鄭磊/文

　　處于規�；�階段的中國家電連鎖行業，進入并購活躍期。即使沒有大摩的推動，也許國美并購永樂早晚都會發生。而在之前的2006年5月，全球最大的家電零售商美國百思買集團已以1.8億美元獲得江蘇五星電器51%的控股權，一腳邁入了群雄紛爭的中國家電連鎖業。百思買對終端的管理能力，及其依靠與供應商之間的良性競合關系形成的“供銷差價”盈利模式，必將對國內家電連鎖企業“吃供應商”的盈利模式帶來巨大沖擊。9月12日傳出的五星電器在國慶節前將集中開出8家新店的消息，也許意味著新一輪的博弈已經開始了。而這一輪內外資巨頭博弈的焦點不僅是規模，更是如何提高主營業務利潤，提高利潤率。

　　中國家電連鎖業經過一輪洗牌，并未形成持久性的寡頭分割市場的壟斷局面。如果以店鋪數量來排序，龍頭老大是國美，其后依次是蘇寧、永樂、大中和五星等。百思買通過收購五星獲得了與國內家電巨頭競爭的平臺。

　　百思買的競爭力基因

　　百思買是全球最大的家電連鎖企業，1966年以售賣音像產品起家，1983年開始采用連鎖賣場的業務模式，迄今在美國及加拿大擁有940多家連鎖店。百思買與中國家電連鎖企業在經營品類結構方面有較大差異，銷售的產品90%以上是消費電子產品、家庭辦公室、娛樂軟件、家用設備及有關服務，業務基本在北美。傳統家電產品的銷售份額只占6%。2005年百思買營業收入超過300億美元，在美國家電零售市場占據22%份額，純利潤超過10億美元。其毛利率比沃爾瑪更高出6個點，達到24.53%。2001年12月，百思買收購了加拿大家電零售業領袖Future Shop，目前已占據加拿大34%的市場份額。

　　2005年開始，百思買開始將現有美國的門店轉型成為“以顧客為中心”的模式，關注每位顧客的個性選擇，滿足購買全過程的各項需求，激勵和鼓舞員工更好地服務顧客。其在客戶端的定位是使消費者的購買過程更有樂趣和便利，強調通過提供端對端的解決方案，做到比對手更了解和接近客戶。這種模式為百思買贏得了較高的美譽度和忠誠度。目前其超過40%的店鋪已經轉向了這種新模式。

　　相對于其他行業，零售業對精細化管理要求更高，零售商盈利模式只有通過存貨、現金的快速周轉，盡量縮短其營業周期才能有效實現。百思買在美國市場是以服務和在線交易著稱，而且與供貨商一直保持著比較和諧的“競合關系”。而且百思買強調供應鏈運作應靈活、快速響應和準確，并調整供應鏈中的各種關系，使得合作戰略融合在其中。在過去一年中，百思買已經將新店開張成本削減了10%，并提升了單位店鋪面積的銷售額，體現了百思買對終端的管理能力(圖1)。

　　百思買PK國內連鎖巨頭

　　我們以百思買為參照，與國美、蘇寧進行對比。

　　傳統家電在國內家電連鎖渠道的銷量達60%以上，國美2005年498.4億元的銷售額中，傳統家電貢獻了300億元。而百思買在國內的采購金額不足100億元，以2005年銷售額推算其傳統電器的收入也在18億美元左右。

　　百思買控股五星電器后，就目前在國內的聯合采購量大致可以達到國美的一半，因此，僅從銷售規模優勢來看，本土連鎖巨頭有可能拿到更低的進貨價格。百思買可能通過將消費電器中的部分品種如MP3、平板電視改為國內采購，并扶持五星增開店鋪的方式迅速擴大規模。

　　另外，百思買在支付條件、讓利幅度上對國內供應商的吸引力更大。百思買常規的做法是，利用其全球采購優勢在外銷產品上保證上游廠商15%左右毛利。百思買作為國際主流銷售渠道商，對國內綜合電器制造商有號召力，以每年在中國采購20-30億美元的外銷產品計算，可以有效地控制5-10家大的制造商。以2005年為例，百思買最大的20個供應商供應了全部貨品的60%(折合銷售額180多億美元)，而前五大供貨商占30%以上。

　　目前國內連鎖巨頭形成的網點規模抬高了競爭門檻。但做大規模主要靠財力，對于百思買這樣的對手并無真正的威脅力量。百思買自開始國際化以來，每年投入開店的資金超過5億美元，以每年增加一百家左右的速度穩健擴張(圖2)。

　　百思買每年凈現金流增量巨大，而且負債水平遠低于國內連鎖巨頭。如蘇寧近3年的負債率為50-70%，凈現金流增量2004年約8000萬美元，去年甚至是負數。而百思買2005年的凈現金流增量約為1億美元，2006年預計超過3億美元，對持續擴張提供了有力支持(圖3)。

　　對百思買能否適應中國家電零售環境的質疑有一定道理。零售業龍頭老大沃爾瑪就未能取得預期的業績。完全拷貝北美市場的經驗是行不通的。國內零售市場發展狀況不均衡，一線城市正開始過渡到顧客體驗階段，在二、三線乃至農村市場，消費者仍追求低價。而歐美市場已經進入個性化、差異化服務時代，而且購買力水平較高。在具體的市場操作過程中，國外成熟的操作機制和運營理念，還無法立即融入并得到執行。

　　百思買2002年起進入加拿大市場，收購當地零售商后推行雙品牌戰略，穩步推進，每年新開15-18家店，截至2006年第一季度，百思買在加拿大已開始盈利(圖4)。百思買進入中國也借鑒了其國際化經驗，仍保留五星品牌，并承諾給予原管理層4年的時間進行提升和完善。有了百思買的資金和管理經驗的支持，五星電器在國內市場的拓展計劃就有了強力支撐。

　　而且百思買在消費者研究、標準化管理、信息系統等領域的積累，形成其核心競爭力。相比之下，國內家電連鎖巨頭的管理水平與其經營規模是不匹配的，這從家電巨頭們2005年每平方米收入大幅降低可以得到印證。

　　變陣

　　一邊是百思買的滲透，另一邊是與家電廠商的反目，國內家電連鎖巨頭低價擴張模式已經走進了死胡同。堅持這種模式只能陷入“擴張—利潤下滑—再擴張”的怪圈。對美樂、蘇寧等企業而言，構建一個創新的運營模式，為供應商和消費者提供更多價值，才能穩固自己的市場地位。

　　百思買的進入，促使國內連鎖巨頭紛紛采取行動。蘇寧開始嘗試營銷新模式，加強與供應商營銷資源的進一步整合，以此來化解日趨緊張的供零關系。蘇寧ERP升級為SAP，實現對消費者的全會員管理，對所售產品信息進行全面的梳理，更準確把握消費者的價值取向。蘇寧要苦練的內功還包括加大品類拓展力度、提高店面單位面積產出，提升公司綜合毛利水平。

　　國美推出“鵬潤”與其搶奪高端市場。并購永樂使國美在一線城市的市場份額超過30%，特別是在北京和上海成為壟斷者，而這兩個城市更有可能率先跨入高端體驗式消費階段，有利于鵬潤的壯大，但國美目前從品牌、模式、人才等方面都還沒做好充分的準備。

　　百思買的風格屬于看兩步走一步的穩健型，短期再次并購的機會較小。業內傳出其并購山東三聯的傳言，與其中國戰略有必然的邏輯聯系，并購能否實施更多地取決于對五星的整合進度。而且憑借其雄厚的財力，在理順五星后迅速收編二、三線城市的零售連鎖企業易如反掌。還有一個更好的機會擺在面前。家電制造企業在三、四級市場都有自己的經銷商，并且其經銷商往往都是當地實力最強、店面最大、位置最好、效益也最好的店鋪。

　　另外TCL、美的、海爾、格蘭仕等中國家電制造商在各地建立分公司或自營網點，如格力電器甚至已占到1/3的內銷市場份額。以百思買在國外的運作模式看，其借助成熟的包銷以及良好的供應商合作模式，可以迅速參與到制造商的上游環節，從外觀、技術、成本等多個角度推測出哪一款產品最暢銷，然后給廠家20%的利潤，再買斷這款產品的銷售權。最終制造商可以托管甚至賣出已建立的自營渠道，百思買以這種方式就能以最低代價取得大片的網絡，實現“農村”對“城市”的包圍。

　　不過這需要百思買和五星的差異戰略定位建立共識，并動用百思買的實力提供支持，改善供零關系，引進百思買在供應鏈管理、成本控制、信息系統等方面的管理經驗提高單店盈利。而國美等的低價模式現階段仍是最好的競爭利器，不應該教條地放棄。與此同時，百思買還可通過全球采購體系，把世界各地知名電器放上五星的貨柜，從而調整五星現有的商品結構和品牌結構，適當增加差異化。

　　至于在高端市場，國內外家電巨頭各有短長，都需要去摸索，勝負還在未定之數。

　　中國零售業用10多年的時間走完了西方發達國家150年的商業歷程。成功歸結于順應環境變化，抓住了家電業態轉換的大好時機，依靠不要零售利潤的超低價方式從傳統商場轉為連鎖店模式。但這也使得家電連鎖企業步入誤區，錯過了真正通過管理和服務賺取供銷差價的階段。這個怪圈在零售業對外開放的情況下，使得國內企業不得不以落后的商業形態面對國際巨頭挑戰。整個家電流通行業進入了發展的關鍵期，未來2-3年將是家電連鎖企業實現從量變到質變的轉折點。

　　作者為腦庫投資管理公司研發總監(《新財富》2006年10月號最新文章)