百思買來了

　　轉型還是投降？對于一直用自殺性降價手段擴張的國內家電零售企業來說，這是個問題

　　文·本刊記者 汪若菡 劉婧

　　南京，六朝古都，兵家必爭之地。

　　今年7月的一天，一群金發碧眼的老外出現在山西路軍人俱樂部的“五星電器”——國內排名第四的家電連鎖零售商——的旗艦店，其中一位在賣插線板的地方停下來，問銷售人員那些不同品牌的插線板有什么不同。

　　他們并非來購物，而是在巡視自己未來中國同事的銷售行為模式——兩個月前，美國最大的家電零售巨頭百思買(Best Buy)宣布以1.8億美元收購南京五星電器的51%控股權—在徘徊了近三年后，這家零售巨頭終于在中國市場出手。

　　“我們大家只能說出價格、型號、品牌的不同”，陪他們一起巡視的五星電器南京分公司總經理黃壽寶回憶說。

　　這是在中國家電零售賣場里最常見的回答，這個答案會滿足那些想買便宜插線板的人，可以想見，如果按照這個邏輯以此類推，為了賣出自家的插線板，廠家會爭相把價格降到沒有利潤的地步。但是百思買的總監們并未罷休，他們中的一位卷起袖子把不同插線板拆開，并且用刻絲鉗子把電線外的絕緣膠皮剝開。他提醒中國同事觀察一下不同插線板電線的粗細，和它們可能適用的范圍，然后說：“這就是你要告訴用戶的真正不同之處。”

　　這一幕給黃壽寶和所有在場的人都留下了深刻的印象——盡管聽上去稍嫌戲劇性，但是這就是百思買做生意的方法。

　　對其它的本土家電零售巨頭來說，這種嶄新的銷售理念對他們只意味著兩個字：恐慌。

　　【百思買的陰影】

　　在過去的五年里，中國本土家電零售巨頭的財富和權勢與日俱增，硬幣的一面是，消費者因此受益，但另一面則是家電制造商“被侮辱與被損害”的命運——他們不得不學會接受盤剝：每個月，制造商都要為突然降價或被索要新的費用而與賣場艱苦談判。以至于一位外資家電廠商的中國區總裁曾對《環球企業家》哀嘆：“與國美相比，我們就如同大象身上的細菌一樣渺小。”

　　這樣的抱怨是近兩年媒體熱衷報道的話題，但真相是，隨著2003年9月百思買在中國上海正式設立代表處——這是百思買集團跨北美之外的第一個分支機構，故事已向另一個結局演進。

　　從那時候開始，關于百思買，國內的家電零售商在內部有過無數討論。“說不出具體在擔心什么”，一位接近國美創始人黃光裕的人士證實：“但他(黃)還是擔心(百思買)的。”

　　黃光裕和他的同行們最終選擇了“先發制人，跑馬圈地”。 2005年，國美新開辟的城市高達44個，新增門店總數143家，連鎖面積比去年同期增長158%，略略高于蘇寧；蘇寧新開辟了32個地級以上城市，新增140家門店，連鎖面積較2004年增長154.88%；第三名的永樂將其勢力范圍由34個城市擴張到72個，門店數增加了101家，幾個巨頭在很多城市幾乎是前后腳地到達。國美給自己定下的擴張大計是：在2008年內把店面數量擴大到1200家——你可以理解為這種速度是被百思買“嚇”出來的。

　　我們需要從兩個層面對國內家電銷售巨頭的恐懼心理進行解讀。表層的是數字問題：國美、蘇寧乃至永樂、五星圈地的成績急速飆升，但在那些更被零售業經營者看重的數據上，他們都表現得令人尷尬。零售行業最主要的考量指標是單店面積每平米銷售額。過去兩年內，國內所有主要家電連鎖商的單店面積每平米銷售額平均下降了30%——國美每平米銷售額只是百思買的1/3。中國連鎖經營協會公布的2005年統計數字表明，家電連鎖業的門店平均毛利率為8.5%，這與百思買超過25%的毛利率相去甚遠。

　　深層的恐懼則來源于商業模式：在百思買進入中國之前，零售賣場跟家電廠商之間的關系已經演變成了斯德哥爾摩綜合癥─即人質最終與劫持者合作的現象─人質先是反抗，隨后精神崩潰，最后索性站到了劫持者一邊。廠商們開始越來越順從國美們之所想。而國美們之所想一向就不是秘密：租下店面，召來所有有影響力或者沒有影響力的品牌，強迫它們用盡可能低的價格來銷售商品。一位TCL家電賣場的負責人說，家電廠商在國美、蘇寧這類國內家電連鎖賣場中，不但要交納進場費、延遲罰款、門店管理、返利等一系列費用，合同外的促銷費用多如牛毛。從供應商處收取的這些費用占到了國美毛利的31%，永樂毛利的45%。同時家電制造商們自己還要負擔從售后服務到前端促銷人員的一切成本，事實上，他們從賣場那里除了銷售額外，幾乎什么也沒能得到。

　　他指責說：“這簡直就是1980年代農貿市場的經營模式。”最讓人感到沮喪的是，目前在被國美們掌控的城市里，廠商們別無選擇。

　　相比之下，百思買的方式完全不同，它從一開始就為家電廠商負責物流配送、銷售、服務等一攬子工作，并在細節披沙揀金。至于它擅長的那些管理手段，比如對消費者信息的挖掘、定向營銷、采購體系的管理、風險監控系統的建立……國內零售商幾乎還沒來得及系統考慮——他們的精力現在暫時都耗費在圈地和搞促銷上了。

　　沒有人能準確估算出，百思買留給國美們喘息的時間究竟有多少。事實上，現在的跑馬圈地給企業本身帶來的壓力比百思買大，一位蘇寧的管理人員估算，由于租金、裝修費用以及客流不穩定等因素，新開門店都需要一個大約半年左右的止損期。經歷了一年多的提速擴張，你甚至可以下結論說，無須百思買動手，中國家電零售企業是自己把自己累垮的。比如，業內人士認為導致永樂股價大跌的一部分原因就是經營管理問題：吞下太多企業無法消化，消化不良又導致業績不佳增長乏力——“有一段時間，聽說永樂內部亂到連會都開不下去了。”

　　“就像用跑短跑的方式去跑長跑，”接受《環球企業家》專訪時，五星電器董事會主席汪建國這樣形容自己和大多數家電銷售企業的兩難境地：“既停不下來，又跑不下去”。五星最后的選擇是向更有力量的百思買求助，得以退出比賽，重整業務。和國美做交易的永樂，是另外一個在想辦法取得喘息之機的企業。

　　現在，留在跑步機上的國美、蘇寧將面臨真正的選擇——如何抵御百思買？是繼續抵抗，提速擴張，復制出一個個“農貿市場”，還是從根本上改變商業模式？前者會在這個行業里導致更多的并購，后者其實是在自覺或不自覺中追隨百思買的腳步。就在百思買并購五星的2個月后，7月25日，國美宣布以“股權＋現金”方案，用52.68億港元收購永樂電器。對于接下來可能發生的并購，黃光裕拒絕多談。但他近日曾表示：“對于蘇寧也好、大中也好，下一步的(并購)計劃，我覺得要看事態的發展，現在并沒有確定的目標，我們愿意去極力爭取。”

　　蘇寧電器連鎖集團董事長張近東在接受《環球企業家》專訪時明確否認了被并購的可能。國美與永樂一合并，蘇寧這部戰爭機器已經開始提速，張經常在晚上1、2點鐘還留在辦公室。在論及國美與永樂合并后要求諸多廠商停止給蘇寧供貨時，他像聽到了世界上最荒誕的故事：“蘇寧跟國美都是過百億的公司，在這個量級上，做事情多少要尊重商業規律。國美想壟斷就壟斷嗎？他愿意家電廠商也不愿意！”

　　就像網絡熱興起時的那個笑話：獅子到來時，羚羊比的并不是誰比獅子跑的快，而是不要成為最后一名。一旦百思買發力，未來的家電零售業有可能成為一個兩極分化的世界：積重難返的本土冒險家繼續并購和擴張，以求把自己的規模和價格優勢發揮到淋漓盡致，賣得更便宜，管的事情更少，成本更低；百思買則有可能催生一些為高端消費者服務的商業模式，有魄力的企業會模仿它，迅速轉型。既擴張乏力，又在轉型上遲遲下不了決心的企業，就只好落得被吞并的下場。

　　在這個世界里，最可怕的是“淪落到中間”：如果它不是采購量最大，或者成本最低者，很可能被處在極端的兩家公司夾擊而死。這正是現在所有人都在逃避的一把“熱凳子”。

　　【向百思買學】

　　南京的家電市場年容量近23億元，號稱“價格盆地”。這里已經聚集了中國家電渠道排名前五名內的國美、蘇寧、 永樂、五星家電四巨頭。他們的爭戰之激烈，在面積僅1.6平方公里的中心商圈“新街口”一帶可見一斑，這里不但有蘇寧、五星的大本營，永樂的店面與五星僅一墻之隔，而國美距離蘇寧不過500米。

　　進入夏季，家電廠商的促銷活動比這里的氣候還要灼熱逼人。8月18日中午12點，在玄武珠江路600號的蘇寧電器店里，一位店員提醒消費者：“本周末商場又有促銷。”有關降價細則的郵件在1小時20分鐘前剛剛由總部發到各個店面的郵箱里，這位員工瞟了一眼終端PC，小聲告訴顧客：按照他的需求來看，創維一款32寸等離子彩電最適合他。而且這個產品在第二天的促銷中要從6999元降到5999元，因此，“明天過來買最合算”。

　　降價的喧鬧暫時遮住了蘇寧私下的小算盤，事實上，珠江店中的一些嘗試讓它在不知不覺中在向百思買靠近。蘇寧的珠江店正式啟用于2005年5月1日。因為身處南京最熱鬧的電子一條街，一開始，這個8000平米左右的賣場的定位就跟之前的綜合電器店概念有所不同。它在實驗的是所謂的3C賣場概念，除了傳統家電產品以外還主推數碼產品、電腦、音響和各種電腦DIY配件(有些數碼產品的毛利比家電產品要高)。2006年5月，蘇寧又特地花600萬元改造了這個店的購物環境，把樓層、室內色彩整體設計等項目都交給了日本專業賣場設計公司ITOKI操作。小到四層樓上分別采用的青、紫、藍、橙顏色，大到把商品陳列方式改成超市的開放式，蘇寧珠江店都跟以前那些被廠商品牌展臺擠得滿滿當當的綜合電器賣場完全不同。

　　但是最大的變動并不是陳設的改變和空間的增大。像珠江店這樣面積的賣場，按照慣例，至少要塞下200多人，他們80%以上都是廠家派來的促銷員。促銷員在常規的1000多元工資之外，絕大部分收入是從賣出的商品中提成，因此，他們唯一任務就是熱心地拉住顧客，不管對方愛不愛聽，不斷推銷自己的產品。

　　事實上，在珠江店之外的賣場里，任何一個美的空調促銷員在夏季空調殘酷的競爭終端里起到的作用都是至關重要的。她要想盡辦法說服顧客買美的的產品，而不是其他廠商，比如格蘭仕或者海爾。一般情況下，她們是廠家的市場信息收集員。在賣場試圖把廠商的某款產品強行用低價賣出時，她們還可能變成廠家跟賣場翻臉的籌碼——不少廠家以撤出促銷員來抵制賣場搞過了頭的降價活動。

　　美的的這位促銷員忙里偷閑，會從被商品和人流擠得滿滿當當的嘈雜環境里中跑出來，坐在消防樓梯上打打手機，喝點水喘口氣，然后回去繼續游說想買空調的顧客。她的說服力大半來自價格——“現在，空調價格戰比2003和2004年理性多了，”她回憶：“那時候國內有的品牌能把價格降到1000元，誰都知道這樣是賠本賺吆喝，但是誰也停不下來。”

　　蘇寧把變革集中在銷售模式的改變上: 珠江店中與顧客談話的銷售人員全都是蘇寧自己的員工。他們從蘇寧拿薪水，收入構成中不再有提成一項，而是變成了輔之以獎懲制度的固定工資。這里的商品也不再按照品牌雜亂陳列，而是按顧客的需求有了一定細致的分類。原先擠了200個促銷員的店面里，現在只有70個左右的蘇寧員工在巡視，他們的官方稱呼是“家電顧問”。總體來說，顧問們不再喋喋不休地向顧客推銷某個品牌，而是要按照顧客的需求，為他們推薦最符合他們要求的產品組合方案。銷售量不再是他們腦子里唯一要考慮的問題——低毛利和高毛利的產品有可能被搭配起來銷售，比如，一臺在價格戰里血本無歸的彩電毛利可能只有20元，但是，連帶推銷出去的類似機頂盒或者插線板的毛利就不比彩電低。

　　嘗試效果如何？目前尚不好說。

　　“我們比以前的促銷員拿的錢要少很多。”那位告訴顧客第二天再來買彩電的年輕員工抱怨。

　　但他也有點自豪，因為珠江店的銷售方式有可能會推廣到整個蘇寧：“這里是蘇寧的試驗田。”

　　【跟百思買走】

　　或許，連這位店員本人都沒有意識到，自己正在一個什么樣的試驗里擔任著重要角色。從百思買的歷史上看，它也經歷過這樣的重要轉變。

　　百思買，過去10年來成長最快的零售企業。1995年時，它在Fortune500強排行榜上還只名列373位，到2006年它已經爬升到第76位，年收入達到274億美元。如其成就所示：這是一家極具進攻性和冒險精神的公司。在百思買明尼阿波利斯總部，CEO辦公室附近有五張模擬病床，枕頭上躺著Kmart和Woolworth的公司標志，它們都是零售業的病人。這個場景時刻提醒公司決策者，在這個競爭激烈且利潤并不豐厚的領域，任何一個錯誤都可能導致大災難。

　　百思買的賣場模式革新比中國企業早發生了17年。在1989年，當它現在的CEO布瑞德·安德森(Brad·Anderson)和領導層決定把售貨員們的提成并入薪水之中時，其實冒了很大的風險。百思買現在的首席運營官布萊恩·鄧恩(Brian·Dunn)(那時侯還是一個店的經理)還記得自己當時極力懇求安德森不要這樣做。他害怕主要供貨商們會因為擔心銷量下降，而不買百思買的賬。現在的蘇寧在嘗試自己新模式的時候，最擔心的也是這一點。蘇寧電器總裁孫為民對《環球企業家》解釋自己為什么選擇珠江店的時候，擺出兩個理由：一是在國際市場上，百思買以平板電視和多媒體播放器為主流暢銷的消費電子產品占市場份額最大，達到25%。其次是計算機數碼產品以及個人娛樂市場，而傳統家電類比重不大，市場份額只有6%。珠江路是消費電子賣場云集的地方，有利于蘇寧調整商品比例。其二，這個店的客流量一直遠沒有達到新街口商圈的程度，因此，萬一新模式一開始實行對銷售有影響，家電廠商的反應不會太強烈。

　　但是，這個轉變是零售賣場必然經歷的磨難，只有這樣做，才能夠讓他們從任由廠商盲目推廣產品的吵鬧中脫身出來，認真考慮自己的品牌和定位。對于他們來說，之前是在閉著眼睛把貨物推銷給貪圖便宜的顧客。受價格導向和方便與否驅使的購買者幾乎沒有品牌忠誠度。在南京，蘇寧與五星的大本營，這種事情比比皆是。按理說這兩家廠商對喜歡降價的顧客是有絕對控制力的。但是一位月薪在1500元左右的出租汽車司機卻在附近的家樂福買小天鵝空調。“家樂福離我家近，所以順便就買了。”他解釋說：“小天鵝空調現在價格上又差不了幾塊錢。” 同樣，他的彩電是在百貨大樓買的，“因為有次去逛的時候，遇到了降價，我覺得很值。”

　　這就是國內家電賣場們部分誤區形成的原因，過度追求銷售使他們忽略了這樣一個事實：賣場從來都不能從所有的消費者那里獲利，和一些人做交易很賺錢，但是和另外一些人做生意卻會虧本。他們的贏利邏輯就是要從蜂擁而至的人群中，找出讓自己賺錢最多的那部分消費者，小心地將他們分離出來，然后將店面重新布局，讓雇員致力于把產品服務提供給這部分高價值的消費者，由此鼓勵他們花更多的錢(買更多的商品)并且時常光顧。

　　百思買轉變的邏輯基本都源于此，2003年夏天，它在一些店中試驗了這種想法，隨即在2004年選擇美國西海岸推出了“細分化”的商店轉型計劃。這就是所謂的“客戶中心戰略”。百思買為此投入了5000萬美元，在全美超過一半的店鋪實施轉型。

　　它把自己在北美的目標客戶群細分為：小型企業主、富裕的專業人業、居家男性、繁忙的家庭主婦、年輕的時尚發燒友，每家轉型后的商店將滿足5個獨特客戶群體中一到多個群體的需求。自從將傳統的商店經營轉變為以客戶為中心的運營模式后，這些試點商店的銷售額與毛利率都遠大于其它商店。

　　在擁有了高度用戶黏著度后，百思買的盈利方式豐富了很多。雖然不對外界公開具體數據，但分析人士稱，百思買的利潤空間并不完全在于銷售電子產品本身，也包括賣出產品同時搭售的保修：消費者可以選購保修年限，這就相當于針對電子產品的保險業務。外界估算，每單保修50%到60%的收入歸百思買所有，僅此一項就為百思買提供超過1/3的利潤。

　　強大的零售終端提供給其巨大的產業鏈話語權：百思買能夠對工程師、設計師和工廠直接下命令，要求在120天內生產特殊電子產品。它甚至告訴好萊塢大亨們，哪些電影適合變成DVD，哪些DVD能夠熱賣。它還可以選擇一些被看好的產品，先于其他零售同行數個月在自己的連鎖店內銷售。

　　【百思買的變數】

　　國美總經理翁向煒最近對外宣布，國美現在“每30小時就能開出一家分店”。相比之下，2003年就進入中國的百思買給人的印象實在過于慢條斯理。百思買解釋說，過去三年，它幾乎把全部精力集中在收集市場數據、調查消費者偏好上。收購了五星后，以它過去的行動規律看，百思買仍舊不會在對五星的整合上急于求成。

　　實際上，在與百思買合作之前，五星已經開始了賣場改造。當不久前百思買的幾位總監級別人物來到五星電器位于南京山西路的旗艦店訪問時，他們所看到的賣場環境，已經比之前國內通行的擁擠嘈雜的家電大賣場好了很多。一層手機的陳列柜臺換成了合金框架，玻璃臺面的邊角都被磨圓以防傷到顧客，柜臺在不知不覺中被調整成了最適合人把胳膊撐在上面觀看的高度。為了保證采光，4層樓里的賣場天井上從欄桿直鋪到

天花板的廣告位都撤了，五星在這里貼滿國際家電廠商20年來的經典廣告，這是他們在塑造企業文化與國際接軌上的嘗試，雖然目的性有點含混，至少員工和顧客都很喜歡。

　　但是，向百思買靠攏，遠非改造環境這么簡單。改變雇員的思維方式和商業模型的風險，對百思買這種老手來說也是存在的——就連它自己在美國也并未能順利快速推行以顧客為中心的改革。在2003年首先試點的店中，同種商品的銷量達到普通店的3倍，這樣的結果讓百思買有點冒進。到2005年11月30日，在僅僅三個月的時間內，它在自己的154家店改變了銷售模式。看上去一切都在軌道上，之前的試驗使得員工和產品結構基本確定，秋季下發到各店的運作手冊面面俱到足有4英寸厚——CEO 安德森和他的智囊團假定接下來店面的轉換就像開開關那么容易。但是他們的如意算盤打錯了，預料中的那種飛躍增長沒有出現，新店中同種商品的銷售增長僅僅比普通店的高出一點。“改變的速度太快，我們可能把人有點搞糊涂了。” 安德森不得不承認。

　　零售環境是如此變化無常，一些眾所周知的概念也可能發生錯誤，比如說服務——誰都知道服務的重要。為此，百思買買下了一個從事PC維修和安裝的小公司Geek Squad，到2005年，所有的百思買店都有了Geek Squad區，他們為顧客提供從殺毒到搭建無線家庭網絡的各種服務。但是在2005年，因為消費者對純平電視的需求量大增，使得對服務人員的需求也快速膨脹。百思買不得不迅速招募了1萬名技術人員，Geek Squad現在員工超過了1.2萬人。在它的2007財政年度(從今年2月26號開始)，百思買必須從剛超過10億美元的銷售收入中獲利2.8億美元，才能在服務的利潤和成本里取得一個令人信服的平衡。

　　因此，為了穩妥起見，在今年8月13日，汪建國宣布自己要著手改建業績最好的門店——南京新街口賣場，百思買在其中施加的影響仍舊是有限和謹慎的。五星計劃整個改造投入1000萬元人民幣，但從給外界提供的信息看，新店更多地是在顧客體驗和環境上下功夫。百思買向汪建國承諾，他們將“提供像自助餐一樣的選擇”，這意味著對五星開放自己的所有資源，如信息系統、人力資源的績效考核系統、培訓等。

　　“如果把五星比喻成還在種田，我就是個卷起褲腳的農民”，剛剛成為百思買中國區高級副總裁的汪建國說。在他看來，現在五星的模式變革跟百思買17年前的嘗試之間有共通之處。比起之前的瘋狂圈地，他現在樂于花點時間在其中精耕細作。

　　“在這個市場上，必須要考慮到所謂的中國特色。”一位跨國家電廠商的中國高層警告說。他的公司在北美地區是百思買最密切的合作伙伴。但是他并未對百思買在國內的行動特別看好，其原因不一而足：中國人對價格特別敏感，中國家電企業的發展本身就是畸型的……舉例而言，在中國市場，洗衣機里主宰未來發展方向的產品是滾筒式洗衣機，這種技術門檻相對高、利潤也高的產品市場事實上被惠而浦、西門子、

伊萊克斯這幾個國際家電廠商主宰著，這些國際標準趨同的產品目前再降價也不會低于3000元左右。而像雙缸、波輪這樣技術門檻低的產品則是國內家電廠商同質化混戰的戰場，在這里，他們唯一能想到的手段就是降價——從產品到銷售，整個家電產業鏈條的優化不光是賣場一個環節努力就能改變的。

　　“現在誰也說不準未來，”該跨國家電廠商中國高層半開玩笑地說: “我們又不是職業算命的。”

　　“畢竟這是在中國，這個地方的環境之復雜足以讓很多事情在執行的過程中變味。”他說：“改變需要耐心。”

　　似乎是為了證明他這個結論，讓我們回到本文一開頭提到蘇寧珠江店。一個初來乍到的消費者一進店門就被一樓店面超市式的陳設嚇了一跳，這個情形迥異于他之前在家電賣場所看到的封閉式柜臺。他疑惑地問身邊一個“家電顧問”(他們代替了過去的廠家促銷員)：“這是超市么？”

　　對方回答：“不，這是蘇寧的新模式”——這是一個沒有任何差錯的標準回答。

　　但是在看到消費者猶豫的表情后，習慣占了上風，這位家電顧問趕緊解釋說：“其實這里還跟以前一樣，還是家電賣場。”