蒙牛奇：高速成長的模式

　　2006年2月的塞外，乍暖還寒，而位于內(nèi)蒙古自治區(qū)首府呼和浩特南郊的和林格爾蒙牛集團生產(chǎn)基地里卻溫暖如春，在液態(tài)奶生產(chǎn)線車間里，全自動流水線一刻不停地轉(zhuǎn)動，一袋袋新鮮的牛奶從這里“轉(zhuǎn)”出。而在液態(tài)奶生產(chǎn)線幾公里外的蒙牛國際牧場，號稱“五星級”溫暖的奶舍里，從澳大利亞引進的黑白花奶牛，有的在曬太陽，有的在蹭癢癢，有的躺在暖暖的“沙床”上半閉著眼睛休憩，一片田園景象。

　　回顧7年前的蒙牛集團，處于“三無”(無市場、無奶源、無廠房)狀態(tài)，在全國1000多家的乳品企業(yè)中排名最后；經(jīng)過6年的發(fā)展，蒙牛的銷售收入從3700萬元飛速增長到超過100億元。在1999年時，蒙牛還是伊利的三十分之一，而到2003年，蒙牛是伊利的三分之。2002年蒙牛公司以1947.31%的成長速度名列中國超速成長百強企業(yè)第一，成為中國民營企業(yè)的“成長冠軍”。

　　在全乳制品行業(yè)日益激烈的拼殺當(dāng)中，蒙牛乳液集團從1999年的4365萬元銷售額到2003年的51億元銷售額，短短5年內(nèi)，銷售收入增長120倍，在全國同業(yè)排名由第1116位上升至第2位。

　　“蒙牛奇跡”是屬偶然成功，還是市場的必然選擇？蒙牛在6年間快速成長奇跡背后的動因何在？有媒體稱“事件營銷成就了蒙牛增長奇跡”，這是不是事實？

　　帶著上述問題，作者對蒙牛集團副總裁孫先紅先生進行了專訪。

　　只有淡季的市場，沒有淡季的思想

　　孫先紅副總裁介紹，蒙牛從一開始向消費者傳遞的信息就是我們是專業(yè)做乳制品的一個企業(yè)，蒙牛發(fā)展除了有一個優(yōu)秀的管理團隊，強烈的愿景，企業(yè)發(fā)展的明確戰(zhàn)略目標(biāo)工作也是至關(guān)重要的。

　　郄永忠：在全乳制品行業(yè)日益激烈的拼殺當(dāng)中，蒙牛乳液集團在短短5年內(nèi)，銷售收入增長120倍，在全國同業(yè)排名由第1116位上升至第2位。是屬偶然成功，還是市場的必然選擇？

　　孫先紅：蒙牛企業(yè)發(fā)展時間短，成長快，所以人們感興趣。為什么會成長為今天的規(guī)模？實際上我不理解它僅是6年，牛總在伊利工作了16年，來了蒙牛6年，在乳業(yè)里工作了22年。我們整個高層管理團隊，平均乳業(yè)的年齡都是在十幾年，甚至二十幾年，包括中層的一些干部在乳業(yè)的工作年限也都在五六年以上，整個團隊基本上都是從伊利過來的。實際上這就造成了整個團隊對消費者心理的把握及對消費者心理的研究，以及對乳品行業(yè)大的發(fā)展趨勢、生產(chǎn)質(zhì)量的控制、渠道的建設(shè)、甚至渠道的管控，這個能力實際上不是6年的時間。

　　我感到不一定要建議企業(yè)家從發(fā)展速度方面去學(xué)習(xí)，，你只是向企業(yè)宣傳神速，說他6年能做成這樣，企業(yè)都有自信了，弄上一個行業(yè)大張旗鼓地做，有時候恰恰把企業(yè)害了。其實同樣有這樣經(jīng)歷的人出來，6年的時間能做成怎樣也說不定。但是對蒙牛的發(fā)展史不能從6年來認(rèn)識，確切地講至少是15年以上的。因為你做市場營銷，產(chǎn)品的研發(fā)，產(chǎn)品質(zhì)量的控制，渠道，對市場、對消費者，這實際上不是企業(yè)在短期內(nèi)可以做成的，而這6年僅僅是資金的積累，但在營銷的技術(shù)層面的積累不是6年所能完成的。

　　郄永忠：蒙牛的發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)是否始終如一？還是在不同階段或者在企業(yè)發(fā)生困難之時在不斷修改或者修正？

　　孫先紅：蒙牛有一個非常強烈的愿景。對于中國企業(yè)來講，有些企業(yè)今天生產(chǎn)礦泉水，明天生產(chǎn)可樂，后天生產(chǎn)童裝。縱觀它的發(fā)展軌跡，似乎好像沒有太大的目標(biāo)，我指的目標(biāo)是在某一個領(lǐng)域里堅定地做成什么樣，這個目標(biāo)相對來講是模糊的，不明確的，而往往什么目標(biāo)明確呢？就是投機的心理目標(biāo)明確，覺得這個行業(yè)挺好，賺點錢而已。實際上把企業(yè)的發(fā)展看成一種積累資金，或是賺錢的一種投機行為。而一個企業(yè)真正要想發(fā)展，它必須從始至終有一個堅定的信念，堅定的目標(biāo)，始終如一。這樣的話，在企業(yè)發(fā)展的過程中，才能抵御很多誘惑，集所有的人、財、資金精力沿著一個目標(biāo)，沿著一個方向去使勁。

　　蒙牛從開始起步的時候，就確定了要打造百年老店。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略從蒙牛的一些策略上也可以看出來，研究蒙牛的廣告，你可以注意到，從1999年開始，對比我們的競爭對手在廣告中的稱謂，伊利叫“伊犁集團”，光明叫“光明科技”，三鹿叫“三鹿奶粉”。但是蒙牛從一起步的時候，所有的廣告，哪怕是5秒的廣告，15秒的廣告，后面結(jié)尾的時候都是“蒙牛乳業(yè)”，所有的廣告結(jié)尾的LOGO為“蒙牛乳業(yè)”。為什么要這樣做呢？主要向消費者傳遞的信息是我們就是專業(yè)做乳制品的一個企業(yè)，反映了我們從整個戰(zhàn)略上來講，從一開始要做成百年老店就不會離開乳業(yè)，這種企業(yè)發(fā)展的強烈愿景至關(guān)重要。

　　在危機的時候，如果說這個企業(yè)倒下去了，我們?nèi)匀粫�再�?chuàng)造一個，但從來就沒想過修改企業(yè)的戰(zhàn)略，實際上這就是蒙牛的文化，目標(biāo)一旦定了，只修改手段，不修改目標(biāo)。從企業(yè)理念來說，只有淡季的市場，沒有淡季的思想。

　　大戰(zhàn)略看市場，小戰(zhàn)略看對手

　　孫先紅副總裁在外出講課中，經(jīng)常引用比德.圣吉博士的一句話：未來的企業(yè)是學(xué)習(xí)型組織。唯一競爭的優(yōu)勢，或許是比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快的能力。在訪談中，他強調(diào)：大戰(zhàn)略看市場，小戰(zhàn)略看對手。企業(yè)把乳業(yè)

　　郄永忠：在蒙牛企業(yè)成長之初，你們是如何分析乳液行業(yè)市場的競爭狀況？

　　孫先紅：縱觀全世界看，一個地區(qū)有兩家的企業(yè)快速成長，實際上最終的結(jié)果是兩家企業(yè)都發(fā)展。拿我們國家來說，深圳的華為和中興，青島的海爾、海信、呼和浩特的蒙牛、伊利，包括從國外的可口可樂和百事可樂，奔馳和

　　從1999年以后，中國的乳業(yè)成長迅速。另一個角度來看，乳業(yè)這個蛋糕市場做大了，消費者贏了，國家贏了，也就是帶動了整個乳業(yè)大的發(fā)展。任何一個行業(yè)通過一輪的競爭就把競爭對手大量發(fā)展起來，把一個行業(yè)整個帶動起來。

　　郄永忠：您是如何看待競爭對手的？

　　孫先紅：我們經(jīng)常講大戰(zhàn)略看市場，小戰(zhàn)略看對手。每個企業(yè)的市場都有機會，誰生誰死這也是一種市場規(guī)律。因為這種市場不可能說進來多少企業(yè)就容納多少企業(yè)。優(yōu)勝劣汰，對消費者、對國家都是好事。但是總體來講，實際上縱觀全世界來看，競爭是雙贏的。我們常說的一句話，蒙牛、伊犁，親如兄弟，草原品牌是一塊，蒙牛、伊犁各一半。

　　競爭使得消費者得到好處了，企業(yè)也得到好處了。凡是通過競爭活下來的企業(yè)都是優(yōu)秀企業(yè)，伊利也好、光明也好、三鹿也好，以及其他行業(yè)，從某個層面上都是競爭的關(guān)系，競爭的結(jié)果是多贏的。

　　郄永忠：面對區(qū)內(nèi)有伊利這個強有力的競爭對手，區(qū)外有光明、三元等不同競爭對手，在全國不同的市場上，蒙牛的戰(zhàn)略定位是作為一個全國性的品牌還是作為一個地方性的品牌？

　　孫先紅：從一開始蒙牛就把自己定位成一個全國性的品牌，從起步的時候，就是胸懷祖國，放眼世界。在經(jīng)濟管理學(xué)里面，有經(jīng)營企業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其中談到戰(zhàn)略，蒙牛的戰(zhàn)略定位在地域上為全中國銷售。

　　郄永忠：作為一個全國性的品牌，蒙牛如何針對一些地方品牌確定一些有的放矢的市場競爭策略？

　　　孫先紅：針對不同地域和市場，蒙牛的市場競爭策略都不一樣，其中有的是微調(diào)。例如，在中國香港市場，當(dāng)時國內(nèi)的乳液品牌，我們?nèi)サ臅r候當(dāng)時沒有一個，我們是唯一的一個，你面向的是全世界的品牌，日本的、澳洲的，全是國外的品牌。幾年下來，我們在香港市場占有率提升至38%。像在上海，針對上海人注重品牌，我們在牛奶定價的時候，上海定的是最高的，你定的低了，他就感到不滿意，說你是劣質(zhì)產(chǎn)品。本來我們的產(chǎn)品好，我們的價格也定到最高。你中間的利潤空間大一些，經(jīng)銷商渠道上加的勁也多。另一個從消費者的心理活動上，價格低了，產(chǎn)品品質(zhì)就不好了，產(chǎn)品品質(zhì)好，自然價格就是高。他對品牌的認(rèn)識比全中國的消費者要高。

　　舉個例子，在北京市場，當(dāng)時競爭對手全中國的產(chǎn)品幾乎都有，這個時候我們和伊利的產(chǎn)品，基本上在同一個地域，口味是差不多的。但通過我們的細(xì)微觀察就發(fā)現(xiàn)消費者市場的差異，就拿伊利講，當(dāng)年在北京市場叫力樂磚，它是拿一個小管這樣吸的，這個時候如果我們要占有這個市場，我們要拿力樂產(chǎn)品很困難，因為伊利的品牌、知名度、信任度，甚至忠誠度都在蒙牛之上。這個時候你必須讓消費者感覺到你品質(zhì)是好的，于是我們拿力樂枕打北京市場，力樂枕牛奶喝的方式是撕開一個口倒到杯里來喝。這實際上就是利用了消費者當(dāng)時口感的一種提高，他就感覺蒙牛很好。到現(xiàn)在很多人依然跟我說，蒙牛和伊利有啥區(qū)別？無非你蒸發(fā)掉4%的水，我蒸發(fā)掉5%的水，但是你完全可以在飲用方式上讓消費者找口感上的差別。我在2001年被評為“中國十大杰出營銷經(jīng)理人”的時候，寫了一段感言，我說離市場越近的經(jīng)理人越杰出。誰是我們的老師？消費者。誰是我們的專家？還是消費者。只有消費者才是我們研究的對象和崇拜的偶像。

　　品牌的創(chuàng)立，是對消費者心智資源的爭奪戰(zhàn)

　　從“內(nèi)蒙牛”到“中國牛”再到“太空奶”，蒙牛通過介入重大新聞事件、社會活動、歷史事件、體育賽事，迅速提高了品牌知名度與美譽度。隨著市場競爭的升級，充分利用事件進行營銷已成為蒙牛近幾年市場運營的一把利刃。從2004年，蒙牛出手闊綽，以3.1億元的天價成為中央電視臺的廣告標(biāo)王，再到“神五”落地公益廣告、中國航天員專用乳制品，直至2005年與湖南衛(wèi)視共同策劃超級女生。

　　郄永忠：有媒體稱“事件營銷成就了蒙牛增長奇跡”。在事件營銷背后究竟蘊涵著怎樣的生意經(jīng)？

　　孫先紅：事件營銷能產(chǎn)生注意力經(jīng)濟，也就是吸引眼球。在我國特殊這個體制下，實際上蒙牛成功還有一條，我們叫政治經(jīng)濟學(xué)，也就是企業(yè)與政府的關(guān)系，這些都需要用事件營銷的手段達到。

　　事件營銷，在消費者心目當(dāng)中留下了很深刻的印象，幫助企業(yè)贏得發(fā)展。我們每年都會結(jié)合當(dāng)年的情況做好多事件營銷，把蒙牛逐步從內(nèi)蒙牛、中國牛、世界牛來推進的。

　　例如2003年10月16日清晨，中國首次載人航天飛船“神州五號”返回艙順利降落在內(nèi)蒙古草原，當(dāng)全中國人民都在為這一歷史性時刻振臂歡呼之時，一條蒙牛乳業(yè)為中國航天員喝彩的廣告迅速登陸全國各大媒體，距離返回艙安全著陸還不到4個小時。通過這一次活動，讓自身原來是蒙牛的忠誠消費者更進一步堅信蒙牛的產(chǎn)品品質(zhì)，那么還有一部分沒有消費過蒙牛牛奶的消費者會認(rèn)為，中國航天員應(yīng)該講是中國最值錢最健康的一個人群，他們在日常生活訓(xùn)練當(dāng)中，選擇的就是蒙牛的產(chǎn)品，那么自然沒有消費過這個產(chǎn)品的消費者也會消費，當(dāng)然這會帶動一個產(chǎn)品銷量，更主要的實際上是對品牌的美譽度和忠誠度有了進一步的提升。

　　郄永忠：事件營銷對于蒙牛品牌的成長有何意義？

　　孫先紅：在營銷上我們一直把消費者當(dāng)成我們心中的戀人，就是說像男女之間相愛，男孩子追求女孩子，女孩說不清楚為什么就喜歡上這個男孩子，同樣，實際上企業(yè)也把消費者當(dāng)成戀人一樣去追求，同樣也是求得消費者認(rèn)同和認(rèn)可。就是說，用事件營銷的點連成品牌成長的線，因為每一次事件營銷都是一個點，連起來就有助于你這個品牌從知名度到美譽度到忠誠度都有一個成長。舉個例子，任何事件都可以做營銷，中央電視臺當(dāng)年有個叫《商界名家》欄目，采訪我們牛總，當(dāng)時我們想，中央臺這個欄目采訪是不是播出時間不太好，中午12：00，我在內(nèi)蒙電視臺做了一個廣告，實際上是這個節(jié)目的預(yù)告，好多消費者看完了以后，專門那天等著收看，還有一些即使沒看過，他覺得牛總成為中國商界的名家，中央臺能采訪他，自然你的產(chǎn)品品質(zhì)也值得信賴也放心，所以這個是應(yīng)該提高美譽度的一個很好的辦法。

　　像重大事件營銷手段，重大的事件是依附在這個上面的，它可能不是每時每刻都發(fā)生的，其實小事都可以，而且小事件營銷做得好很有意義。比方說企業(yè)員工越來越多，自然年輕人就多，到了結(jié)婚高峰的時候，一般年輕人一結(jié)婚。其他的年輕人一個月的工資基本上都搭了禮錢了，如果企業(yè)通過文化去引導(dǎo)大家進行集體婚禮，像牛總這樣的公司的總裁都親自開車接送員工，我們把這件事也做成一種廣告，就是把那一天整個結(jié)婚的場面全部拍下來，剪成一個30秒的廣告帶，向社會呼吁新事新辦。這種公益廣告的效果更好。

　　覺得市場營銷或者是品牌創(chuàng)立，是對消費者心智資源的一個爭奪戰(zhàn)。從你最初收原奶的品質(zhì)控制開始，一直到生產(chǎn)包括運輸，包括一些售后服務(wù)，整體環(huán)節(jié)應(yīng)該都在營銷范疇里面，所以營銷的好壞就是經(jīng)營企業(yè)的好壞。

　　蒙牛面臨最大的挑戰(zhàn)就是自己

　　孫先紅告訴我們，蒙牛面臨最大的挑戰(zhàn)就是自己，在這位副總裁的營銷筆記中，我們可以看到這樣一句話：蒙牛不是奇跡，他是不斷學(xué)習(xí)，不斷創(chuàng)新的結(jié)果。與所有其他企業(yè)一樣，蒙牛的起步非常艱難。唐僧取經(jīng)，途經(jīng)九九八十一難；我們“取經(jīng)”，也可謂九死一生！但我們堅信只要持續(xù)學(xué)習(xí)，不斷創(chuàng)新，就會實現(xiàn)“百年蒙牛”的夙愿。

　　郄永忠：定位為百年老店的蒙牛當(dāng)前面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？

　　孫先紅：最大的挑戰(zhàn)還是自己，我們經(jīng)常講，包括牛總也講，起步的時候，你一無所有的時候，伊利這么強大，都沒把你“整死”，現(xiàn)在做得這么大；而且乳業(yè)這個行業(yè)，外國企業(yè)即使來也必須在中國建廠，不可能那么遠把

　　郄永忠：蒙牛在高速成長過程中，企業(yè)追求利潤最大化的目標(biāo)現(xiàn)在基本上已經(jīng)實現(xiàn)，作為一個有發(fā)展前途的企業(yè)，以及作為一個有遠見的企業(yè)家，你們?nèi)绾慰紤]企業(yè)的長期發(fā)展方向？蒙牛下一步的打算是什么？

　　孫先紅：從企業(yè)文化來講，蒙牛的文化就是自己與自己較勁。與自己較勁，表面上是一個細(xì)節(jié)，表現(xiàn)出來的卻是蒙牛整個的企業(yè)文化，未來任何一個企業(yè)競爭到最后也就是一種文化的競爭。你這個企業(yè)是什么樣的一種文化？靠文化才能延續(xù)企業(yè)的理念、愿景，一個企業(yè)的發(fā)展才會持久。

　　(作者單位為長江商學(xué)院案例中心)