寶潔開始消化吉列

　　對吉列的消化吸收給寶潔帶來了深刻轉變的動因

　　□實習記者 劉姝

　　以570億美元“鯨吞”下吉列一年半之后，寶潔開始消化這家擁有100多年歷史的男士日用品巨頭。目前看來，并未出現人們擔心的消化不良。寶潔公司今年8月2日公布的財報顯示，寶潔上財年銷售收入上漲20%，達到682.2億美元；第四財季的銷售收入同比上漲25%，達到178.4億美元。同日召開的2006年第四季度電話會議中，寶潔CEO雷富禮表示，由于整合吉列公司進展順利，寶潔公司2007財年將擁有良好的發展前景。首席財務官達利則對下一階段的整合“充滿信心”。

　　自創立以來的一百多年中，吉列以高質量的產品在世界市場享有盛譽，該公司的幾大品牌風行全球，在美國、歐洲以及拉美市場分別到達了68%、73%和91%的驚人占有率。去年1月，寶潔以570億美元收購吉列，正是看中了兩家公司在健康及個人護理業務上的互補性。在接受《財富》雜志訪問時，雷富禮說：“我們可以順勢增加3—5個吉列的品牌，而無需增派任何銷售人員。”將吉列旗下五大品牌——吉列、歐樂b、博朗、金霸王、鋒速3收入囊中，不僅使寶潔自信滿滿地進軍男士護理領域，而且帶來每年數十億美元的收入。更多吉列品牌的加入，使寶潔旗下品牌增加到21個，極大增加了寶潔與顧客間親密接觸的次數。合并后的寶潔公司，有2/3的業務擁有全球市場占有率第一的地位，成為世界上最大的日用品公司。

　　雷富禮將這筆買賣稱為“絕配”，近年來，寶潔和吉列都有非常強勁的經營表現，寶潔在女性個人護理產品方面擁有絕對優勢，吉列則在男性護理產品領域擁有諸多頂級品牌。雖然2005年全球男士美容護理用品的收入約為160億美元，比女士用品1240億美元要少得多，但卻以14%的速度增長。而對于吉列來說，這次并購使吉列可以借助寶潔在發展中國家成熟的分銷渠道取得快速的增長。早在1990 年代，寶潔的產品就已經遍及了中國500多個城市。吉列董事長兼CEO吉爾茨說：“這一收購對寶潔和吉列都是歷史性機遇的實現，我們將聯手建立最好的消費品公司。”

　　目前的事實證明，雙方的美好預期沒有落空。不僅并購之后的整合進展得很順利，而且對吉列的消化吸收甚至給寶潔帶來了深刻轉變的促動因素。“收購吉列是一劑催化劑，是一劑改善公司整體運營和引領公司深刻轉變的催化劑。”雷富禮表示，整合吉列的難度要比預期小得多。

　　寶潔收購吉列是為了保持企業持續增長，并擴大企業業務。如何恰當讓它們融入到同一個機體之中，是寶潔面臨的真正考驗。日前，除了產品線，吉列還為寶潔帶來信息技術應用方面的新能力，比如新的購買終端(POP)技術，強有力的信息儲備、修復和分析技術，可以使銷售商知道每一天哪里有多少產品被賣出去，使制造商可以掌握消費者的需求、喜好、購買習慣等對于產品成功至關重要的信息。吉列公司副總裁坎特威爾正是將無線射頻識別技術(RFID)應用于企業供應鏈的佼佼者。隨著吉列歸入寶潔門下，RFID也成為寶潔強大的技術資產。“我們已經開始了成本的融合，也開始了‘收入協同計劃’。”寶潔首席財務官達利在回答匯豐分析師提問時說。

　　即使是成功的整合背后，也總是伴生著不可避免的磨合之痛。渠道風格上的不同曾經是寶潔和吉列合并整合要面臨的最大困難之一。吉列以高質量產品享譽全球，但在物流管理上問題重重，庫存過高、產品周轉率低的現象雖然在2002年公司進行產品供貨鏈的重組后有所緩解，但通常吉列的經銷商會比寶潔的經銷商多出4-6周的庫存周期。過去一年多的第一階段整合中，寶潔為解決產品供應鏈和庫存方面的問題，采取縮減供貨時間、加快市場反應和減少吉列庫存的方式，把除博朗外的吉列產品全部并入寶潔自身的經銷渠道。然而隨之而來的負面效應是，由于庫存的減少，本季度吉列刀片和剃刀凈銷售量也減少了5個百分點，降至11.6億美元。在亞洲一些國家和地區，由于吉列的產品被并入寶潔自身的銷售渠道，導致銷量下降。

　　在消費品行業不景氣和利潤空間萎縮的今天，吉列的加入是否會使寶潔沉穩地走在行業最前端，同時使吉列在寶潔的肌體中得以延續它的輝煌，現在就下結論還為時尚早。