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中國汽車業最大規模的合資案終成正果
文 本刊記者 于欣烈 宦璐
十堰在群山中。2002年2月22日，當時任日產汽車CEO的卡洛斯?戈恩第一次來到這個偏僻山城時，不禁勾起了他對故鄉黎巴嫩的回憶——郁郁青山連綿起伏，一個生機勃勃的汽車
之城依山而建。
在十堰市中心，有一個小型廣場，正面山坡上建有一座社會主義風格、非常氣派的建筑物。它不是市政府大樓，而是東風汽車原來的總部大樓。而在蜿蜒相連的山谷中，遍布著東風汽車的工廠。這個因東風汽車的落戶而從“人民公社”發展為一座城市的地方，正在進行著一場史無前例的大規模試驗。在中國國有企業改造史上，一家著名的國資委直屬國有企業將核心業務轉移到與外資的合資公司中，并將經營權交給外國人，這種情況是絕無僅有的第一例。 這意味著，它更需要業績的證明。2005年，由日產汽車和東風集團對半出資成立的東風汽車有限公司(以下簡稱“東風有限”)的表現令所有人大吃一驚。該公司旗下的東風日產乘用車公司全年共實現整車銷售157516輛，年銷量凈增近10萬輛，增長幅度高達160%。東風日產不僅重回國內轎車十強行列，同時還創造了2005年業界同比最高增長速度：中國轎車產量同比增長27%，但整車利潤同比下降了38.4%；而東風日產以10%的營業利潤率名列國內廠商第一，營業利潤總額近25億元人民幣。
就在一年前，這家合資公司的命運還在經歷因糟糕業績而引發的質疑。2004年，它只賣出了約6萬輛日產轎車，同比下降6.6%。其位于廣州花都的乘用車生產線甚至一度停產，在乘用車市場的占有率跌出“十強”。而當時新進入中國市場不久的北京現代同時期則以14.4萬輛實現了176%的增長。中國整體轎車市場同比增長就達到了15%。
日本業內人士和市場分析師由此對這一合資案例提出質疑：“效率低下且落后于時代的國有企業設備，有超過1000多億日元(10億美元)的價值嗎？”東風有限總裁中村克己如此反駁：通過詳細比較合資的風險與商機，日產最終做出的結論是，即便是出資1000多億日元，也是機會更大。
【改造東風】
2003年11月，東風有限成立4個月后，中村克己向全世界宣布了2的3次方中期事業計劃。在該計劃中，東風有限承諾在2007年實現銷售62萬輛轎車和卡車，獲得800億人民幣銷售收入。同時達到10%的營業利潤即80億人民幣。實現該目標意味著以2003年為基準，東風有限2007年將會達到2倍的銷售量、銷售額和利潤。這對于擁有商用車、乘用車業務、零配件業務的東風有限來說，無疑是一個非常具有挑戰性的計劃，為此，東風有限將投入150億元人民幣。
中村克己的目標管理模式具有非常強烈的戈恩色彩：重視戰略目標制定，重視工作過程的管理。這個以戈恩為偶像的日本人，得到了“成本殺手”的言傳身教。1999年，當戈恩第一次代表雷諾到日產談判時，時任日產經營企劃室主管的中村克己作為成員參加了談判。當一位日產副社長向戈恩提到要采取措施降成本，降低一兆億日元的時候，戈恩便深入追問了相關細節，卻發現當時的日產對這個成本削減計劃根本沒有具體執行的方案。戈恩一邊拍著黑板一邊說：“這個計劃如果不和實施統一起來有什么意義？”戈恩這種與當時日產高管完全不同的做法，給中村克己留下了非常深刻的印象。這也成為如今中村克己十分強調執行力的原因之一。
自從2的3次方計劃宣布之日起，中村克己所做的事情本質上只有一件：基礎管理改善。所謂基礎管理改善，就是中村克己要導入先進企業的目標管理模式，全面持續展開QCD(Quality Cost Delivery)改善活動，建立KPI(Key Performance Indicator)業績評估體系等措施。
這由原東風汽車而轉入東風有限的7萬多名中方員工已經按照原有的方式工作了幾十年，這種慣性在商用車公司表現得淋漓盡致。中村克己在車間庫房里，發現大多數堆放的零件沒有明確的品名、數量和規格標識，擺放不合乎標準，很容易造成磕碰成為安全隱患。有些貨架上的東西都蒙上了灰塵，利用率低而又占用了庫存。
這一切都阻礙了中村克己實現高營業利潤的目標，他要做的就是改變原有的缺乏標準化的管理方式。他任命QCD專家三野豐為QCD總部總部長，將日產的生產方式導入到東風有限——這是一項宏大的工程：他要改變這7萬人的工作習慣。實際上，以前東風也導入過許多國外的先進管理經驗如全面質量管理等，但每一次的引進都像是一次運動，推行一段時間后就趨于形式化了，這種痼疾為現在推行的QCD改善制造了障礙。一方面員工并沒有真正地掌握方法，但另一方面卻認為這些東西自己都學習過而不去認真領會。
QCD改善、KPI等管理方法其實并不是日產的特別發明，其實幾乎每個跨國制造企業都在做類似的事情。但同許多合資企業不同，中村克己并不打算把一些日產生產模式直接復制過來。
日產派駐的員工近100人，有近一半人員都在QCD總部工作。這些不會說漢語的日方技術專家，每天都下到廠里面和工人一起干活，一點一滴地糾正工人們的錯誤習慣。中村克己告訴員工們：QCD就像中藥，要堅持服用才會有效。
積極在方法和細節上改變員工的同時，中村克己也將QCD改善納入到公司的體制中來，把QCD改善工作分解成很具體的KPI指標來完成，直接聯系到員工的經濟效益。摩擦難免，中方高管和員工則盡量努力適應日方的管理方法。當原有觀念與新的工作方式有分歧的時候，總是先按照日產專家的方法去做，在實踐的過程中掌握新方法。
改變明顯發生：目前東風有限的重型卡車年生產能力由過去的2萬輛提升到現在的11萬輛；原來40分鐘生產一臺車，現在縮短到6分鐘一臺，生產線由過去只能生產2個品種拓展到160多個品種；而單臺平均銷售收入從6、7萬元提升到21萬元。在2005年中，通過實施QCD而改善工作流程的商用車車架廠完成了東風有限對它下達的14項指標，制造費用成本下降13.3%、物流成本直降12.94%，共降低企業成本2800萬元。2005年上半年，東風有限商用車公司通過管理改善降低成本2.66億元。
中村克己目前走過的工廠甚至超過了中方高管，是董事會成員中最多的。在十堰，他一有空就會去東風有限下屬的50多個部門和工廠，每次都要聽取廠長的匯報。最初廠長們的匯報往往長篇大論而大而不當，在中村的要求下，現在廠長們只用關鍵數據做滿4張演示文檔，一個小時內就能夠結束匯報。聽完廠長的匯報，中村就下到車間的生產線，向工人了解具體細節，最后回到辦公室與廠長們討論下一步的改善方法。
戈恩最初在雷諾的成功使他得到了“成本殺手”的綽號。而在日產復興計劃中，關閉工廠、要求供貨商降價等強硬措施是戈恩進一步執行自己計劃的基礎。但不論是在雷諾還是日產，戈恩都擁有絕對的權利來貫徹自己的想法。
中村克己面臨的情形完全不同，雖然他深得戈恩的管理精髓，但他目前掌控的是一家權力對等的中外合資公司。合資談判時，中方堅持“人隨資產走，先合資再分流”的原則，以此來保證大多數東風老員工的利益。在東京談判時，日方甚至曾經要求中方迅速提交進入合資公司的東風下屬公司人員名單，擔心在漫長的合資談判期間，東風會向合資公司塞入更多的員工。最終，時任東風汽車總裁的苗圩與戈恩達成一致：合資公司在冊人員可以按照5%的增減進行調整，超過部分通過分流到非合資部門的方式進行安排。
為了幫助中村克己在管理7萬名員工的前提下實現利潤目標，戈恩派來了3名能干的高管。負責采購的長野繁樹、負責乘用車的吉田衛以及主管財務的小松篤司。這四名東風有限日方高管與中方委派的徐平、李紹燭、童東城和歐陽潔組成了最初的東風有限經營管理委員會，每個月，他們會召開兩次委員會會議來制定合資公司的重大決策。后來，長野的職位由日產北美副總裁大谷俊明接替。在這個力量對等的董事會里，以前開會經�？梢钥吹匠吵梢粓F的現象，而現在的高層經營人員管理會議上，大家已經養成了不管尊卑位序，按事情的重要程度發言的習慣。
在當初合資談判時，在東風有限里保持黨組織是中方談判的底線，這引發了戈恩的擔心。但事實上，黨組織的存在有力地支持了公司管理層的工作。中村克己承認：“現在東風有限的黨組織從來不會對公司制定的方針多說什 么，對經營層制定的計劃是非常尊重的，也是非常支持的�！庇绕涫窃谏逃密嚭土悴考䴓I務出現在困難的時候， 員工的穩定還是依靠黨員的模范帶頭作用和政治思想工作來完成的。
在十堰工作了近3年時間，中村克己也有了一些變化。早期為名片印錯就會當眾大發雷霆的他已經學會保持微笑，身邊的人已經極少能夠聽到他的咆哮。
在十堰，中村克己每天工作幾乎就是由若干個會議組成，晚上加班是他最正常的工作狀態，如果哪天他發現自己突然沒什么會議要參加，馬上就找他的翻譯劉國亮：“我們現在還有哪個市場沒有跑過？馬上安排出發吧�！�
【艱難磨合】
但嚴格遵守規則和周密計劃的管理風格，則讓成立之初的東風有限動作有些僵硬遲緩�！爸钡�2的3次方中期計劃出臺，預算做出來，才感覺大船開始出航�！睎|風有限經營規劃總部本部長中山太郎說。
東風有限成立后，高層疲于制定合理的目標、QCD改善等工作規則，循序漸進的工作方式在特定的時期并不適合多變的中國汽車市場。2004年，豐田花冠、標致307、三菱歐蘭德、福特蒙迪歐等新車型紛紛上市，但由于受制于長時間的合資談判以及制定發展目標，日產轎車產品線上只有陽光和藍鳥兩款舊車型苦苦支撐。銷量得不到新車型的帶動，自然表現不佳。天籟高檔轎車按計劃在2004年10月份才上市，量產時其零部件本地采購率居然達到了約55%。東風有限副總裁任勇向《環球企業家》承認，中方重視的是速度，日方重視的是品質，如何達到兩者的平衡需要一個過程。
與地處十堰的商用車公司不同，乘用車公司在“風神時代”就曾經取得過輝煌的銷售成績，2002年前10個月，風神汽車就獲利17億元人民幣。這幫助中方員工建立了相當強的自信。當日產專家希望按照他們理解的方向進行業務改造時，并沒有得到老員工的充分認同：他們認為日產工作人員加入后，整個公司的組織效率降低，對市場的反應速度變慢，并認為日產派駐人員并不是從合資公司的角度考慮問題。
而日方員工則指責中方員工總是不用數據說話，做事都要看領導臉色，不敢堅持自己的意見。 矛盾終于在2004年下半年銷售一落千丈的時候激化到了頂點。當年10月，中村克己親自到乘用車公司了解情況，同時兼任東風日產乘用車公司副總經理的任勇承認公司內部的確出了問題，中村克己要求任勇必須了解清楚中日雙方的矛盾具體在哪些方面。11月，公司向包括高層管理人員在內的全體員工發放了調查問卷，由中方對中方、日方對日方了解最真實的員工看法。2005年1月，中日雙方的高管召開了2天的封閉會議，大家把真實的矛盾和問題拿出來討論。結果發現，正是工作方式的不同造成了沖突，于是決定共同商討一份雙方認可的“游戲規則”，這就是后來被廣為宣傳的《行動綱領》。
歐美和中國人都非常具有邏輯性、個人主義和獨立自主的能力，“而日本人則信賴規則，我個人認為日本人真是個例外�！敝写蹇思簩Α董h球企業家》說。同時這也正是日產目標管理嚴格按照計劃執行、遵循規則的工作方式與中國員工靈活多變的工作方式產生了摩擦。工作方式的不同正是初期合資公司內部有不和諧聲音的主要原因。
管理方式方面的摩擦也促使中村克己意識到，應更重視發揮中方管理人員的作用，任勇和黃剛就是這方面的代表性人物。畢業于清華汽車工程系的黃剛今年38歲，去年10月份剛剛擔任商用車公司黨委書記兼副總經理，是東風有限最年輕的高管。而任勇對中國市場的了解、對銷售渠道和策略的靈活實施，都令中村十分欣賞。在乘用車業務中，正是吉田衛和任勇兩個人的默契配合，成就了2005年爆發式的增長。中村是決策者，任勇是堅定的執行者，但是產品、市場、渠道以及中國布局，則是雙方共同合作的結果。
任勇親歷了風神汽車項目從幾千萬起家到當年成立、當年盈利的輝煌。而實現合資之后，他用18個月以18億元建 造了18萬輛產能的新工廠。同時任勇還運作了東風日產發動機工廠和東風有限乘用車研發中心落地花都。2005年，任勇在保留原職的情況下，升任東風有限的副總裁，同時進入最高8人組成的經營管理委員會。
中村克己希望通過“領航計劃”的實施，幫助自己的管理團隊變得更加靈活，“領航計劃”實際上就是部署SAP的ERP系統。這項計劃正式啟動于2004年4月，截至2006年1月9日，計劃中的實施項目已全部完成。由此，東風有限搭建起一張內部信息平臺。之前每個月需要約10天才能夠做出的公司報表，現在中村能夠在5天之內得到財務報表。這使得在經營管理委員會會議上可以根據最新的數據討論、調整公司的戰略并且快速執行。另一方面，以整個信息系統為基礎的公司運營，則統一了中日雙方的工作、思維方式，從而大大減少了內耗，提高了工作效率。
但還有一些問題并非輕易能夠“解套”。日產全球12萬員工每年的產量高達320萬輛，但東風有限全盤接收了有7萬名中方員工的龐大隊伍，產量僅僅只有40萬輛，和日產全球的效率差距達到5倍。在東風日產乘用車工廠，全員一共4000多人，但僅僅人事部一個部門，就有10多人，而日產全球類似規模的工廠中，人事科員只有東風日產的一半。龐大的冗員迫于中國的國情無法進行有效優化，這也是讓中村克己頗感頭疼的地方。
【從低谷出擊】
在汽車行業制勝的關鍵當然是好的車型，沒有好的產品合資雙方融合的再好也沒有用。乘用車公司在2004年的噩夢主要是缺乏全新的車型，而當年10月份上市的天籟則成為其惟一的稻草。在東風有限成立之前，東風一些市場人員和商品企劃的工作人員就已經到日產參與了開發過程。把一些中國人的審美觀點和功能需求揉入到天籟的設計中去。
盡管一切都在按照計劃進行，中國市場的突然下滑還是令中村克己措手不及。陽光、藍鳥銷售低迷，但他卻不能立即拿出緩解壓力的車型。為了保證產品的質量和利潤率，天籟生產線上的工人必須完成充分的培訓，同時天籟的國產化率還要繼續按照原計劃進行。
在這種情況下，中村克己不得不痛苦地做出了停產的決定，因為日產重視的是利潤而不是銷量。他要求乘用車公司的高管做好穩定人員和新車準備工作兩件事情，因為當時頤達已經準備在花都基地生產。壓力之下，中村克己曾經考慮過是否采用降價的方式來保證銷量，但他認為當時高檔車型天籟即將上市，需要在市場上保持日產的高端品牌形象，“我們決定不采用這種只為了擴大產品的銷量、或者只為了保持工廠生產而降價促銷的簡單做法”。在這個艱難的2004年，這位不論在火車、汽車還是飛機上都能倒頭就睡的日本人，“確實是有難以入睡的夜晚”。
在停產觀望市場的同時，中村克己還從日產總部急調近100名熟練工人加緊培訓中國員工，一個日產員工手把手地帶幾個中國徒弟。最終，天籟提前了2個月于2004年10月上市。 心有余悸的中村克己在騏達、頤達上市熱銷后，繼續保持著推出新品的節奏。今年秋天，東風日產將會推出一款名為軒逸(Bluebird Sylphy)的中型車。軒逸已經在日本市場上市半年時間，目前的銷售狀況已經超出計劃。憑借軒逸的上市，東風日產希望能夠完成今年20萬輛的銷售目標。
在嚴峻的大環境下中村克己并沒有縮手縮腳，投資3.3億人民幣、占地20萬平方米的東風日產乘用車技術中心已經在廣州花都啟用。同時，東風日產發動機工廠也宣告竣工。乘用車技術中心將和日產在日本的技術中心等合作，對今后在中國投入的乘用車車型進行共同開發。同時, 該技術中心通過和當地供應商合作，將有效地推進零部件國產化和降低成本。最新車型軒逸就會采用發動機工廠國產化的發動機。
軒逸的上市是其中一個籌碼，但這還不足以保證在2007年完成2的3次方計劃，中村克己今年的另外一張王牌就是商用車公司即將在5月18日推出的重卡產品D310。這款重型卡車是商用車公司與國際合作伙伴共同開發的新產品。
中村克己對D310相當重視，甚至連產品照片都嚴格保密以防止競爭對手獲得相關信息。他堅持在產品上市前，要為幾名大客戶提供更長時間的試用，得到真實的反饋后再繼續改進產品，甚至因此不惜推遲上市時間。不過中村在今年只為D310定下了約1.5萬輛的不高的銷售目標，他希望這款重卡的強勁馬力能夠推動東風有限在2007年完成沖刺。
2004年日產乘用車令人失望的銷售像濃霧一樣遮住了外界的眼睛，許多人并沒有注意到東風有限的變化。是年，商用車產銷突破20萬輛，超額完成18.72萬輛的必達和挑戰目標，同比增長18.6%。其中中重型卡車突破10萬輛，同比增長36.4%。商用車支撐了東風有限2004年整體的銷售額和銷量，而其則是原來東風集團的主要資產。
2004年商用車公司的成功一方面得益于中村克己對生產管理的精心改造，另一方面則緣于當年中國商用車整體市場銷量歷史性地到達最高銷量，實現同比增長25%。但2004年原材料價格也同比增長了20%，大大降低了市場參與者的營業利潤率。而同時北汽歐曼、重汽斯太爾等競爭產品的銷量迅速增長，成為東風有限商業車產品強勁的新對手。
上一年的購買透支造成了2005年行業整體下滑和低迷。最初中村克己得到的預測數據顯示，中重型卡車的行業需求可能與2004年持平，保持在55萬輛，但實際情況是，整體市場全年銷量只有43萬輛。由于國家經濟宏觀調控等多方面原因，國內各大重卡企業的銷量普遍下滑。2005年重卡市場出現了8年以來的首次負增長，下滑幅度達到40%。市場低迷，中村克己堅持的基礎管理改善顯示了作用。東風有限商用車總銷量為26萬輛，其中輕卡突破10萬輛，中重卡車達到16萬輛。
中村克己為今年商用車制定的銷售目標是25萬輛，只有在完成今年銷售目標的情況下，2007年的中期事業計劃中的30萬輛目標才有可能實現。
面對如此重要的2006年，他并沒有坐等市場情況的改變。東風有限希望通過在委托改裝和消費信貸等方面的突破來完成銷售目標。市場以往的情況都是主機廠把汽車底盤賣給經銷商后，經銷商根據用戶的要求把底盤送至改裝廠，客戶直接在改裝廠購買車輛。這種方式不僅使改裝質量得不到保障，也給售后服務帶來了很多問題。而東風有限則將經銷商、改裝廠和售后服務三網合一，車輛改裝完成后由東風有限的網絡進行銷售，從而使東風有限能夠掌握終端產品質量。
同時，東風有限還為他們提供消費信貸服務。通過消費信貸方式，今年1月份東風有限就實現500輛的銷售，去年全年的銷量則達到1800多輛。
今年3月18日，東風有限還與建行湖北省分行、日本瑞穗實業銀行上海分行在武漢共同簽署了35億元承諾性銀團貸款合同。顯然，日產在中國的計劃，并非僅僅是賣出汽車而已。而另一方面，35億，意味著東風有限從長遠戰略考慮，一旦需要大筆資金，可以隨時隨地獲得 貸款。從而避免資金鏈斷裂的風險。
中村克己在日產汽車的內部民意測驗中，被視為戈恩的第一接班人，得票數甚至高于現任COO志賀俊之。毫無疑問，擁有管理如此復雜的一家合資公司的經驗，是其他候選人所不具備的優勢。但他并沒有為此沾沾自喜：“如果是你，你會愿意成為戈恩的后任嗎？我在日產做得好是應該的。一旦做得不好，別人會認為還是戈恩厲害�！闭f這句話的時候，這位53歲的發動機工程師出身的日本人露出難得的笑容。
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