產、銷售全面的合作關系，而一汽轎車是一汽集團發展自主品牌的基地，也很難與馬自達進行合資。在賈新光看來，2007年或以后，最大的可能是，馬自達為了自己的利益，逐漸在一汽馬自達銷售公司中增加自己的股份。

　　不過，馬自達并沒有放棄與一汽在生產領域進行合資的努力，而是積極為新一代“紅旗”產品的開發提供最新的產品平臺以換取機會。一汽奔騰上市后，馬自達正在通過不斷的示好，以彌補自己之前過于緩慢的決策失敗。