全球頭號消費電子零售商牽手中國第四大家電零售商的臺前幕后

　　文/本刊記者 周 一

　　穿過擁擠的南京市中山路，經過毫不起眼的華僑大廈大門，爬上窄窄的樓梯，在二樓拐角處看到一個醒目的“五星電器”的標識，就到了在中國家電零售業排名老四，年銷售收入146億人民幣的五星電器總部。一個月前，剛剛在中國家電零售業投下一顆深水炸彈的五星電器看上去平靜如常。靠近辦公區的壁掛電視上正在播放百思買——五星電器合資公司的宣傳片，鏡頭里，明黃色的百思買的標志藍色從大洋彼岸漸漸拉近，由模糊逐步變得清晰有力。

　　2006年5月29日，五星電器和全球最大的消費電子零售商百思買(Best Buy，NYSE:BBY)電器的合資公司——江蘇五星電器有限公司正式揭牌。百思買出手9.45億人民幣以增資擴股方式獲得合資公司51%的股權。

　　巨頭們很快便如坐針氈了，國美黃光裕并不掩飾對“百思買模式能否適應中國市場”的質疑，而張近東則表達了對外資企業“超國民待遇”的不滿，并半真半假地表示，未來將考慮把蘇寧總部遷出南京。

　　5月底媒體傳出冤家路窄的三大掌門黃光裕、張近東和陳曉突然間破天荒地在上海、南京兩地頻繁密會，盡管對于密談內容三方諱莫如深，但業界似乎第一次嗅到了某種合縱連橫的味道。

　　艱難的談判

　　2006年4月，百思買在上海秘密召開全球董事會，五星電器董事長汪建國應邀前往。在董事會會議的間隙，汪建國第一次見到了百思買的董事長兼創始人理查德·舒澤。盡管他事先做過功課，但這位在零售業打拼逾40年的傳奇人物一古腦拋給汪建國的問題，還是完全出乎他意料。

　　理查德·舒澤問道：“顧客進入五星之后，營業員怎樣接待，第一句話說什么，第二句話呢？如果對方是男性營業員會講什么，女性又會講什么呢？”“產品的價格如何制定，為什么確定這樣的價格，有什么樣的比較？”“顧客對賣場如何評價，你關注這些評價了嗎？”……

　　此前汪建國準備展開的諸如“中國市場的特點”、“五星新的發展戰略”之類的話題，并沒有派上用場。汪建國如實回答了理查德·舒澤的提問，盡管答案并不盡如人意，但汪建國的誠懇還是令后者印象深刻。理查德·舒澤后來形容汪建國是一個“富于合作精神、胸襟開闊、有專業思考”的企業家。

　　早在一年前，汪建國與百思買已經開始接觸。其時，百思買對中國市場已考察數年，并于2003年在上海成立第一家采購中心。實力雄厚又不想從頭開始的百思買決定采取以收購為主的戰略。其中國區高級總裁呂維民旋即與國美、永樂、五星三家零售商秘密接觸。

　　接受《中國企業家》獨家采訪時，汪建國透露，因為文化相似、優勢互補以及共同的做大中國市場的夢想，使他們走到了一起。而百思買董事局副主席Al Lenzmeier則解釋說，“一年半前我們開始跟中國家電零售商接觸時，我們并不是想找中國最大的家電企業合作，我們看中的是一個公司在文化方面、價值方面和管理能力方面要有非常好的資質，而五星具備這些特點。”

　　一年間，雙方談判小組在南京、上海和美國三地輾轉，也數次經歷了無法繼續、拂袖而去的局面。以國際部CEO Bob Willett和中國區總裁呂維民為首，百思買先后調集了國際投資部、財務部、法律部的各路高手，與五星展開談判。對談判的細節，汪建國不肯詳解。但對五星開放股權的原則，汪建國列舉了三條：一，保持五星品牌不變；二，原管理團隊保持相對穩定的操作；三，堅持本土化運作。汪建國稱這些想法和百思買幾乎沒有沖突，“他們非常尊重我們的團隊，并不是想把美國先進的管理系統簡單強加于五星。”

　　但汪建國亦不諱言，談判是在互相妥協中推進的。在控股權問題上，雙方遇到了最大的沖突。從2004年為五星尋找投資人開始，汪建國從來沒有動過出讓控股權的念頭。“這種不舍，很大程度是出于情感的角度，自已一手創建的企業，付出那么多心血，很難割舍。”但控股收購是百思買過往股權投資的前提。

　　在談判僵持不下時，百思買向汪建國建議去美國看看百思買，這期間汪見到Geek Squad的創始人。2003年，百思買并購了針對個人及公司用戶電腦維修與支持服務的Geek Squad，并購后Geek Squad在維修界樹立了身手不凡的“IT警察”的形象，員工們穿制服打領帶戴警徽，互以代碼相稱，而工作如火警，晝夜值班，開著專用小車走街串巷隨時準備救“機”。兩年來Geek Squad年年保持高速增長。

　　為了說服汪建國，理查德·舒澤本人最后親自出馬。據說在一次深談中，理查德·舒澤不惜承諾說，“在中國市場你說了算，我這里就是你的通道，有什么不滿意的地方你可以直接來找我。”

　　要不要出讓控股權，汪建國開始了新的思考。“假如他們像財務投資人那樣強調短期回報的話，假如他們列出對賭條件，即使我控股又有多大意義呢？”“從未來發展的角度來看，放棄控股權對企業發展并不是壞事，可能是好事。”

　　百思買也遇到了難題，汪建國要求放棄直接收購采取增資擴股的方案。2001年就嘗試在資本層面為五星創造新起點的汪建國研究了國內外大量并購案例，“大吃小會遇到文化的阻力，而小吃大通常會消化不良，我借鑒了很多經驗，所以我不希望是五星股權的簡單變賣，而是他們在我們的盤子上注入資金，這個代價遠遠高于他們最初的設想。”汪建國說。

　　雙方最終在2006年5月11日達成協議，百思買出手9.45億人民幣以增資擴股方式獲得合資公司51%的股權。因為對原管理層價值十分看重，百思買承諾，不會向五星派出任何職位高管，但會派遺專業團隊前往五星展開對口培訓，至于五星想要獲取怎樣的提升，完全是“自助餐式”的。

　　為了獲得五星員工對合資的支持，百思買緊急策劃、制作了上文提及的百思買-五星電器宣傳短片。雙方合資的消息在5月12日中午1點，通過五星電器一百多家賣場的視頻系統向全體員工同時發布。6天后，在南京希爾頓飯店，Bob Willett率領的百思買團隊與五星高管們正式握手。

　　五星的焦慮

　　中等個頭的汪建國現在看起來更像一個跨國公司的高管。面目俊秀的他，衣著考究，在回答提問時字斟句酌、態度平和，長于溝通卻并不浮夸，沒有咄咄逼人的霸氣。

　　1981年，剛剛畢業的汪建國服從分配來到了江蘇省商業廳，十年后他進入商業廳直屬的江蘇五交化公司，組建開發部，并首次將洗衣機、空調批發等業務引入五交化公司。1998年，汪出任五交化總經理。這一年，商業廳開始對五交化公司進行轉制，38歲的汪建國和其他數十位高管接手了商業廳轉讓的五交化大半股權。當年年底，五交化更名五星電器，轉而大量涉足家電零售業務，并逐步退出此前經營的五金、百貨、化妝品等業務。

　　2001年，五星電器開始進軍家電連鎖業態。其時在北方國美電器已經擁有30余家連鎖門店，在南方蘇寧電器正以平均40天開一家店的速度擴張，而永樂已經成為上海市場的領導者。作為這個市場的后來者，汪建國采取了“局部優勢、區域領先”的策略，先在南京及周邊郊縣密集布點，獲得一定的“聚焦”效果之后，逐步向江蘇和安徽兩省滲透。前后四年間，憑借在蘇皖浙三省的“蜂窩狀”布局，五星成為該地區的區域性霸主。蘇皖浙是國內最富庶的區域之一，聚焦策略使五星不僅得到了良好的利潤回報，還在三年間創造了國內連鎖產業的最高增長紀錄。2003年五星年銷售額約為51億人民幣，第二年翻番至93億，2005年則高達146億，與排在第三位的永樂僅有12億的差距。2004年和2005年憑借102%和69.6%的增長率，五星成為國內連鎖企業的增長冠軍。

　　在高速增長的同時，資金和管理的瓶頸開始困擾五星。2004年6月和7月，國美電器和蘇寧電器先后在香港和國內A股上市，2005年1月永樂也靠后來備受爭議的對賭協議獲得摩根士丹利5000萬美元的投資，并在9個月后登陸香港主板市場。這一時期家電連鎖業的競爭被業內概括為“得資金者得店面，得店面者得天下”。

　　倍感壓力的汪建國不得不頻繁約會各路投資人。從1998年第一輪改制完成后，汪建國就開始以“準上市公司”的標準規范五星的運作。2001年，汪建國為五星設計了“先私募后上市”的路徑。2004年，五星管理層收購了江蘇省商業廳剩余的五星電器股權，至此汪建國個人持有五星電器32%股權，其余68%由其他高管和員工共同持有。在2002年至2004年間，汪建國先后接觸了近百家境外投資銀行、投資中介和一些跨國公司，其時亦傳出五星試圖向幾家國際投行轉讓30%股權的消息，但融資始終未果。汪建國向《中國企業家》透露，2004年五星電器與一家國際金融機構曾達成協議，正當對方雄心勃勃試圖帶領五星在香港上市時，2005年1月，國家外匯管理局發布“關于完善外資并購外匯管理有關問題的通知”，這個規定的橫空出世直接堵塞了多數民企的海外上市之路，五星與那家國際金融機構的合作計劃亦由此告吹。

　　其時投資界普遍的“對賭”協議和對短期目標的看重，使汪建國對股權開放更加謹慎。汪建國說，與投資人的廣泛接觸使他越來越清晰地意識到資金唾手可得，但資金并不意味持續的競爭力，以及經營體系的全面升級。

　　在對投資人的期望越來越明確時，百思買恰好主動走進了汪建國的辦公室。

　　1966年，理查德·舒澤在美國明尼蘇達州創建了名為“音樂之聲”的百思買的前身。1989年百思買成為美國最早的向“超市”新型業態轉型的企業。2005年，百思買營業總額高達270億美元，凈利潤高達9.34億美元，其在北美和加拿大地區擁有約1000家門店。但這家500強公司在國際化擴張方面其實非常保守，2002年在美國獲得領導地位的百思買收購了加拿大的“未來之店”并首次進入國際市場。一年后，百思買在加拿大開出首家百思買門店，通過雙品牌策略百思買在加拿大獲得迅速擴張。而直至今天，其在上海的首家門店還沒有正式開業。

　　與國內家電零售商鮮明的價格導向不同，百思買堅持“顧客中心”，針對五大細分客戶群，百思買推出了非常有針對性的不同的營運方式。這種以服務價值為導向的經營模式恰恰代表了未來的零售業發展趨勢，勢必會吸引消費者中較富裕的人群。

　　在前往美國考察時，百思買強大的后臺信息功能使汪建國頗為震動，“百思買擁有一個僅次于美國國防部的十幾萬平方米的信息中心，僅在2005年信息

　　鯰魚還是巨鱷？

　　在新五星揭牌儀式上，一向低調的汪建國向業界拋出了重磅炸彈。他說，五星將選擇自建網點與收購并舉的方式擴張，不排除進入北京、上海、天津等特大城市。

　　而比這些計劃更具沖擊力的是汪建國提出的“五星要改變行業潛規則”的決心。這個46歲的中年人以不露聲色的溫和語調表示，“流通企業倒逼式的操作模式，占用供應商貨款和收取各種雜費等不良潛規則影響了家電零售業的良性發展”，“現在工廠和銷售雙方都處于膠著狀態，都不愿意放棄市場控制權，某些企業把頭帶壞了，使得工廠不得已逆潮流而動，開始自建渠道……”他說，“強調供應商價值是百思買與五星過往始終堅持的方向。”

　　另一個吸引供應商的是，在百思買的規劃中，新五星將承擔起為百思買全球1000家門店組織采購傳統家電的業務，這也將使新五星獲得更好的采購優勢，更具差異化的商品。

　　7月9日，汪建國飛赴美國。在百思買總部——新的指揮中心，汪建國要逐步熟悉百思買的全球供應商，要體驗并參與百思買的采購談判等。之后汪建國將在加拿大“未來之店”呆上一周，“和那邊的負責人共同辦公，把百思買的雙品牌模式復制到中國來。”